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1、金辉项目组金辉项目总结及实施规划会目录1.项目阶段回顾与总结2.咨询成果、解决问题及应用期望3.项目成果执行规划研讨项目方案设计阶段过程回顾战略愿景研讨诊断明确部门职责事 业 部 发 展 目 标组织设计KPI指标薪酬设计2.1愿景2.2组织设计2.3职责梳理2.4绩效设计2.5薪酬设计3.0项目实施阶段建立绩效体系岗位职责明确职位评估绩效改进实施规划心态调整训练权限梳理明确公司本项目完成方案/及提交文件阶段WordPowerPointExcel备 注启动咨询计划及细则金辉项目建议书金辉咨询项目总体计划表第一阶 段步骤一金辉咨询项目诊断报告金辉愿景研讨 战略规划与目标研讨第二阶 段步骤二组织结构
2、图 部门职责 事业部总经理管理制度关键职位说明书手 册步骤三关键岗位说明书（23份）第三阶 段 步骤四绩效考核制度 绩效管理制度绩效系统导入培训 绩效改进循环年度目标体系 KPI指标体系步骤五职位评估手册 金辉薪酬管理体系 金辉总部薪酬管理制度职位评估 薪酬体系设计沟通职位评估报告 岗位等级表 薪酬体系表第四阶 段辅导实施项目总结及实施规划金辉实施计划（PROJECET ）项目方案设计阶段总结依据“坚持顾问加企业经理，咨询与培训结合，科学让 位于合理”等原则指引，经过项目组一系列的研讨、培训、知识转移，经过近三个半月的努力，我们同金辉领导和项 目组一起找出解决问题的方案，项目方案顺利完成，今天
3、 的总结标志着前期的咨询成果进入实施运行阶段。在此，我们代表顾问组成员对董事长、谭总的高度重视与全力支持表示感谢；对金辉管理团队的积极配合表示 感谢；感谢大家的支持、参与和配合！希望大家继续全程 参与、跟进和推动，使项目成果顺利实施运行。项目方案设计阶段总结君合智联顾问组为金辉提供了一个从岗位说明、绩效改进到薪酬激励的运作体系，所有模块都结合金辉成长愿望和现实条件，以支持金辉未来目标实现为核心目的，一脉相承，具有高度相关性、系统性。我们完成的并非最完整和最完美的制度/方案，但是体系设计充分考虑金辉执行及承受能力，同时具有良好开放性，保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以很好适应金辉的发展变
4、化。金辉将建立现代人力资源机制，通过管理分权化、岗位责任化、问 题简单化、考核绩效化、分配公平化，推进长期激励；促进全员心态 和文化转变，建立和培养职业化团队，进而打造一个高效的执行力组 织。金辉项目成果汇报2.咨询成果、解决问题及应用期望 金辉愿景与组织结构 岗位分析与职务说明书 绩效管理体系 薪酬管理体系依据企业发展愿景对现行组织结构进行了完善保证组织架构支 持公司发展及内 部运作高效。明确部门定位， 角色，及职能专 业化方向。清晰的指挥和管 理关系，明确的 内部分工依据战略对总部/经营单位进行定位 并对管理权限进行细致的划分动态授权将个人赚钱的能力 转化为企业的经营 能力第一部分描述部门
5、隶属、岗位配置 基本信息，其中有效期表明必须进 行重新修订； 第二部分通过部门设计，如何将部 门职责的分解，显示本部门岗位设 计及各岗位承担职责 第三部分描述部门核心职责及角色 ，表明设置该部门的主要目的、部 门定位。 第四部分本部门开展工作主要内容 和责任，是部门运作规范部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证123 4公司对部门要求标准，是考 核指标来源和日常评判部门 管理绩效来源。部门职责权限表是部门履行职责行使权力的制度基础通过具体职责，进一步明 确职责划分表明部门在公司内部流程中 的拥有的权限及授权标准组织设计成果实施期望解决问题： 企业战略不清晰，组织结构不能支 持公司的
