《美的方洪波：营销背后是管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《美的方洪波：营销背后是管理（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、美的方洪波：营销背后是管理家电业界，相比黑家电热衷炒作宣传而言，白家电业的企业们个个老成持重，谨慎沉寂。近两年，这一情况有所改变。热热闹闹中，空调界的美的还是似乎刻意与媒体保持着距离，但这并不妨碍它保持着每年40的增长速度，和企业内部强大的活力。 在零散的报道中，我们知道，年仅 36 岁的方洪波在美的曾经被誉为“坐飞机升上来的老总”，1997年被何享健慧眼识珠，提为空调事业部国内营销公司副总经理后，一发而不可收，率领美的空调次年便跻身三强，2001 年美的空调内外销达 250 万台，据说跃居行业第一名。 但这些数字似乎对他来说并不重要，方洪波追求的是这样四种境界：第一是“全我”全身心地投入工作
2、，鞠躬尽瘁；第二是“有我”体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利；第三是“忘我”让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；第四是“无我”个人从有所图到无所图。有媒体将之称为职业经理人的“圣经”。 5 月 8 日，新营销一行三人赴顺德采访，在我们从开始采访到话别长达 4 个多小时里，我们发现一个细节：他的手机竟然只接听了一次，而且时间只有一分钟！难道，他真的将美的炼就了“忘我”、“无我”的境界？ 每个人都是时代的缩影，企业也是。现在，让我们随着方洪波的思绪，再度回到从前，回到空调行业，去触摸一个企业、一个人物在不断风云剧变的时代潮中的生命律动和睿智思想 “我希
3、望我们自身不要犯错误我希望我们自身不要犯错误”新营销：1995 年你调至空调销售公司的时候，当时空调业的格局及特点是怎样的？ 方洪波：当时市场排名第一的是春兰，第二位是华宝，第三是格力。春兰一直是传统的老大，遥遥领先，华宝投入比较大，发展比较快，格力在上升，科龙、海尔刚刚进入不久，当时美的空调销售正在下滑，排在全国第六位左右。 当时的空调市场供求基本平衡，企业生产规模都比较比较小，生产出来的产品基本都能销出去。我记得 1996 年旺季的时候空调生产出来，一拉到武汉就很快卖完。所以当时营销方法很简单我感觉渠道的主导性要比今天还厉害。不过与现在比，显然主导的意义不一样：当时传统的商业渠道主导着流通
4、，工厂呢，基本上是生产导向，市场导向的概念可能提都没提出来。 那时销售的方法基本上是个人销售，很低层次的吃喝销售，靠的是关系。当时某种程度上计划经济的迹象还是很浓的，根本达不到所谓营销体系、结构什么的。 新营销：如果没有空调后来的飞跃，美的是不是有可能会让对手给吃掉？据说当时顺德市政府有意让科龙兼并美的 方洪波：那是在 1997 年年底到 1998 年年初的事。我清楚地记得，1998 年的 3 月份我跟何总（现美的集团董事长何享健）出差，去芜湖看市场，何总曾谈到这件事。我们在南京金陵饭店的大堂里等车的时候，他跟我斩钉截铁地讲被兼并是绝对不可能的，我们美的要走自己的路，我们自身要去突破，去改变这
5、样的局面。 到 1998 年 5 月，我们的销售形势开始好转，整个年度形势都不错，有大幅度的增长。有一天中午我在公司饭堂里吃饭，何总看到我，他说方洪波你知道吗？我现在最开心的不是看到你的销售多么好，销售收入增长多少，我最开心的是今天的结果说明我们这种不寻求兼并而自我改革的决定是正确的。 新营销：从 1998 年美的改革成功以后，美的空调的市场排名上升很快，当年就进入了前三名，从而形成了空调市场的新格局，春兰、格力，美的，后来为什么春兰又落后了呢？ 方洪波：1998 年春兰还是比较历害的。当然后来春兰犯了错误。1999 年我反复讲的比较多的一句话每次开总结会我都说“我希望我们自身不要犯错误。”而
