《方案产生与決策创意》由会员分享，可在线阅读，更多相关《方案产生与決策创意（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 方案產生與決策創意 決策分析 Decision Analysis 2序論n一般的決策者在面臨決策問題時，通常以現有的選擇方案進行 比較與評估，專注於現有方案的選取，因而產生了現成偏差 （availability bias），產生既存狀態的偏差n除了用好的決策模式進行有效的評估方案外，放大方案思考的 視界並發揮決策創意亦是提升決策品質的好方法n選取方案時，應注意下列三點原則： 未納入考慮的方案，就不可能被會選取。因此忽略方案產 生的重要會導致未被考慮的選擇方案可能比現存好 不管可供選擇的方案有多少，都比不上一個好方案，因為 最後的決策必然是其中的一個。也就是說，如果可供選擇 的方案與目標沒有合
2、理的搭配，則未必能選出其中最好的 千萬不要將自己侷限在有限的方案和思考方向中，因而限 制方案產生的範圍3大綱n創意產生的概念和階段n方案創新的思維方式n產生較佳方案的關鍵n方案的類型n方案產生過程中可能發生的錯誤n過濾過多方案的方案n適可而止，進入下一個決策步驟n結論4創意產生的概念和階段 n方案產生過中最難突破的即是以創意產生方案，然 而創意到底是什麼呢？創意是非常容易察覺，但是 不能夠清楚定義，因為一旦創意被明確的定義，則 此創意就可以被分析並進而系統化產生，如此將不 復創意所強調的原創性 nWallas(1926)提出創意產生的四個階段如下 事前準備(preparation) 蘊釀(in
3、cubation) 靈光一現(illumination) 驗證可行性(verification) 5方案創新的思維方式 n方案產生的過程可分為三階段 n第一階段方案產生的過程中所思考的維度與範圍 同數學求解過程中之定 義域(domain)的決定， 當增加定義域或可行解 的搜尋範圍 6n價值專注 (Value-focused Thinking） 相對於方案專注的思維方式，從目標的意義和努 力方向推論所得到的方案，可以決定方案的相對 價值 目標層級（objective hierarchy）與價值樹（ value tree）也可以提供決策者作為思考其他決策 方案的工具 決策者可以利用所建構的基本目標
4、層級及相對應 的評估屬性來刺激思考其他方案的可能性，亦即 依據評估屬性所建立的向量空間，將方案構成的 邊界（frontier）往外推移，如圖上所示 習慣領域 創新思維 可採用的七種方 法價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法7n習慣領域 (Habitual Domains) 每個人大腦所編碼、貯存的知識、經驗、思想、方法 、技巧以及各種信息等，經過相當的時間以後，如果 沒有重大事件的刺激，這個編碼和貯存的總體，將處 於相對穩定的狀態 習慣領域穩定後的表現具有雙重性質 表明我們較為穩定的智慧和經驗，反映我們的工 作較為成熟和老練，有助於我們提高效率和效果 可能阻礙新信息的進入
5、和接受，容易產生守舊思 想，缺乏創新精神 習慣領域可以透過虛心學習的態度以及升高一層觀察 思考、自我前後比較、事物相互聯想、改變與事物有 關的參考和以退求進等進行擴大。(游伯龍， 1998) 習慣領域 創新思維 可採用的七種方 法價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法習慣領域 8n創意檢查表（Idea Checklists） 利用創意檢查表進行有系統的檢討，涵蓋各種創 意的來源及方案的範圍，以找出各種可能的方案 Osborn(1963) 激發創意的九個問題分述如下: 創造其他用途 引進新的意涵 修正或改變既有方案 放大既有方案 縮小既有方案 取代 重新排列 反轉或顛倒既有方
