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1、基于战略与现实的 企业人力资源管理解决方案本课程的价值与重要观点构建企业人力资源管理体系的系统思考逻辑框架企业人力资源突破的关键环节与要素企业发展与人员类别不同的需求差异管理有效人力资源实践的推进指南第一部分：什么是战略性人力资源管理1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理2、我们的观点：企业战略不同对人力资源管理需要也不同3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合人人力资源管理与经营策略相统一经营目标经营策略需要什么样员工 （质量）需要多少员工 （数量）人力资源 效能员工职业度客户信任度人力资源策略 与支持有吸引力的 工作场所有吸引力的 购买场所有吸引力的 投资场所怎样组合人员 （结构化）
2、核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能思考企业战略的思考 为以下5个基本问题提出选择与解决方案行业选择 产品/业务选择 定位选择 竞争方式选择 内部管理优化/经营管理方式选择企业战略是什么？企业战略是什么？企业战略的类型企业战略的类型产品领先型产品领先型 经营卓越型经营卓越型 客户忠诚型客户忠诚型企业战略不同对人力资源管理需要也不同观点企业价值 评估目标战略员工满意考核和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘企业 文化等等虚拟化外包分拆并购重组等等企业层面工具及其结构 产业层面工具及其结构 战略性人力资源管理的系统整合实践某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产
3、品的事 业部，各事业部下设销售团队，技术支持团队和研发团队。各 个部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部 门（行政部、人力资源部、财务部）所生产的成本。目前，公 司共有员工134人，其中三个事业部104人，后勤部门30人， 高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源不够稳定， 所承接的业务量波动比较大，因此，在工作任务繁重时有些员 工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理 也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适用项目的工作 需要；但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门 的人力成本太高，导致利润率下降。1、画出组织机构图2、分析主要问题与解决途径 研讨
4、第二部分：战略性人力资源管理体系1、我们的思考：战略性人力资源管理体系2、我们的观点： 企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理 3、我们的实践：1）四个纬度 推进与发展人力资源体系2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源 质量人力资源 效能人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资 源数量人力资 源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性 人力资 源管理思考我们的问题是：什么构成人力资源“支点”使体系得以整体性撬动体系有
5、效运行/执行企业人力资源价值不同需要差异化的人力资源管理高价值高价值低价值低价值普遍性普遍性核心核心特殊特殊辅助辅助普通普通独特性独特性人力资源 管理系统雇佣 模型人力资本 独特性 有价值分层分类我们的观点实践从四个纬度建设与发展人力资源体系理念 我们的结果要求？标准/工具 依据什么去做？程序 实践/行动路径？人 谁来做？公司使命/文化和战略甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，经常 在工作上给对方制造麻烦，对本部门的其他员工造成了不良 的影响。但他们的工作是紧密联系的，任何一个人对完成部 门的年度业绩目标都非常重要。在人力资源管理中，不论是招聘、岗位评价、还是绩效考 核中的行为评价，
6、都会涉及到评分的准确性问题。 请简请简 要 说说明，怎样样才能避免评评分误误差？ 研讨实践体系建立、发展与维护的需要 强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体研究与定位建设与执行培训与发展企业人力资源竞争需要与人力资源市场环境调查与 研究人力资源策略发展人力资源政策/体系建设人力资源行政执行（咨询、协调、办理、信息管理）共识培训 实践有效性 沟通组织目标分解/业务计划 绩效发展与反馈 执行力（角色/程序/能力） 培训发展力培训 （接班人 核心能力）人力资源管理哲学HR职能 - 具战略能力的 HR专业人士HR系统 - 高绩效 - 基于战略的雇员表现-净业/责任的 -胜任的 -战略聚焦的
7、HR实践 - 具胜任能力的直线 经理HR系统运行 - 员工发展 - 任用有效体系建立体系维护补充企业人力资源规划人力资源规划 目标：数量、质量、结构、效能狭义人力资源规划 供需预测并使之平衡广义人力资源规划 所有各类人力资源计划战略发展规划员工开发规划制度建设规划组织人事规划劳动组织调整定员定额计划组织机构调整企业发展 战略要求组织内外 环境变化补充企业人力资源管理制度进入管理任用管理推出管理第三部分：如何构建人力资源管理体系1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题2、我们的观点：基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践：1）寻找并突破人力资源管理的关键点2）企业人力资源管理核心发展员
