一个成功的物流企业

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1、一个成功的物流企业，必须具备较大的运营规模，建立有效的地区覆盖，具有强大的指挥和控制中心，兼备高水准的综合技术、财务资源和经营策略。 近两年来，在业务结构1UPS业务概况：UPS 是全球最大的速递机构，全球最大的包裹递送公司，同时也是世界上一家主要的专业运输和物流服务提供商。每个工作日，该公司为 180 万家客户送邮包，收件人数目高达 600 万。该公司的主要业务是在美国国内并遍及其他 200 多个国家和地区。该公司已经建立规模庞大、可信度高的全球运输基础设施，开发出全面、富有竞争力并且有担保的服务组合，并不断利用先进技术支持这些服务。该公司提供物流服务，其中包括一体化的供应链管理。业务分布：

2、UPS 的业务收入按照地区和运输方式来划分呈现出不同的分布特点。从地区来看，美国国内业务占总收入的 89%，欧洲及亚洲业务占 11%。从运输方式来看，国内陆上运输占 54%，国内空运占 19%，国内延迟运输占 10%，对外运输占 9%，非包裹业务占4%。最新动态：2001 年 1 月 10 日，UPS 以发行价值 4.33 亿美元新股方式收购 Fritz 集团公司旗下的加利福尼亚物流公司，并将该公司并入 UPS 不断拓展的物流业务之中，使其成为更大规模的运输集团。第一论文范文网 编辑。2000 年 11 月 28 日，UPS 公司将其每周的环球飞行从 3 次增加到 5 次，以应付日渐增多的跨

3、国运输业务。UPS 在这一路线上运输的货物总量每日增长 20 万磅。 2FedEX业务概况：FedEX 公司的前身为 FDX 公司，是一家环球运输、物流、电子商务和供应链管理服务供应商。该公司通过各子公司的独立网络，向客户提供一体化的业务解决方案。其子公司包括 FedEX Express（经营速递业务） 、FedEX Ground（经营包装与地面送货服务）、FedEX Custom Critical（经营高速运输投递服务） 、FedEX Global（经营综合性的物流、技术和运输服务）以及 Viking FrEight（美国西部的小型运输公司） 。业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的 76

4、%，国际业务占 24%。从运输方式来看，空运业务占总收入的 83%，公路占 11%，其他占 6%。最新动态：2001 年 1 月 11 日，根据一项能够产生 63 亿美元收益的合约，FedEX 将在各机场间为美国邮政服务系统运送特急件和快递信件。在未来的 18 个月内，FedEX 将支付1.26 亿至 1.32 亿美元给予邮局，作为在 10000 家邮局内设立收件箱的费用并保留在其余38000 家邮局设立收件箱的权利。上述举措将使该公司获得约 9 亿美元的新增收入。2000年 12 月 29 日，FedEX 宣布计划按照每股 28.13 美元的价格收购 American FrEIghtways

5、 公司 1638 万股，以实现其最初提出的收购该公司 50.1%股权的承诺。 3德国邮政世界网（Deutsche Post World Net）业务概况：德国邮政是德国的国家邮政局，是欧洲地区领先的物流公司，并着眼于成为世界第一。近期更换了品牌（改名为 Dertsche Post World Net，简称 DPWN） 。一方面为挂牌买卖做准备，另一方面也是意识到了其业务的全球化特点以及电子商务日益重要的影响。DPWN 划分为四个自主运营的部门，即邮政、物流、速递和金融服务。邮政部门由邮政、市场直销和出版物发放业务组成，建有最高水准的作业网络，由遍及德国的 83 家标准化分检中心组成，并越来越重

6、视高成长的市场直销业务。速递部门通过Euro Express Germany 和 Euro Express Europe 的全球邮政和国际邮政业务部门提供覆盖欧洲的快递业务；通过与 DHL（德国邮政世界网拥有其 25%的股权）的合作提供全球业务。 通过几次收购 Danzas 品牌下的公司，于 1999 年成立了物流部门。该部门提供一站式的服务，并提供整个物流链各个环节的服务。服务内容包括全球航空、海运、欧洲陆运服务和客户定制的物流解决方案。同时，通过 Postbank 提供的金融服务于 1999 年 1 月成为一家全资的附属公司。在 2000 年1 月收购了 DSL 银行（是一个精于私人和商业