6、案 組合習慣領域 創新思維 可採用的七種方 法價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法創意檢查表9n譬喻聯想（Metaphorical Thinking） 可以幫助決策者從決策者過去的經歷，找尋類似 於決策問題的經驗，提供解決方案的可能來源， 人類的思考方式通常是藉著聯想的程序，因此遭 遇決策問題時我們往往也以同樣的思考方式來處 理遭遇的問題 決策者應用譬喻聯想時，必須謹慎避免產生框 架效應，在這種情況下，如果決策者有錯誤的 聯想，提出的解決方案可能不是解決問題的最佳 方案，這樣的思考方式有時候也限制了我們提出 更富創意的決策方案的能力 習慣領域 創新思維 可採用的七種方 法
7、價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法 譬喻聯想10n策略產生表（Strategy Generation Table） 策略產生表(Howard, 1988)是藉著將解決方案的 構成要件解構成元素後，藉著構成元素的不同組 合方式以產生新的方案，固然有些組合而成的新 方案可能不可行，但是透過不同組合嘗試以產生 新的方案，其中有可能因而產生較好或從未想到 的方案 孫子兵法也說：戰勢不過奇正。奇正之變 。不可勝窮也。正奇相生。如循環之無端。孰能 窮之。 習慣領域 創新思維 可採用的七種方 法價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法策略產生表11策略產生表以整型方
8、案示例金城武劉德華梁朝偉木村拓哉人工俊男人工美男 眼睛A眼睛B眼睛C眼睛D眼睛C眼睛A 眉毛A眉毛B眉毛C眉毛D眉毛A眉毛B 鼻子A鼻子B鼻子C鼻子D鼻子B鼻子D 嘴巴A嘴巴B嘴巴C嘴巴D嘴巴A嘴巴C 耳朵A耳朵B耳朵C耳朵D耳朵D耳朵B創新思維 可採用的七種方 法習慣領域 價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法策略產生表12n群體決策技術(Group Decision Technique) 三個臭皮匠勝過一個諸葛亮正是群體決策的 精神所在 群體決策的方法可以用來產生新的方案 腦力激盪法(Brain storming)外 名目群組技術（Nominal Group Techn
9、ique，簡 稱NGT） 德菲法(Delphi method)等方法 習慣領域 創新思維 可採用的七種方 法價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法群體決策技術13nTRIZ法 蘇聯Altshuller在審閱二十萬件專利後，發覺工程 上發明的模式是有跡可循，因此歸納出39個參數 及 40個原理，藉此將一個問題系統化，形成實用 可行的創意原理，並以快速及效率化的運作流程 ，解決困難度高的工程或製造方面的問題 TRIZ是解決問題的一種方法，其針對問題點的所 在加以分析，並找出矛盾，再將矛盾分為物理矛 盾與技術矛盾，進而採取不同的解決方式 (Ahshuller, 1996) 習慣領
10、域 創新思維 可採用的七種方 法價值專注創意檢查表譬喻聯想策略產生表群體決策技術TRIZ法TRIZ法14產生較佳方案的關鍵n善用目標 從目標的達成修正現有的解決方案並產生新的方 案，期使最後決策更能符合目標 n挑戰（真實或假想）的限制 較好的解決方案，應能突破決策問題的障礙，不 管是已存在或可能存在的障礙。決策者不應受制 於決策問題的障礙而劃地自限 n改變決策的遊戲規則 面對全球化的競爭，很多企業不斷異軍突起，突 破既有的產業遊戲規則，創造新的商業模式和解 決方案 15產生較佳方案的關鍵n高度靈感 一個較佳的方案，絕對是需要創意，而創意的產 生則仰賴強烈的靈感。故靈感是產生好方案不可 少的元素