6、春兰有自身判断失误。第一，可能它本来的方向是对的，要摆脱大户的控制，但在转型过程中漠视了渠道的利益，没有掌握好节奏；第二，它建立了一种自营渠道，想走 TCL 的道路，全国开几千家专卖店这是一个决策错误，它企图完全摆脱社会化分工的渠道体系，造成了整个市场体系失控。加上自身营销管理上粗放这也是我们曾经遇到的问题，在它们身上又出现了，结果导致 1999 年春兰的滑坡。这应该给格力、美的都提供了巨大的上升机会和空间。 相比而言，在美的，改革顺利完成，何总（何享健董事长） 最大的成功是有比较超前的意识，包括事业部的改制、MBO，美的在三年前已经神不知鬼不觉的完成了这个过程。美的为什么在珠江三角洲地区这么
7、多企业中生存下来，并且能够很好发展？我觉得他的这种超前意识是非常关键的。“空调行业最残酷的时代还没有到来空调行业最残酷的时代还没有到来”新营销：1999 年，空调业基本上奠定了延续现在的格局顺序：格力、美的、海尔，为什么后来这一格局这么稳定？三家在营销上有什么共通的地方？ 方洪波：我觉得一个最基本的前提是，三家企业渠道商家的实力、规模、基础都比较好。三家企业经营都比较稳定，自身没有犯任何大的错误。其他企业不管搞三搞四，前提是前面的企业一定要犯错误，它不犯错误就很难给后面的企业以太多成长的空间。 首先，三家基本上没有短板，整个体系比较健全。企业的竞争不能靠某一个方面，例如现在很多企业搞的“概念”
8、、“白皮书”之类。在今天，中国的空调市场比较早地面向全球化竞争，或者说是市场化比较彻底的，它会随着中国大的环境变化而变化，并和消费者的变化息息相关，这个前提它必须要迎合。靠某一个单一的竞争力，一个环节的竞争力，是不可以在这样一个漫长而又艰巨的竞争中生存下来的。 其次，三家企业的产品力比较强，这不是价格很低，在某一环节很有竞争优势就可以的。海尔、格力和美的的产品，基本上大的小的都有，高性能的有，低成本的也有。在产品巨大的竞争力面前，任何花哨的营销手段都是苍白无力的。在这方面，我们以前比较弱一点，但这两年提升很快。我们从设计开始，在外观上、制造上、工艺上、品质控制上等等都是完整的，系统的。这种产品
9、力不仅仅是靠宣传、广告的，更多是通过口碑的，通过系统的力量慢慢体现出来的，而不是一天两天就能建立起来的。 第三，三家企业的营销理念和方法基本上能随着外部环境的变化而变化。近几年，中国大部分企业基本上完成了由国有向民营化、市场化的转变过程。在此过程中，我们自身的营销体系和方法基本上都随着外部环境而变化。 比如渠道，格力一开始是大户，后来随着竞争形势的变化改为股份制的代理。海尔一开始是到处散花，到后来慢慢的收缩，实行批发总代理，后来建立自身的专营店体系，前两年发现专营店体系有点问题，开始进行调整，后来工贸公司也出现问题再进行调整它的调整步伐很快。美的一开始也是引入不同的大户来进行竞争，之后发现品牌
10、炒热之后市场出现价格战，而且负面影响超过正面影响，于是我们实行划区而治的办法，慢慢的演变到我们今天的模式，叫“代理+直营”就是一个省某一个地区的批发出口只有一个，以保持市场的稳定，和价格的平稳。与此同时，像苏宁、国美、东泽等这些大的直营的、和消费者直接接触的终端平台，大的卖场，我们也抓住了。 第四，海外市场拓展得都比较成功，这也是三家的一个共同特点。不只一个海外客户跟我讲最早是一个意大利客户他说，中国空调企业真正具备做全球市场能力的只有三家，就是海尔、格力和美的。我之前没有这感觉，他一下点破了我。我认为他讲的没错。我拿到海关出口空调前十名的名额，前年、去年、包括今年第一季度，前三家就是海尔、格
11、力、美的，其他七家都是外资空调。 新营销：现在空调市场竞争非常激烈，但这也挡不住众多的后来者进入。而且从近几年发展来看，每年都有企业冲得很快，前年像新科，去年像奥克斯这些企业会不会对第一集团发起冲击，你对行业未来的发展是怎么判断的？ 方洪波：这种冲击力是客观存在的，但是我们有个基本的判断，没有以奥克斯、志高为代表的这两家，可能会出现张三李四另外两家。我认为这是中国的空调行业，乃至于整个中国家电行业必须经历的一个真正意义上的市场化过程。 现在空调行业的竞争是基于全球化的，在每一个角度进行竞争。从经济学角度讲，这样一种高度市场化的行业，必然经过一个“零利润均衡”的过程。最终而言，这个行业的少数几个
