康柏公司薪酬

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1、1、报酬：将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有的各种他认为有价值的东西统 称为报酬。 2、薪酬：是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供服务（时间、努力、技能等）的 薪资。仅仅包括直接的货币性薪资（其中包括固定部分和浮动部分两方面内容）， 但是不包括福利。 3、总薪酬的构成：基本薪酬，可变薪酬，福利和服务以及一次性奖金，股票期权等多 种经济性报酬。 4、薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总 额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 5、全面报酬：指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能工具，包括员工认为 他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。它是

2、雇主为了换取员工的时间 、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够 有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的 整合。 6、职位薪资体系：首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果 赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 7、职位评价：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程 。 8、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征 ，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。 9、要素计点法：对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，再将

3、某一职位在不 同要素上的价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。 10、薪酬调查：就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一 个系统过程。这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（包括自 己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。 11、股票所有权计划：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。 12：弹性福利计划：指员工在规定的时间和规定的金额范围内，可以按照自己的意愿 搭建自己的福利项目组合，也可以根据自己的需要和生活方式的变化，不断改变自 己认为又价值的福利项目。薪酬管理的内容： 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应

4、当得到的薪酬总额， 薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬 体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等做出决策。同时， 作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断制定薪酬计划、拟定薪酬预算就薪酬 管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断予以 完善。 全面薪酬管理的基本内涵：摒弃了原有的科层体系和官僚机构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和 持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了 一种双赢的工作环境。它强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性；是以绩效为 基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是

5、风险分担的伙伴而不是既得权利；是弹性 的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工 作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献。实施职位薪资体系的前提：1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4）企业中是否存在较多的职级5）企业的薪酬水平是否足够高技能薪资体系的优点和缺点 1）优点： 技能薪资体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的 信息，它激励员工不断获取新的知识技能，促使员工在完成同 一层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功 能性，从而不仅有利于

6、组织适应市场上快速的技术变革，而且 有利于培养员工的持续就业能力，增强其劳动力市场价值。 技能薪资体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为 全面的理解。 技能薪资体系在一定程度上又利于鼓励优秀专业人才安于本职 工作，而不是谋求报酬虽然很高但是并不擅长的管理职位。 技能薪资体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，对 于新技术的引进非常有利。 技能薪资体系有助于高度参与型管理风格的形成。 2）缺点： 由于企业往往要在培训以及工作重组方面的进行投资，结果很 又可能会出现薪酬在短期内上涨的状。 技能薪资体系要求企业在培训方面给予更多的投资。 技能薪资体系的设计和管理要比职位薪资体系更为复杂。

7、 适用面窄薪酬水平及其外部竞争性决策的类型：薪酬领袖政策 市场追随政策 拖后政策 混合政策。交叉与重叠程度取决因素1）薪资等级内部的区间变动比率2）薪资等级的区间中值之间的级差宽带薪资的特征和作用：1）宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。2）宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。3）宽带型薪资结构有利于职位的轮换。4）宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。5）宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。6）宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。股票所有权计划及不同股票所有权计划之间的联系区别所谓股票所有权计划，实际上是指企业以股票为媒介实施的一种长期

8、绩效奖励计划。 1）现股计划：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业员工出售股票的股权计划 。员工能够及时获得股权，同时规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。 2）期股计划：公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购 股价格一般参照股权的当前价格确定，同时对员工在购股后出售股票的期限作出规 定。 3）期权计划：公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股票的权利， 经理人员到期可以行使也可以放弃这个权利，购股价格通常参照股权的当前价格确 定。同时对员工在购股后出售股票的期限作出规定。弹性福利计划的优缺点：1）优点：从福利保险模式转化为薪酬管理模式。 弹性福利

9、计划具有灵活性和针对性，能满足员工需要。 增强企业与员工间的沟通。 提高组织福利项目的回报性。2）缺点：增加组织福利管理的难度。遭遇员工的逆向选择。规模经济性降低。3）实施方式：附加福利计划 混合匹配福利计划 核心福利项目计划 标准福利计划。个人绩效奖励计划的优缺点： 1）优点： 与绩效加薪这种绩效奖励计划相比，个人绩效计划也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度 个人绩效奖励计划降低了监督成本 根据结果支付薪酬的报酬系统，如果能够得到晚上的组织绩效以及员工绩效衡量工具的配合， 则能比按工时支付工资的做法更好地预测和控制劳动力成本，从而避免出现企业生产率低，但 是员工的薪酬水平不能变动的情况。