11、之一 以去年的網路公司來說，有些股價跌了一半，甚 至跌到80%的也有，大部分面臨到裁員或關門倒 閉的命運，但是即使身處於危機當中，還是有人 不願消極的放棄任何機會，就算是快要垮了，他 也向顧客招手說：我快要倒了，但是請來看看 我豐富的內容！我認為機會是留給有希望並且 肯堅持的人！ 16產生較佳方案的關鍵n發掘潛意識和更深層的思考 有些時候決策者的潛意識中隱藏對決策問題的某些看 法，然而卻被現實生活中的種種所束縛 留給潛意識一些空白時間去醞釀思考重要的決策。有 時讓思緒沉澱，什麼才是真正想要的？自然就會 浮現出來 奇美實業董事長許文龍先生，每週只花少許時間到辦 公室處理公事，其他大多數的時間卻用
12、在釣魚及樂器 上，也許這樣的方式才有機會思想更重要的事情上 反觀很多政治人物，忙於參加各種剪綵致詞等儀式性 的表面工作，是否仍有時間靜下來好好思考重要的經 世濟民大政方針呢？ 17產生較佳方案的關鍵n從經驗學習 從自己的類似經驗，或是別人的經驗（報章雜誌 、網路或學術文獻）中學習 參考別人遇到相似情境時，如何產生較佳的決策 方案，以及如何做決策的 標竿學習（benchmarking），即是透過有系統的 規劃，尋找不同領域最佳的學習對象和值得學習 的項目 18產生較佳方案的關鍵n專家意見 許多成功的決策者都有很好的導師(mentor)可以 提供忠告，但歷史上也有很多昏君不問蒼生問 鬼神 方案產生
13、的思考方向也不應該排除某一些僅在某 一種屬性上表現特別好的方案 例子：戰國時代，公孫龍還在趙國n先產生方案然後再評估 切忌急著批判或妄下定論，在方案產生階段應避 免先對方案做評估，以免排斥某種可能性 19產生較佳方案的關鍵n不放棄尋求新方案 在決策尚未定案之前，不管進行到決策過程的哪 一步驟，都應該要繼續不斷地找尋其他可能的方 案，不放棄任何一個可能產生更好的方案的機會 ，也就是騎驢找馬 在決策分析過程的每一個步驟包括目標建構與方 案產生都是一個反覆（iterative）的程序，切勿 拘泥僵化於個別步驟 20方案的類型n過程式的方案 (Process Alternative) 強調的就是決定某
14、事件的決策過程方式，而不管 經過此種決策後的結果 例如，在群體決策時，決定祕密投票為決策 的方式，然後尊重投票結果 n雙贏方案（Win-win alternative） 有時不一定找對自己最有利的方案，而在解決方 案中應預留空間給對手，製造雙贏的局面，預防 失敗者（被擊敗的對手）採行報復行動，造成兩 敗俱傷的局面 身為受決策影響的人（stakeholders）應避免不 同決策對手互相妥協，而形成寡佔或壟斷的局面 21方案的類型n收集資訊的方案 (Information-collection alternative) 暫時先不針對問題本身做決策，而是採用蒐集資 訊的方案，以使之後真正的決策有更好
15、的結果 然而，為降低決策問題的不確定性，決策者往往 需要付出代價以尋求更多的訊息 n買時間方案 (Time-buying alternative) 買時間方案是暫時不做最後決定，而把決定的時 間延後，等時機一到再決定 決策者為了爭取將決定的時間期限延後，常常得 付出額外的代價。所以決策者在做最後決定 之前，可以邊走邊瞧22方案的類型n兩邊下注（Hedging） 面對不確定性極高的決策與方案，決策者為避免 決策結果的損失，故對所有可能情境下賭注，期 望降低決策錯誤的損失 例如，許多商人在投資政商關係時，往往兩邊下 注，甚至三邊下注 一般也都會同時分包給幾個合作伙伴，一方面避 免過度依賴某一家而保持主導性；另一方面，也 是避免把所有雞蛋放在同一個籃子裡 n序列決策 (Serialized Alternative) 做出大決策是一件很困難的事，為降低決策的困 難度，決策者可將大決策拆成許多的小決策 23方案的類型n風險分擔 (Risk-sharing Alternative) 不確定的決策狀況下，可以就不同決策方案找個 夥伴一起承擔風險，也可一起商量對策 高科技產業的供應鏈也是一種上下游共同分擔風 險的共存共榮模式才能長久 n保險 (Insurance Alternative) 某些情況下，可以額外付出些成本，找保險公司 幫忙承擔風險 24方案產生過程中可能發生的錯 誤n
