人力资源服务模式的转型

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1、 咨询诊断外包 人力资源服务模式的转型 人力资源服务模式的转型 ? 引言 引言 在新的经济环境下，人才 是决定企业生存发展的重要资 源，人力资源管理发展到今天 已开始向人力资本管理转变。 本文将主要从人力资源职能的 定位和角色如何调整以适应新 的挑战入手，具体阐述转型的 必要性、转型通常运用的手段 和转型后人力资源的服务模式 以及转型过程中的要点。 ? H R 角色和功能的演变 H R 角色和功能的演变 传统的人力资源部往往被 视为不重要的支持性部门，主 要从事行政性、支持性和事务 性的工作。在传统的人事管理 制度下，人力资源管理者实现 自我价值的唯一方法就是降低 公司的人力成本，但这种成本

2、的降低往往是以员工工作积极 性和工作绩效的降低为代价 的，更重要的是传统的人事管 理没有认识到人力资源比一般 资源有更高的投资收益率。 人力资源管理者扮演的角色是 行政管理人员，被动地应对， 就像足球队中的“守门员” 。 在新经济条件下，人力资 源管理是企业战略实施的重要 手段，人力资源部门已经成为 对隐藏的价值有直接贡献的部 门，人力资源经理需要而且必 须对企业的经营成果负责，成 为企业重要的 “得分手” 。 如何 吸引、保留和激励企业发展真 正需要的人才，是企业人力资 源管理必须面对的挑战。 同时， 随着“人”对企业发展重要性 的增强，人力资源管理在企业 中的定位与扮演的角色也将发 生变化

3、。 根据人力资源开发管理的 战略决策、行政效率、员工的 贡献和变化能力四种产出，密 歇根大学的沃尔里奇( U l r i c h ) 教授归纳了人力资源开发管理 的四个角色，详见下表。 人力资源开发管理角色人力资源开发管理角色 作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别有助于实现企 业业务战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体 的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。例如：S e a r s 公司确定了降低企业成本的整体战略后，人力资源管理者实施了 补偿制度、工作轮换和裁员的人力资源管理行为，从而降低了每 个分店的人力成本。 作为职能专家，人力资源管理者应提升人力资源管理水平，

4、 在薪资设计、人员招聘、人员培训、绩效管理、职业生涯发展等 人力资源管理领域运用成熟的管理工具，帮助企业进行专业化的 分析诊断，并提供专业化的解决方案。 作为员工的支持者，人力资源管理者通过关注员工的需求、 倾听员工的呼声来提高员工的整体满意度，从而提高员工的工作 绩效。例如：在惠普公司，人力资源管理者从员工的需求立场出 发，了解员工的关注问题和需求，并为员工提供所需的资源，在 公司高层和一般员工之间起到桥梁作用。通过推动公司内横向、 纵向的沟通，推进企业文化和核心价值观的形成。 作为变革的推动者，在转型的组织中，人力资源管理者应从 企业的远景规划出发，将员工调动起来，积极支持公司的变革。 通

5、过设计推进变革的流程，人力资源管理者应向直线经理提供变 革管理技巧、组织变革和人员变革技巧方面的咨询，从而顺利平 稳地推动组织变革。 ? 为什么要转型 为什么要转型 D a v e U l r i c h 教授和许多领先企业的经验告诉我们传统的人力 资源服务模式无法适应企业实现组织卓越的要求。许多咨询公司 以及业内的学者都提出了一系列类似的概念，它们拥有一个共同 的主题，即：缩小人力资源职能（d o w n s i z i n g ） ，通过外包、运用 科技手段，设计统一的方法、流程，将事务性工作转移出去，从 而使得更少的人手能够完成原先的工作。人力资源管理者能够将 更多的时间和精力放在战略规