12、企业能有些钱赚，维持盈利的状态。空调行业一定会完成这样的整合过程。 所以要客观面对它，因为整合的趋势我们无法控制，也不可能阻碍，我们只有去适应它，而惟一适应的方法就是加强自身的管理能力。 所以目前我对空调行业有几个基本的判断： 一、中国的空调行业非常的混乱； 二、整合目前还没有结束。这个过程可能要 35 年。对于一些行业企业的行为，我们内部也有这种议论，说我们是不是在价格上跟它干？我说千万不要这样，我们一定要相信自己，我们只要达到每年的目标就可以了，何必硬碰硬呢？前两天我翻了一本书，译名叫柔道战略，它讲了柔道战略在企业里应用的三个核心原则：移动、平衡和支点，对我启发很大，我们自身的目标是什么不
13、要忘记，只要达到就可以了。 三、尽管这两年大家都在喊，但空调行业最残酷的时代还没有到来。目前，没有任何一个行业像空调行业这么惹媒体关注，许多企业在价格竞争方面炒来炒去。原因我们可以讲很多，供大于求，技术的同质化，等等。但都没有讲到最根本的一点（当然很多企业都没有讲，也不想去讲）：为什么产业频发价格竞争？因为整个行业的毛利率还是比较高，这是行业发生价格竞争最根本的条件，没有这一点，什么供过于求都是没得谈的，在市场化程度比较高的行业里面，这是打价格战的最根本的前提条件。所以我认为最残酷的时代没有到来，最残酷的竞争可能会在 2004 年、2005 年。在接下来的整合过程中，要生存发展关键要靠系统的综
14、合能力，光靠单方面的长处不行。就像我们以前判断江苏某家企业，它缺少最根本的系统性的东西。去年这家企业还冲得厉害，但今年它就没声音了。 “管理：竞争力最根本的来源管理：竞争力最根本的来源”因此，企业的核心能力，根本要落到两个字管理。它说起来很虚，但我认为是看得见摸得着的。今年春节我给所有营销体系员工讲了一课，讲了什么是管理，管理的意义所在。 首先，我们自身的变化说明管理的意义所在：我们的规模在不断扩大，但是存货每年在降低。我们2002 年的存货水平比 2001 年存货水平下降了 50%。 第二，制造成本的变化。过去营销花费 1 亿可能 3000 万不知花哪儿了，现在一切都向精细化发展。2001
15、年我们全国有 78 个仓库，到现在是 28 个仓库，仓库减少了，物流能力、配送能力就要很强；然后渠道、网络分布能力要很强；再下面，企业的计划能力也要很强。以前我们营销系统是总部管计划，下面不负责，从前年开始，我开始要求各地营销中心做计划。制造部门是按照营销体系的定单生产，要多少生产多少，生产出来营销系统就要对存货负责。 我们的计划管理非常科学，为此我们专门上了整套的信息系统。我们的信息系统可说是家电企业最先进的。我们的分销系统、终端信息系统、广告结算系统、自动办公化系统、售后系统都是非常先进的。坐在家中打开电脑，所有的数字都一目了然。举个例子，全国的任何一个用户打 800 电话投诉，如果你用家
16、里的电话，我们接到电话后几秒钟就能查出你的空调什么时候买的，在哪里买的，修了多少次。接到电话以后，假如产品是湖南商厦买的，我们就马上通过网络将信息发到长沙的营销中心，同时发到营销中心指定维修网点的终端，维修网点终端在维修之后马上迅速地反馈到系统。这种信息系统要求企业制造的柔性化要非常强，否则就不可能按定单生产；同时要求生产周期要很短。以前从下定单到生产出来，我们的生产周期需要 7 天，去年我们提高到 3 天，今年我们提出要求 2 天完成。 生产周期很短、柔性生产能力很强，要求你的标准化，你的模块化、通用化要很强 举这么多例子是要说明，你要降低你的库存，就牵一发而动全身，这就要靠管理，靠内部每一个环节的管理，包括成本的管理、存货的管理。以前我们把成本的管理称为显性成本，它是大家看得见的费用。后来我们有隐性成本的概念，它是大家看不见的。今天我们提出系统成本的概念，美的空调最终的成本是由我们所有的流程，所有的环节，所有的岗位，所有的员工共同努力相互作用得来的，系统成本跟每个人都有关系。 所以竞争力