10、通常是以实物产出（如所制造的零件数量）为基础的，而不是以主观的绩效评价结果为基础的 ，因此，操作起来以及在对员工沟通的时候比较容易。 2）缺点： 适用于产出明确的生产工人，对于管理类和技术类员工不太适用。同时也不适用于从事团队工 作方式的员工提供报酬 个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡量标准等方面具有一种潜在管理 难题。不利于企业生产效率的进一步提升。 个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬的事情，而对于其他的事情则倾 向于不管不问。 个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能，这种奖励计划与要求员工掌握多种技能以 及积极地解决问题这一目标可能会不一致。薪

11、酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系： 一、薪酬管理与职位设计一、薪酬管理与职位设计: : 企业的薪酬体系必须作出相应的变革，以适应和支持新的发 展趋势，并对员工的工作行为加以引导。 二、薪酬管理与员工的招募和甄选：二、薪酬管理与员工的招募和甄选：薪酬管理与企业的员工招募与甄选活动存在一种相 互影响的关系：一方面，企业的薪酬设计会对企业的招募和甄选工作的速度、所获 得的员工的数量与质量以及人格特征产生影响。另一方面，企业所要招募的员工的 类型，对于准备招募和甄选的候选员工的知识、经验以及能力水平所作的要求的高 低等，又会直接影响到企业的薪酬水平和薪酬结构。 三、薪酬与培训开发：三、薪酬与培训

12、开发：薪酬管理对于企业的培训开发能够起到很好的支持和引导作用： 薪酬体系的合理设计有助于引导员工主动接受培训、努力进行自我技能开发、不断 巩固和提高自身的业务素质，从而增强员工适应工作的能力，帮助组织获得更大的 灵活性。 四、薪酬管理与绩效管理：四、薪酬管理与绩效管理：以能力模型为中心的人力资源管理系统中，企业的薪酬管理 也已经从过去主要对绩效和薪酬之间关系的考虑，发展到不仅关心员工的绩效目标 实现，而且关心员工的整体素质、所掌握的技能以及未来提升潜力等。以技能和能 力为基础的薪酬体系被越来越多的企业应用，正是这种发展趋势的一种现实依据。 五、薪酬管理与胜任能力模型：五、薪酬管理与胜任能力模型

13、：能力模型以及基于能力评价和能力等级评定而建立的薪 酬体系有利于改善传统的、以职位为中心的薪酬体系可能会带来的一些不利影响。 六、薪酬管理与组织文化：六、薪酬管理与组织文化：理论上，一个组织的薪酬体系必须与组织的文化和价值观保 持高度的一致性。反过来说，一个组织的薪酬体系对于组织的文化会产生非常大的 影响，因为，薪酬体系实际上向员工传递了非常明确的信息，即企业真正看重的是 什么。1、报酬：将一位员工因为为某个组织工作而获得的所有的各种他认为有价值的东西统 称为报酬。 2、薪酬：是指雇主向一位员工支付的用来换取其提供服务（时间、努力、技能等）的 薪资。仅仅包括直接的货币性薪资（其中包括固定部分和

14、浮动部分两方面内容）， 但是不包括福利。 3、总薪酬的构成：基本薪酬，可变薪酬，福利和服务以及一次性奖金，股票期权等多 种经济性报酬。 4、薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总 额，薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。 5、全面报酬：指雇主能够用来吸引、保留和激励员工的各种可能工具，包括员工认为 他们从雇佣关系当中能够得到的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间 、才智、努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益，是能够 有效吸引、激励以及留住人才，从而达到理想经营结果的五种关键要素的有目的的 整合。 6、职位薪资体系：首先对职位本身的价值

15、做出客观的评价，然后根据这种评价的结果 赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 7、职位评价：系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程 。 8、报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征 ，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。 9、要素计点法：对职位的每一构成要素赋予等级不同的量化价值，再将某一职位在不 同要素上的价值加起来，从而确定不同职位之间的量化价值差距。 10、薪酬调查：就是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的总薪酬状况这样一 个系统过程。这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业（

16、包括自 己的竞争对手）向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。 11、股票所有权计划：是指企业以股票为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。 12：弹性福利计划：指员工在规定的时间和规定的金额范围内，可以按照自己的意愿 搭建自己的福利项目组合，也可以根据自己的需要和生活方式的变化，不断改变自 己认为又价值的福利项目。薪酬管理的内容： 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额， 薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。在这一过程中，企业必须就薪酬形式、薪酬 体系和薪酬构成、薪酬水平及薪酬结构、特殊员工群体的薪酬等做出决策。同时， 作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断制定薪酬计划、拟定薪酬预算就薪酬 管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性作出评价，而后不断予以 完善。 全面薪酬管理的基本内涵：摒弃了原有的科层体系和官僚机构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和 持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出了 一种双赢的工