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1、H MR中国企业10大管理难题n如何建立有效的绩效考核体系？ n如何有效激励和留住人才？ n如何制定合理的员工薪酬体系？ n如何建立和增强企业核心竞争力？ n如何建立高效灵活的业务流程？ n 财务资源如何配合高速发展？ n 如何有效管理销售渠道？ n 如何有效拓展并保留客户资源？ n 如何利用信息技术创建优势？ n 如何使企业战略适应中国入世后 的全球化浪潮 ？ H MR是 “绩效考核” ，还是 “绩效管理” ？在一项对（美国）中西部地区公司多 达300名管理人员的调查中，, 32% 的人认 为他们的绩效考核是“非常无效的”，仅 有 4%的人认为是 “在相当大程度上是有 效的“解决的方案是改“
2、绩效考核”为“绩 效管理” 。H MR绩效考核(Performance Appraisal)根据工作目标和工作标 准，采用科学、有效的方法，对 员工的工作行为和工作效果，进 行考核和评价，并对发现的问题 提出改进措施的过程。H MR绩效管理(Performance Management) 通过绩效反馈面谈，确认员工的成绩 与不足，制定员工的绩效改进计划和员工 发展计划，持续不断地改进员工的绩效水 平，确保企业总体目标的实现。H MR从管理的职能理解绩效考核绩效考核是人力资源管理中 控制职能的具体运用。 控制是管理的职能之一。 “控制”即发现偏差和纠正偏 差的过程。H MR绩效考核的发展n控制发
3、展n评估管理n注重过去注重未来n依赖监督依赖自我管理绩效管理是一个沟通的过程H MR“绩效管理”新理念n基于员工发展n基于企业战略H MR何谓绩效？绩效（Performance）员工的工 作表现(行为)及工作结果绩效是人们所做的同组织目标相关 的、可观测的、具有可评价要素的行为 ，这些行为对个人或组织效率具有积极 或消极的作用。 H MR如何考核“忠诚度”？何谓“忠诚”？“忠诚度”与组织目标相关吗？“忠诚度”可测吗？若“忠诚度”可测，值得组织去测度评价吗？H MR绩效管理的作用n告知员工公司的业务目标 Communicate business goals with peoplen指明公司希望达
4、到的目标 Identify the deliverables that are expectedn定时的信息反馈以提高员工的工作效率 Increase productivity by hmc1y feedbackn激励、保留优秀员工 Motivate and retain high phersn为发展、奖或和招聘工作提供基础 Provide the basis for development, reward, and staffing decisionn在劳动争议中保护公司 Protect the company against labour disputesH MR中国企业集团培训和开发情况
5、 多数公司进行工作绩效考核有多重目的，其中最主要的目 的是对各级雇员的工作业绩进行鉴定，以提高现有工作水平，并确立新的工作目标 赵曙明：中国企业集团人力资源管理状况调查与实证分析级别 目的百分比（超过60%） 一线员 工技术人员文职人员中层管理者高层管理 者 确定工作目标 77.3 87.293.5 评估过去业绩10090.296.993.590.2 提高现有工作水平77.383.977.380.680.6 确定培训和发展的必要 性62.171.962.183.965.4确定提升工资的必要性 77.3 90.286.9 预见未来发展潜力 61.2 71.9 帮助制定职业规划决策 61.267.
