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1、Chapter 3Foundations of Planning 規劃的基本原則規劃的基本原則Part 2: PlanningPart 2: Planning謝寶煖 台灣大學圖書資訊學系L E A R N I N G O U T C O M E S After reading this chapter, I will be able to:Define planning.Explain the potential benefits of planning.Identify potential drawbacks to planning.Distinguish between strategic
2、 and tactical plans.Recognize when directional plans are preferred over specific plans.Define management by objectives and identify its common elements.Outline the steps in the strategic management process.Describe the four grand strategies.Explain SWOT analysis.Describe how entrepreneurs identify a
3、 competitive advantage.L E A R N I N G O U T C O M E S After reading this chapter, I will be able to:uThere is a saying that people can be divided into three groups:Those who make things happen;Those who watch things happen;Those who wonder what happened.Source: Jurgen Wolf. Do Something Different.
4、London: Virgin, 2001.封面故事u腳踏車怎麼賣Zanes CyclesChris Zane在20年前創立這家 店，當時還是16歲的高中生成功的秘訣：plan well and execute those plansu請問當競爭對手關門大吉時，我們要做什麼 ？u和電話公司商量續付兩個月的廣告費，顧客 打電話進來時，聽到的是： 您所撥的電話已不在為您服務，如果您需要 腳踏車的相關服務，Zanes Cycles很樂意為 您服務，請按0 ，為您轉接Zanes CyclesuSartbuck收店後續租兩個月uZanes Cycles每年賣3,500輛，年收益1.75 millionu成
5、為Trek的經銷商，條件在競爭時間內送100完美的腳踏車 到顧客手上增加庫存空間、僱人手、改善營運 和管制系統、投資新設備每年要賣125輛，否則取消經銷權uZanes Cycles的優質顧客服務終身保固1元以下的零件免費贈送uChris的做法體認One size fits all 是行不通 的發問卷給所以訂車的顧客，詢 問其身高、把手尺寸、騎腳踏車的習 慣依據顧客資料分析腳踏車之組 裝，將幾近組裝完成之Trek腳踏車送 到顧客手上，附上詳細說明書教顧客 如何組裝把手和踏板，以24小時的800 電話。第一年Zane就賣出了184輛的 Trek腳踏車，不僅達成經銷量，而且 還沒有半通報怨電話，不久
6、Trek讓 Zane獨家經銷uAlways look for new ways of doing business維持競爭優勢服務方式速度對手8週，Zane2週品質u40位員工，年收益5 millionu目標：5年內達到年收益12 million課程目標u正式計劃與非正式計劃的區別u為什麼管理者需要計劃u管理者經常使用的計畫類型u策略規劃過程uSWOT分析u創業家如何掌握競爭優勢規劃(Planning)u定義設定組織目標，擬定達成 目標的策略，建立周延的計畫架 構, 以整合和協調活動u包括目的：做什麼（what is to be done）手段：怎麼做（how it is to be done
7、）規劃(Planning)u分為非正式(informal)沒有書面記錄（都在腦子裏 ）正式(formal)：清楚界定要做什麼（夢）做到什麼程度（築夢）怎麼做（圓夢）本課程所探討的是正式的規劃不確定環境下的規劃企業所處的環境是動態的 組織的生存與成功不能靠運 氣 所以, 管理者必須謹慎地規劃Planand plan effectively規劃的理由管理者從事規 劃, 有助於：設定標準以便控制指出方向減少浪費和重做降低變革的影響因因 為為 環環 境境 是是 變變 動動 的的對正式規劃的批評2規劃難免綁手綁腳2在動態環境下怎麼可能做規劃2正式規劃會扼殺直覺和創意2規劃讓管理者只注意今天的敵人,而 忽
8、略了明天的存亡2正式規劃的成功,可能正好邁向失敗 （成功培育成功，但在不確定的環境下成 功可能培育失敗）規劃永遠趕不上變化uCat: Where do you want to go?uAlice: It doesnt matter.uCat: Then either road will take you there規劃能改善組織績效？ 當 然! 事實證明： 1. 正式規劃可得到正向的財務報酬。 2. 規劃過程和執行計畫的品質對績效的 影響大於計畫的規模。 3. 管理者會採取權變計畫(contingency plans)來增加彈性。 4. 規劃系統或策略架構, 是不會扼殺創意 和洞察力的。計畫的