6、划、 客户服务咨询等高增值的活动上， 如下图所示。 战略规划客户服务行政事务处理战略规划客户服务行政事务处理战略规划客户服务 及咨询行政事务处理战略规划客户服务 及咨询行政事务处理角色转变流程再设计整合系统角色转变流程再设计整合系统103060206020战略规划客户服务行政事务处理战略规划客户服务行政事务处理战略规划客户服务 及咨询行政事务处理战略规划客户服务 及咨询行政事务处理角色转变流程再设计整合系统角色转变流程再设计整合系统103060206020人力资源管理的有效转型应将人力资源的角色进行转变，在大 多数情况下这种转变程度是相当大的。例如有些采用共享服务中心 （S h a r e d

7、 S e r v i c e C e n t e r ）的企业将非战略性的人力资源工作和专 业化的人力资源技能从业务单元中分离出去。 ? 转型通常借助的手段 转型通常借助的手段 企 业 一 般 借 助 管 理 信 息 系 统 （ M a n a g e m e n t I n f o r m a t i o n S y s t e m ） 、共享服务中心（S h a r e d S e r v i c e C e n t e r ） 、外包等手段解 放人力资源管理者在行政事务方面的工作，支持人力资源职能的转 型。 管理信息系统 管理信息系统 信息技术在人力资源管理中主要是作为工具来应用，它可以

8、 用来处理几乎所有定量的问题，比如人事信息管理、员工考勤、 薪资计算等等，较之手工管理，信息技术的应用将大大降低例行 性工作占用人力资源管理人员时间的比例，无疑极大地提高了 H R 部门的工作效率，从而可以有更多时间思考战略层次的问题。提 高工作效率，是许多企业引入人力资源管理系统（H R M S ）的首要 目的。 好的人力资源管理系统还应该是管理技术与信息技术、管理 思想与企业文化之间的完美融合，在吸收先进的人力资源管理理 念的基础上，可以在软件中诠释人力资源管理的全部内容与业务 流程，从而使得人力资源管理系统可以被用来定义 H R 部门的工作 内容，优化和规范其业务流程，从而成为企业人力资

9、源部门信息 化、职业化、个性化的管理平台。 一套合理而完善的人力资源管理系统还将为 H R 管理者带来另 外一个好处：由于数据库完整地记录了企业所有员工的人事、考 勤、绩效、培训、薪资、福利等各方面信息，系统将能快捷、方 便地获得各种统计分析报告，为企业管理与决策提供准确全面及 时的人力资源信息支持。 网络技术的应用，还可以为 H R 部门之外的其他管理人员及员 工提供各种形式的自助服务（s e l f - s e r v i c e ） ，比如企业高管人员 可以在网上查看企业人力资源的配置、重要员工的状况、人力资 源成本的分析、员工绩效等等；对直线经理而言，可以在网上管 理自己部门的员工，比

10、如可以在授权范围内修改属下员工的考勤 记录、审批休假申请、进行绩效管理等等；对于普通员工，可以 在网上查看本月薪资明细、累计福利、内部股票价值、内部招聘 信息、各种人事政策、个人考勤休假情况、注册内部培训课程等 等。自助服务的提供，使得 H R 管理从以前的相对封闭变得开放， 滞后管理变成超前管理，这些好处无疑可以改善 H R 部门对企业最 高决策者以及全体员工的服务质量，并使得企业全体人员都能参 与到人力资源的管理活动中来，从而真正实现了全面人力资源管 理。 共享服务中心 共享服务中心 共享服务中心是将企业的各个业务部门中的重复的、共同的 流程从业务部门中转移到共享服务中心，从而使得各个业务

11、部门 能够执行具有高附加值的工作。共享服务中心能够在提供服务层 次协议（S e r v i c e L e v e l A g r e e m e n t ）中规定的高水准的服务的 同时，实现工作效率的提高和规模经济性。研究表明那些最为成 功的企业开始或已经在企业内部成立共享服务中心。它们在企业 内部成立一个新的部门，从根本上改变企业内部服务的提供方法 和评估方法。一般企业大多在人力资源、财务、I T和采购流程方 面采用共享服务中心的模式。 共享服务中心的优点从总体上可以归纳为四点：一是实现规 模效应。共享服务中心集中处理多个国家和地区的部分业务流程， 其规模经济性显而易见。二是更好的资源配置