7、建筑贷款的银行） ，向私人和商业客户提供多渠道银行业务。业务构成及分布：从净收入来看，DPWN 的四大业务邮政、快递、物流和金融分别占49%、21%、18%和 12%。特别是对于物流业务在地域上的分布来说（从净收入看） ，德国、法国、意大利和欧洲其他国家分别占 23%、17%、8%和 23%，斯堪的纳维亚、美洲、远东澳洲分别占 12%、11%和 6%。最新动态：2001 年 1 月，德国政府为邮政部门制定新的立法，新法律将允许国家出售其在德国邮政持有的多数股权。2000 年 11 月，德国经济部长称政府将不会按照原计划在 2002年年底结束 Deutsche Post 的完全垄断。同时德国邮政

8、有意将其在 DHL International 的持股比例从 50%提高到 75%。4Maersk/A.P. Moeller Maersk Sealand 是世界上最大的航运公司，拥有 250 艘船舶，其中包括集装箱船舶、散货船舶、供给和特殊用途船舶、油轮等，该集团还拥有大量的装卸码头，并提供物流服务。Moeller 的附属公司同时还在挪威、委内瑞拉和其他国家进行石油和天然气的钻探。另外，该集团还从事船舶和联运集装箱的制造，药品生产，并经营一家国内航空公司 Maersk Air和提供信息服务。另外，该公司还拥有丹麦第二大连锁超级市场。5Nippon Express（日通）日本通运的业务主要分为

9、汽车运输、空运、仓库及其他，分别占 44%、16%、5%及 25%。从地域上看，其经营收入有 93%来自于日本。第一论文范文网 WWW.11665.COM 整理。其客户主要分布在电子、化学、汽车、零售和科技行业。6Ryder 业务概况：Ryder 系统公司在全球范围内提供一系列的技术领先的物流、供应链和运输管理服务。该公司提供的产品范围包括全面服务租赁、商业租赁、机动车的维修以及一体化服务。此外还提供全面性的供应链方案、前沿的物流管理服务和电子商务解决方案，从输入原材料供应到产品的配送，致力于支援客户的整条供应链。业务分布：从地区来看，美国业务占总收入的 82%，国际业务占 18%。从业务板块

10、来看，运输服务占 57%，物流占 32%，其他占 11%。最新动态：2000 年 11 月 20 日，Ryder 系统公司与丰田（美洲）公司及其日本母公司丰田集团共同组建了一家名为 TTR 物流公司的合资企业。新的实体由 Ryder 公司和丰田公司持有相同的 股份，将主要集中留意与丰田以及其他在北美地区的日本汽车公司相关的运输与物流业务机会。2000 年 11 月 14 日，Ryder 公司和 From2 Global Solutions 公司（全球各大公司国际物流技术和贸易智能的主要供应商之一）宣布达成策略性联盟关系。Ryder 系统公司将利用 From2 公司的解决方案，通过互联网向其顾客

11、提供具体的国际贸易服务。7TNT Post Group业务概况：TPG 在全球超过 200 个国家和地区提供邮递、速递及物流服务，并拥有Postkantoren（经营荷兰各邮局的机构）50%的股权。TPG 利用 TNT 品牌提供速递发送及物流服务（TNT 的物流业务主要集中在汽车、高科技以及泛欧洲领域），其物流领域现有137 间仓库，共占地 155 万平方米。业务划分及分布：按业务类型来看，TPG 的三大业务邮递、速递和物流（净收入）分别占42%、41%及 17%，而从地域表现来看（净收入），欧洲占 85%，澳洲、北美、亚洲及其他地区分别占 6%、4%、2%、3%。如果从运营利润来看，邮递、速