6、发展，不适应企业阶段和 专业化要求； 部门职责、权限不清晰，一人多职 ，职责跨度大，责任难以界定；内 部工作、沟通反馈的效率较低； 部门定位和职责不明确，工作无依 据，存在工作重复和浪费；期望达成目标： 完善金辉的组织架构，以支持公司 下一步发展； 明确部门职责权限，减少协调工作 ； 企业流程清晰，工作效率提高； 人员配置精确，管理效率提升；成果如何应用： 组织结构 将调整后组织结构公布实施，根据 垂直领导原则进行汇报和管辖，严 禁多头管理； 领导分工专职化，减少横向交叉和 管辖与被管辖关系，提高效率，促 进职责清晰 讲解与说明，帮助各层管理者明确 部门角色和定位，做好一线部门支 持工作 部门
7、职责及权限表 学习部门职责及权限表，将要求与 目标应用于日常工作中： 公司月度部门会议汇报及检查项目 根据流程、部门权限判断责任和连 带责任 依据公司需要及业务重点，及时增 加职责，调整目标标准 从部门职责及权限表中提取关键绩 效指标；岗位说明书旨在明晰各岗位目的、上下左右关系、入职要求和主要职责及工作权限，为岗位评估、考核 、薪酬、岗位设置、岗位定员等提供基本的依据第一部分基本情况详细描述岗 位基本信息，其中岗位等级按 岗位体系标准实施； 第二部分岗位概要描述简要说 明了该岗位设立的目的（公司 为什么需要这个岗位），即岗 位存在的理由和贡献； 第三部分岗位关系以岗位图方 式列出本岗位的上下、
8、同僚及 流程上关联紧密的岗位，显示 本岗位管理关系及职业发展方 向。 第四部分工作职责对岗位具体 工作进行详细分类，并有重点 的指引本岗位员工把握工作重 点和工作依据。1234岗位说明书是岗位责任化的基础文件第五部分 任职条件列出基本/理 想岗位的学历、专业、经历和 技能要求，切合金辉发展型企 业的特点及薪酬政策，给出人 力资源部引进人才的标准，同 时也是员工晋升和发展的参照 。 对复合型人才、特殊能力人才 可突破本岗位说明书对年龄、 性别、学历的任职要求，具体 标准由经营单位总经理负责推 荐，委员会审核。 职务说明书主要应用于公司的 人力资源管理，帮助各层员工 明确职责和权限，更深入理解 本
9、岗位工作及岗位要求，同时 为各部门负责人制订部门工作 规范、分配工作提供参考和标 准。5岗位分析成果实施期望解决问题： 没有系统职位分析，只对岗位 进行粗放式“素描”，员工不 明确工作内容，不知道该做什 么，新员工难以进入工作状态 。 岗位职责不清晰，造成工作中 相互推诿，相互扯皮，难以配 合； 因人设职，岗位设置不科学不 合理，存在管理浪费。 没有应用任职资格，员工岗位 胜任度不高，影响整体效率； 因上述原因，难于真正评价员 工绩效；期望达成目标： 员工清晰的明确自己的任务、 职责与责任所在，明确工作标 准； 员工依据规范和标准工作，加 强本岗工作熟练和配合度，产 生高效率 专注提高个人能力
10、和本岗位绩 效，形成职业化队伍；岗位说明书如何应用： 为每个员工配发相应岗位 说明书，让任职者学习和 明确公司的要求； 按目标要求将工作设计和 任务的重新分配，固化到 岗位说明书中； 利用岗位说明书进行员工 培训和指导，让员工知道 “该做什么、如何做，应 该做到什么标准” 岗位说明书结合部门目标 进行岗位考核指标的设计 和调整 将岗位说明应用招聘，录 用价值观符合并满足基本 任职资格的应聘者 指导员工明确和培养更高 职位能力，帮助员工制订 发展计划和职业规划企业文化 共同的价值 观及行为模式绩效管理设计 金辉公司的绩效管理是对经营单位和员工工作结果达成公司要求的管理， 是经营管理和员工管理的综
11、合工具，是在企业发展战略指导下，沟通和促进 公司经营目标实施的一整套企业管理流程。 新绩效管理系统是一个以KPI为核心的绩效管理系统，包括“绩效合约与承 诺”、“持续反馈与辅导”、“定期考核评审”以及“结果应用及反馈改进”的周期性 循环过程，它的思想与以前有本质区别。达成共识 高层沟通企业的重点与目 标明确要求 事业部/部门经理根据公司 总目标明确团队及个人绩 效目标奖励认可 对员工的绩效给予奖励与 认可以激发积极性，提高 敬业程度提高能力通过正式跟踪检查和非 正式的反馈和指导，提高 员工能力和绩效1. 绩效衡量标准3. 绩效评估/反馈4. 与绩效挂钩的薪酬2. 绩效方案序号KPI目标 权重