9、類型u範圍（breadth）策略規劃（strategic plan）戰略規劃（tactical plan）u時間向度（time）長期計畫短期計畫u特殊性（specificity）方向性計畫（directional plan）特殊性計畫（specific plan）u使用頻率（frequency of use）單一用途計畫常置型計畫策略規劃 vs. 戰略規劃u策略規劃(strategic plans)適用於全組織，設立組織的整體目 標和組織在環境中的定位五年以上例: Levis男士牛仔工作褲女性和 小孩流行服飾鞋子汽車椅套例: Motorola放棄消費性產品市場， 專攻工業產品u戰略計畫(Tac
10、tical plans)詳細界定如何達成整體目標實現策略月、週、天uGoal What a company wants to attain.Example 50% share of their market segment.uStrategic The strategies that the company will employ to attain their goal. Example We will make an above average sports shoes, that are comfortable, and affordableWe will make a shoe for
11、 every major sportWe will have a professional athlete from every major sport endorse our shoesuTactical The tactics / plans by which a company implements their strategies.Example We will have our shoes made outside the US where labor is cheapWe will utilize a podiatrist(足部 醫學家), orthopedist(整形外科醫師),
12、 and athletes(運動選手) to help us design comfortable shoes and identify the components of a quality shoeWe will identify highly visible athletes from each sport and place them under contract to endorse our shoes策略規劃(strategic plans)以時間來區分計畫u短程計畫(short-term plans)：一年或一年以內u中程計畫：一年至五年之間u長程計畫(long-term pla
13、ns)：五年或五年以上計畫涵蓋時間的長短，會因組織的變動性而有 所不同。STEP特殊性計畫 vs. 方向性計畫u方向性計畫(Directional plans)專注但不鎖定特定的目標或行動計 畫例：半年內提高公司營收10u特定計畫(Specific plans)清楚地界定目標，沒有任何誤解的 空間例：半年內減少成本6增加業績 10方向性計畫：到車站特殊性計畫：遊行時（羅斯福路博愛路 忠孝西路 ）單一用途計畫和常置計畫u單一用途計畫(Single-use plan)因應特定情況或特殊需要而定的計畫例：轉系,美國線上時代華納（AOL Time Warner, 2001-1） 惠普+康柏(2002-
14、5-7)u常設計畫(Standing plan)可重覆利用的行動方針或指導例：選課Types of PlansEXHIBIT 3 .2BREADTH TIME SPECIFICITYFREQUENCY OF USE FRAME OF USEStrategicLong termDirectionalSingle useTacticalShort termSpecificStandingGoal-Setting Theoryu目標設定理論1978年Edwin A. Locke認為為員工 設定明確目標可以增進績效建議在員工接受下，設定較難的目 標，比容易的目標，可以得到更高的績效員工績效回饋可以得到
15、高績效，相 較於沒有績效回饋uDo your bestShare languageShare goalCommitment目標管理 (Management by Objectives, MBO)u1954年 uPeter Drucker)u特色：員工和管理者一起設定確切的 績效目標 管理者定期檢查員工達成績效 的程度 根據進度獎勵員工1909年生，31本書譯成20種語 文Cascading of ObjectivesOverall Organizational ObjectivesDivisional ObjectivesDepartmental ObjectivesIndividual Ob
16、jectivesMBO的共通要素u目標明確 目標必須是可以量測和評估的具體目標u參與式決策 管理者和員工共同設定目標，決定如何 達成目標。u時限清楚 每個目標都必須在預定的時間內達成u績效回饋 提供員工進度回饋，以達成具體目標MBO行得通？u目標愈困難 愈有效u參與式目標設定誘使員工設定更困難的 目標uMBO可以提高員工績效和組織的生產 力日本六年級加班不約會設立目標的步驟u確認每位員工的主要工作任務Job descriptionu建立每項任務的特定目標(specific goals)和挑 戰目標(challenging goals)u確定每個目標的完成時間u鼓勵員工積極參與u確定目標的優先序u依困難度和重要性排序目標u建立回饋機制以評估目標的達成度u依目標達成度
