二级人力资源师市场营销习题

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1、1绩效管理（二级）2二级鉴定重点掌握内容提示第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法第二单元 绩效考评方法的应用第二节 绩效考评指标与标准体系的设计第一单元 绩效考评指标体系设计第二单元 绩效考评标准的设计第三节 关键绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法1、绩效管理概述人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训1.1 绩效的定义1.2 绩效考评与绩效管理1.3 为什么需要绩效管理1.1 绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”5“绩效”=“

2、完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务任务清晰关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？ 6表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（ KRA）、关键绩效指标（KPI）、目的、目标、 产量等。 缺陷许多工作后果并不一定是由员工的行为所产 生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果导致追求短期效益；“绩效”= “结果”或“产出”7“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现

3、并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还 是人际间的。”“绩效”=“行为”8考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助 容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步 骤而忽视实际的工作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效考核结果和行为的比较9实际收益&预期收益v将个人潜

4、力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 101.2 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。11绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员

5、工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义12有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。13绩效考评绩效管理 判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win

6、） 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威胁性推动性 关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理 = 绩效考评？14绩效管理的流程计划准备 阶段辅导实 施阶段考评反 馈阶段总结 阶段应用开 发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效 管理绩效 管理绩效 管理绩效 管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效15组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1.3 为什么要实行绩效管理16组织需要注意的问题组织需要将目标有效的分解到各个业务单元 和各个员工。组织需要

7、监控目标达成的各个环节上的工作情况。组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。17管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差18不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者19绩效管理中的角色绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立 （细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化 （根据部门特色、职能特

8、色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部201）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理21练习题：1、请简述绩效管理的发展趋势？2、注重结果的考核与注重行为的考核各有什么优缺点 ？3、绩效管理是否就是绩效考核？2、绩效考评的方法与应用人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训232.1绩效考评的方法（二册

9、P204）考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度 、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种 以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工 作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量 工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。24与考评效标相对应，绩效考评可以分为以下类型： 品质主导型： 考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主

10、，适合于对 员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是主观性大 、操作性和效度差。 行为主导型： 考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、事务 性工作进行考评。 效果主导型： 考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位，但是 具有短期性和表现性的缺点。 综合型： 主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中 心法。25素质的内涵素质（Competency） ， 又称“能力” 、“资质” 、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并

11、区别绩效好坏差异的个人特征。素质冰山模型表 象 的潜 在 的知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机行 为素 质例，自信例，灵活 性例，成就导 向例，客户满 意潜 能资料来源：HAY公司。26素质的内涵洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素 逐渐可被观察、衡量的特点。素质洋葱模型Skills 技 能Knowledge 知识Attitude 态度 Value 价值观Traits/Motives 个性/动机易于培养 与评价难以评价与 后天习得Self-Image 自我形象Social-Role 社会角 色知识指个人在某一个特定领域 所拥有的事实型与经

12、验型信息 。 技能指个人结构化地运用知 识完成某项具体工作的能力 。 态度是自我形象、价值 观以及社会角色综合作 用外化的结果，会根据 环境变化而变化。 动机是推动个人为达 到一定目标而采取行 动的内驱力。个性是人对外部环境 与各种信息等的反应 的方式、倾向与特性 。 27素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结 构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。特点一：2

13、8行为导向型主观评价的主要方法:1) 排列法2) 选择排列法3) 成对比较法4) 强制分布法 5）结构式叙述法行为导向型主观考评方法29排列法也称排序法，是绩效考评中比较简单易性行的一种综合比较的方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。优点：花费时间少，简单易行，减少了考评结果过宽或趋中的误差。缺点：是相对对比性的方法，不能用于不同部门的员工，员工得不到自己优缺点的反馈。排列法30选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的推广。选择排列法利用的是人们容易发

14、现极端，不容易发现中间的心理，在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好和最差的，分别排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣顺序全部排列。选择排列法31强制分布法强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优点：避免了过宽或者过严，克服了平均主义。缺点：难以具体比较员工差别，诊断问题时不能提供可靠信息。32成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺 序是

15、： 1、根据某中考评要素将左右参加考评的人员逐一比较 ，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 2、再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素 被考评者的排列次序。 3、依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有 考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。 优点：能够发现员工在哪些方面比较出色，哪些方面存 在不足。 缺点：费事费力，不适用于员工数量多时。成对比较法33ABCDEF排序A0+6B_0+_+5C_0-_ +4D_+0_ +3E_+0+2F_ _ 01汇总-5-1+3+1-3+5纵列员工与横列员工对比，优者 划 “+”，差者划“”成对比较法34结构式叙述法采用一种预先设

16、计的结构性的表格，由考评者按照 各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的 考评方法。优点：能描述出员工的特点、长处和不足；简单易 行；被考评人可以参与其中提高了准确性；缺点：受考评者文字水平限制；主观因素大；35行为导向型客观考评是利用各种技术，对员工的工作行为加以界定，然后根据员工在多大程度上显示出了这些行为作出评价。主要方法包括：1) 关键事件法2) 行为锚定等级评价法3) 行为观察法4) 加权选择量表法 5) 强迫选择法行为导向型客观考评方法36关键事件法关键事件法是指按观察记录下来的有关工作成败的“关键 ”行为事实，对职工进行考核评价，以及评价后的“反馈”。本方法在反馈环节有特殊的功效，因为关键事件法是以 事实为依据进行考核评价，而不是以抽象的行为特征为 依据进行考核评价。优点：提供了客观事实依据，可以全面了解下属是如何 消除不良绩效、改进和提高绩效的。缺点：记录费时费力，能做定性分析，但不能做定量分 析，不能在员工之间进行比较。37行为