12、递和物流分别占76%、15%和 9%。最新动态：2001 年 1 月，TNT Loop 从 Yamaha Motor Europe 手上取得一份 efulfilment 合约。TNT 将为日本汽车商提供网上商店，以提供“Back-End”服务，包括处理、仓储及发送。2000 年 12 月，Ctil Logistix 与北美的 TNT Logitics 进行合并，成为北美第七大物流公司。2000 年 11 月，TPG 选择了 Vivaldi 软件作为全球客户关系管理系统，以图监控及改善销售活动并管理客户服务运营。2000 年 10 月，TPG 与上海汽车实业共同建立第三方物流合资公司。这个价值

13、3000 万美元的合资企业为 TPG 打开了 中化程度高（即本土化程度高）。如 UPS 的美国国内业务占其整个业务的 89%，FedEX 的 美国国内业务占 76%，DPWN 的欧洲业务占其总业务的 70%以上，TNT 在欧洲的业务占 它总业务的 85%，日本通运本土化达到 93%。410 大物流企业中绝大部门是资产密集型企业，大多拥有物流设施和网络。因此从业务结构来看，在进军现代物流行业的诸路大军中，具备快递、空运等快运业务背 景的综合企业将拥有巨大潜力。运作模式目前世界大型物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作， 实行业务垂直管理，实际上就是一体化经营管理模式（只有一个

14、指挥中心，其他都是操作 点） 。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有 效控制是现代物流的保证。从物流业务的内容来看，每项内容并不复杂，但协调整个过程 的服务必须建立一个高效而有权威的组织系统，能控制物流实施状态和未来运作情况，并能及时有效地处理衔接中出现的各种疑难问题和突发事件。也就是说需要有一个能力很强、 指挥很灵的调控中心来对整个物流业务进行控制和协调。各种界面和各种决策必须联系在 一起，才能创建一个作业系统。如果各部门都强调自己是利润中心，考虑问题总是将成本 与最大利润联系起来，这样对外报价肯定无竞争性。所以从事物流业 务、承担全程服务时，只能有一个

15、利润中心，其他各个机构、各个部门都应该是成本中心， 一切听从利润中心的指挥，一切为利润中心服务，一切以利润中心的最大利益为自己的利 益。可以说，没有一个坚强的指挥中心和内部有机连接的运行网络，是搞不出真正意义上的物 流的。真正的现代物流必须是一个指挥中心、一个利润中心，企业的组织、框架、体制等 形式都要与一个中心相符。第一论文范文网 整理。 一方面，要求分部坚决服从总部，总部对分部有高度的控制力，分部在作业上作到专业化、 流程标准化。另一方面，总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性 和控制风险的能力。要作到这一点，离不开对市场的迅速反应能力，必须以实现信息化、 网络化做保证

16、。在现代物流的管理与运作中，信息技术与信息网络扮演着一个十分重要的 角色，甚至就是公司形象和核心竞争力的标志。因此，大型的专业物流企业通常都设有运 作管理系统、质量保证系统、信息管理系统和客户管理系统。 赢利模式通过分析世界物流前 10 强，我们发现非资产型物流公司的盈利能力显然强于资产型物流公 司，而且具有竞争力的业务核心是物流管理，也称供应链管理。其中物流设计、控制、组 织、协调能力是其竞争基础。具有代表性的竞争手段有：高度重视物流解决方案设计；在 服务操作上严格执行统一的服务标准；坚持严格的质量管理制度；以信息技术和信息网络 贯穿物流整个服务过程。其次，我们发现 10 大成功物流企业中，以空运、快递、陆运等业务为主要背景的公司居多， 而且规模大、盈利能力强，表明时间敏感性强的运输服务在物流行业的成长空间大,有前途。 再次，尽管非资产型物流公司盈利快，但在世界物流前 10 强中仍以资产型物流公司居多， 特别是既拥有大量的物流设施、网络，又具有强大的全程物流设计能力的混合型公司发展 空间最大。近年来，各大型物流公司