12、。共享服务中心集 中了各个业务流程的专家提供服务，而且可以消除一些重复工作， 使资源得到的充分和有效的利用。三是能够获取更及时的信息。 例如原先亚太总部需要向各个国家办事处收集人力资源信息，反 馈速度会受到各种因素的影响，而实施共享服务中心后，总部只 需向中心索取各个国家的信息，反馈速度将会大大提高。四是服 务质量的标准化。原先各个办事处在具体操作过程中由于理解不 同或人员素质不同，在很多业务流程的质量方面即使在同个地区 的不同国家之间也存在较大的差异，而共享服务中心将统一服务 质量的标准。 在采用共享服务中心的企业中，公司总部人力资源部、共享 服务中心以及分公司人力资源部之间的运行模式和职责

13、分工如 下： 设计核心的人 力资源流程和 制度，作为人 力资源领域知 识和技能的卓 越中心为管理层在设计和实 施关键的人力资源管 理操作领域提供建 议和支持Centres Of Excellence （卓越中心）（卓越中心）Transaction Service Centres (服务中心服务中心)HR Business Partners （人力资源业务 伙伴）（人力资源业务 伙伴）HR 领导小组领导小组HR 领导小组领导小组领导整个公司范围的 人力资源战略设计负责为管理层、员工和其它人力资源管 理人员提供成本有效的人力资源行政工 作和服务设计核心的人 力资源流程和 制度，作为人 力资源领域知

14、 识和技能的卓 越中心为管理层在设计和实 施关键的人力资源管 理操作领域提供建 议和支持Centres Of Excellence （卓越中心）（卓越中心）Transaction Service Centres (服务中心服务中心)HR Business Partners （人力资源业务 伙伴）（人力资源业务 伙伴）HR 领导小组领导小组HR 领导小组领导小组领导整个公司范围的 人力资源战略设计负责为管理层、员工和其它人力资源管 理人员提供成本有效的人力资源行政工 作和服务 外包： 外包： 外包与共享服务在概念上很相似，因为它们都是将一系列分 散的活动或事务性工作整合到一个集中化的环境下，需要

15、不同程 度的数据转换和传输工作。两者的优点都在于提高效率、降低事 务处理成本和降低由于员工流动对工作带来的波动性。两者之间 的不同点在于外包是将特定的工作交给第三方做，并支付相应的 价格。 从事外包服务的公司已经制定和发展了一整套成熟的方法论 和操作流程，在某些领域能够提供专业水平的服务，比企业自己 执行起来要有效得多。除了节约成本、提高效率和增强责任感等 原因企业会选择外包之外，企业还会将一些非核心业务交给第三 方处理，以便腾出更多的时间和精力经营其核心业务。 而共享服务中心将帮助企业将一些重要的技能保留在企业内 部，并在原有基础上进一步加强。换而言之，企业对其核心业务 或者想要保留内部技能

16、的流程可以运用共享服务中心，而对非核 心业务使用外包的方法。核心业务流程主要有财务、人力资源等 部门的部分流程，这些业务的信息对于企业较为重要，需要内部 掌握，不宜由企业外方处理或者企业不希望内部失去这方面的技 能。也有些企业将其人力资源管理的一些事务性的工作，如薪资 福利的管理、人员招聘、员工满意度调查等可以采用外包的形式 进行处理。 ? 转型对人力资源管理者能力的要求 转型对人力资源管理者能力的要求 人力资源管理者需要具备相应的全球人力资源管理技能，了 解并掌握相当的业务知识, 更要求能与业务部门说一样的“语 言”。人力资源部门应该从“权力中心（P o w e r C e n t e r ）”的地 位走向“服务中心（S e r v i c e C e n t e r ）”。人力资源管理者应该 具备一套新的思维方式，去思考“顾客”的需求并提供相应的服 务，籍此创造在企业中的权威。 10203040403020101020304040302010变 革 推 动 者变 革