6、1H MR绩效管理体系Performance Management SystemH MR实例宝钢某公司绩效考核手册 n个人信息n目的n工作表现评价n工作表现类别评分n强相与弱点n发展及训练需要n定下年目标n评价与确认签名H MR实例GSK业绩表现评估第一部分：工作业绩表现评估 第二部分：工作能力评估工作表现评价 第三部分：业绩表现等级 第四部分：改进及完善行动计划发展及训 练需要H MR实例：GSK的能力模型销售人员发展指南（GSK）n销售技巧(EIS)发展指南n销售人员基本素质发展指南n销售主管基本素质发展指南H MRGSK销售技巧发展指南n满足需求满足客户需求要求有效地使用特征和利益，满足
7、消费需求。包括：理解并尊重客户的需求、提供能满足需求相关的利益并与客户达成共识n等级评定7、在Level6的基础上，能以同里心来理解客户 的需求 ，阐述利益6、思路清晰地销售特征和利益，能评估客户对所描述的 利益的反映5、恰如其分地介绍特征和利益；对客户的观点表示赞赏4、肯定客户需求，客户基本接受所提供的特征和利益3、给客户提供的是不恰当的特征和利益2、介绍无关的特征和利益，对客户的观点不承认1、不介绍或误述特征和利益，贬低客户的观点H MR销售人员基本素质发展指南n感染力与影响力说服他人，获得认可，或影响他人的意愿和能力。n评定等级7、辨明并使用一些内部相关或互相绒靠的策 略，建立有 影响力
8、的战略6、事先做好计划，有的放矢地决定最合适的策略，以达 到目的5、有策略地，有选择地、有效地利用讯息，来说服他人4、能运用现有的讯息和事实帮助他人理解，并以此支持 自己建议中的关键部分3、能运用明显易得的讯息来说服他人，效果一 般，但对 所期望目标的最终实现能产生一定效果2、试图让别人倾听，但只偶尔成功，而且不能分析其原 因1、无影响力，不能让别人倾听自己的谈话H MR销售主管基本素质发展指南n应变能力积极地进行理念刨新，或任新的难以预料的情况下，根据商业 情报，适时调整或利用现有理念。利用首创精神解决问题，并且在无行动 指导情况下创造新机会。n评定等级7、事前确定潜在机会或威胁。制订一系列
9、行动方案，并能权衡 任何行动的风脸和收益，据此开展带来最大商业利益的行动。往行动中 积 极主动，给他人指导以帮助他们做出正确的商业决策6、提出一系列能够促进业务增长或处理可能发生问题的可行方 法，乐于为决策和行动的后果承担个人责任，并善于处理模棱两可的事 情5、为业务增长或解决潜在困难，评估一系列备选方案。个人发 挥主动，根据现有信息，仔细权衡最佳方案，在无指令指导下发挥自如4、事前周密考虑并确认哪些事物会阻碍目标实现，哪些会有助 于目标实现。负责研究处理 或解决潜在问题的方法3、预先计划从而为那些时常发生的或可预知的事件或挑战做好 准备并能应对这些变化2、在固有的程序或指导下可卓有成效的工作
10、1、当情况发生时或发生后对其做出反应H MR交流讨论 你所在企业（组织）的绩效考 核的基本过程，存在什么问题，如何改 进？H MR平衡记分卡(BSC)战略性绩效管理平衡记分卡是一种把一组绩效评估指 标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目 标加以落实的管理制度。平衡计分卡方法打破了传统的只注重 财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传 统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落 后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资 （领先的驱动因素）。 H MR平衡计分卡的特点平衡计分卡方法认为，公司应从 四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务 流程、顾客、财务。 H MR平衡记分卡的核心思想公司愿