8、工职业度3）三个阶段推进与发展人力资源体系现状思考企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的 人治理智的 法治注重个体的注重团队的情理法法理情表面的、形式的、 浅层次的内涵的、内容的、 深层次的具有较规范的基础性管 理体系，基本可以做到 有章可循没有或缺乏规范的管理 规范，基本上领导决定 为指针国营转制性 或大型公司私营性 或小型公司我们的观点企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：
9、缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是“一锤 子买卖”，而是一个不断创 新和推进的过程 稳 定 期：境界管理需要文化创新文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多强化角色，情感维护，身先士卒基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化我们的思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能
10、并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：寻找并突破企业人力资源管理的关键点企业人力资源管理 体系企业战略目标人绩效 的人实践突破重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目 标的有效解决企业使命与目标组织机构与职位设置人力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划
11、培训与学习潜力评估与接班计划企业人力资源管理体系整体性我们的问题是：构成人力资源体系，我们需要做什么？ 战略性 人力资源管理规划 数量/质量/结构责任体系责任文化任职资格体系员工生涯企业文化组织学习整 体 性 提 升实践系统性有效人力资源管理体系推进步骤责任体系建设 阶段一基点提升组织与员工 执行力实现“点”效率胜任能力建设 第二阶段支点提升组织与员工 胜任力实现“线”效能价值建设第三阶段位势提升组织与员工 学习力实现“面”创新 与整合组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执
12、行力胜任标准与评价提高岗位胜任率基于能力的甄选构建“赢”的基因竞聘/淘汰与退出机制营造“赢”的团队 员工职业发展规划组织与员工同步发展组织使命与文化建设价值与境界提升推动学习型组织建设提高创新与变革能力有效知识管理持续推动战略竞争力实践方案需要持续推动培训工作 逐渐发展有效的培训体系第四部分：基于现实与战略的人力资源管理解决方案一、第一阶段：以强化责任为核心的规范化建设构建人力资源管理基点，推动执行力，发展组织效能 二、第二阶段：以强化任职为核心的能力建设构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力三、第三阶段：以学习型组织为诉求的价值建设构建人力资源位势，提升员工学习力，发展组织融和
13、与创新能力四、发展支持系统：培训体系建设与推进实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化 /机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果 薪酬体系建立责任/目标 绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力 标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯培训与 组织学习组织价值与战略共识培训 实践有效性 沟通组织目标分解/业务计划 绩效发展与反馈 执行力（角色/程序/能力） 培训发展力培训 （接班人 核心能力）第一阶段 规范化建设阶段本阶段重点：构建“明确”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案本阶段目标：全
14、面推进企业与员工的业务推进力。主要任务：组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力本阶段主要活动与工作：进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位任进行明确或重新的界定和评估；按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪酬分配机制进行重新设计，在保证平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜；依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（KPI）的绩效管理体系，保证企业的战略目标和生产经
15、营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；并有效将绩效与分配融合一体；企业因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文化每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态目标/绩效无法落地，形同虚设人员选、用、育、留，全凭主观臆断表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识组织经常处于承担过多责任和逃避责任的循环圈承担过多 责任逃避责任承担起争取成 功的全部责任即使明知无望 也要努力抗争 /忽视警告信 号陷入麻烦无法 摆脱转移责任，专 注他人而不是 自己的责任尽量少承担起 争取成功的全 部责任感到权力被剥 夺或脆弱基本认识之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成 果所做承诺和应尽的义务责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并 愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果 的人，是很幼稚的做法解决之道1