12、评分规则结果绩 效 工 资/ 奖 金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力、态度指标能力评估/总结绩效报告80%20%微观看绩效管理流程绩效制度是绩效系统运行解释和操作指引 绩效制度是对绩效系统设 计的结果（金辉绩效管理 思想、制度、操作流程等 ）落实到具体操作层面的 详细解释和描述，是经整 合后形成的具有企业法规 效果的正式文件，经批准 后拥有相应约束力，是绩 效制度执行监督和内部培 训的标准。组织及推进操作指南绩效运作流程角色与职责绩效管理思想绩效制度目的 原则 方案 系统概述 绩效系统实施期望解决问题： 员工绩效考核内容单一，围绕 简单的计划及行为规范，公司 业绩没有与部门及个人绩效
13、建 立支持关系； 绩效评估操作不透明公开，存 在领导主观意志，绩效考核推 行缺乏策略，缺少文化引导， 员工认同度不高； 没有形成良好的绩效文化，考 核被员工理解为惩罚，没有起 到推动和促进作用； 员工的绩效好坏没有在薪酬分 配中得到充分体现。 期望达成目标： 高层、中层和基层建立明确的 业绩指标体系，指引工作方向 ，提高公司业绩； 打消各级员工对绩效管理的抵 触思想； “奖优罚劣，考核促 进提高”绩效文化；使绩效管 理成为充分的激励员工管理工 具； 每个员工目标明确，员工工作 业绩易于考察，员工的能力得 以提升，企业绩效得以提升， 形成良性循环；最终企业的核 心能力及整体业绩得以提升。绩效管理
14、系统实施 金辉导入绩效管理是一种变 革，必须从文化、心态、推 进上有策略的系统规划，分 布加以实施。 不断取得有阶段性的成果， 激励全员持续改进绩效管理制度的使用： 通过培训、学习，使手册内 容为管理人员熟悉，理解。 按制度进行规范操作，注重 细节 坚持绩效管理的原则，引导 文化和规范建立。 依据制度指导体系操作及后 续推进，组织考核、面谈等 ，并以此为考试、培训资料 。 结合金辉实施，不断创造性 的予以补充完善薪酬体系设计金辉薪酬策略 建立以岗位绩效为分配基础的动态薪酬体系， 在保证薪酬体系的内部公平性，有效控制总人 工成本的基础上，薪酬政策向具有高职位价值 的关键员工倾斜，随企业发展拉大分
15、配差距， 使高能力员工和关键岗位的薪酬水平具有较强 市场竞争力。20004000600080001000012000150001234567891011 12 1314 1516 1718职位价值薪 酬 收 入市场薪酬曲线金辉薪酬曲线能力差距规则 + 时 间基本工资全勤奖管理津贴（兼职有）出差补贴（外派有）2、月工资的 主要构成 单项奖福利费住房补贴伙食补贴保险及其他话费补助工龄工资加班工资绩效工资（月/季度发放）让每个薪酬项目发挥真正作用1、员工年收入的 总体构成月工资年终奖金特别奖金福利薪酬岗位等级3、岗位工资的 主要决定示例：543215 4 3 2 15 4 3 2 15 4 3 2 1绩效考核与薪酬的对应关系 个人 绩效 个人 系数ABCD1.201.101.00.8奖优罚劣，考核促进提高“客观公正的评价员工贡献”KPIABCD工作优秀、持续努力有更多加薪机会 年度绩效考核综合结果应用日常绩效考核结果应用以业绩为导向的薪酬体系寻求的是 员工与企业双赢“动 态” 薪酬系统实施期望解决问题： 公司的薪酬激励系统存在明显 的缺陷，薪酬福利制度不合理 ，体现不出公平性和竞争性， 缺乏明确的薪酬策略、合理的 薪酬结构、科学的分配办法和 机制。 薪酬与工作业绩关系不大，薪 酬不同组成部分的作用模糊； 缺乏激励效果； 薪酬结构不够清晰，薪酬确定 、调整和发放没有规范，引发 员