11、景 战略目标学习成长客户价值财务绩效内部运营目标导向动力推进企业价值实现 因果链H MR平衡记分卡平衡了什么？n内外部衡量之间的平衡n成果与驱动因素之间的平衡n主客观衡量之间的平衡n长短期目标的平衡H MR内外部衡量之间的平衡n把评估的视野从企业内部扩大到企业 外部，包括股东、客户；n内部评估在注重结果的同时，还注意 内部流程和学习成长等无形资产；n衡量指标既有内部运营过程、技术创 新、学习成长等内部指标；又有股东和客 户的评价等外部指标。H MR成果与驱动因素之间的平衡既有利润、市场占有率等评估成果的 指标，又有新产品开发投资、员工培训、 设备更新等导致成果出现的驱动因素评估 指标。H MR
12、主客观衡量之间的平衡既有利润、员工流动率、客户抱怨次 数等客观评估指标，又有客户满意度、员 工满意度等主观评估指标。H MR长、短期目标的平衡既包括利润等短期评估指标又有客户 满意度、员工培训成本和次数等长期评估 指标。H MR平衡记分卡适用场合n适用于面临较大竞争压力并感知这一压 力的企业；n适用于以目标、战略为导向的企业；n适用于具有协商式领导体制的企业；n适用于管理水平比较高的企业。H MR应用BSC注意事项n切忌照搬照抄n提高企业管理信息的质量n正确对待投入成本与收益之间的关系n要与奖励制度结合H MR案例UC公司绩效与薪酬方案设计n背景介绍n公司概况n岗位评价过程与工具H MR公司概
13、况（1） UC高速公路有限公司简介 UC高速公路有限公司是一家以高速公路运营（ 高速公路养护与收费）为主业的合资经营公司。UC 高速公路有限公司由GFS集团公司（51）与HZ集 团公司（49）合资设立。运作时间始于2001年1 月，合作期为20年。目前公司所管辖高速公路全长 110公里，2001年通行费收入3.2亿元。 UC公司坚持“文明服务”的宗旨，以通畅的公 路保障周边地区经济的繁荣，以周边地区经济的繁 荣促进通畅的公路服务，兼顾经济效益与社会效益 ，力创双赢。H MR公司概况（2） UC公司经营理念： 以人为本，以路为业； 以文明长正气，以科技求发展。H MR公司概况（3） U C公 司
14、 组 织 结 构 图H MR平衡记分卡应用案例n公司概况n主要问题：过于复杂和过于简单同时存 在；部门和个人的绩效与公司目标关系不大 ；没有量化的关键绩效指标体系n要求：建立一套全面、可操作、动态发 展的绩效评估系统n目标：实现公司整体目标n建议：导入平衡记分卡绩效评估系统H MR平衡记分卡的基本结构关键 绩效 区域一级 权数工作 重点关键 绩效 指标二级 权数计算 方法数据 来源目标 值加权 绩效 系数财务 绩效客户 价值内部 运营学习 成长H MR关键绩效区域是指直接与发展战略相关的责任和价值 领域。 追求财务绩效、创造客户价值、改善内 部运营、组织学习和成长四大关键绩效区域 。 它们的排
15、列顺序代表企业价值创造、绩 效提升的过程。H MR一级权数代表每一关键绩效区域在当前的相对重 要性和优先顺序。 其确定依赖于管理层把握发展战略的前 提下的经验判断。 用百分比加以明确界定。 要经得起反复推敲和集体讨论的检验。H MR工作重点指当期在相应关键绩效区域的重点工作 。 明确在相应关键绩效区域的努力方向和 关键任务。 首先明确什么是正确的事情，然后追求 把事情做正确。H MR关键绩效指标指选择合适的关键绩效指标来评估界定 的重点工作。 有针对性、创造性地选定恰当的指标名 称和指标形式。 指标的选择以适用为前提，在于精不在 于多，不能为量化而量化。H MR二级权数其作用类似于一级权数。 二级权数代表同一关键绩效区域的各个 KPI的相对重要性。H MR计算方法与数据来源明确定义每一个KPI的具体衡量方法， 即计算公式。计算方法可以进一步补充界定 KPI的涵义。 从机制上保证基础数据的日常记录和积 累明确界定KPI所需客观数据的责任人和责 任部门。H MR目标值一是明确规定KPI理想水平的度量值；二是明确给 定具体的考核标准。评估实务中的标准结构 KPI实际水平 绩效结果 绩效等级区 间 状 态 分 值 * 显著超标（优秀） 5* 超标（良好） 4* 达标（合格） 3* 未达标（差） 2* 严重未达标（极差） 1 H MR加权绩效权数每一个KPI的加
