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1、 房地产房地产企业企业管理管理创新创新思考文集思考文集（张朝峰，张朝峰，2012 年年） 房地产企业向管理要效益房地产企业向管理要效益 . 2 民营房地产企业的管理变革路径民营房地产企业的管理变革路径 . 6 房地产企业过冬三策房地产企业过冬三策 . 10 房地产企业转型七策房地产企业转型七策 . 13 房地产企业向管理要效益房地产企业向管理要效益 张朝峰张朝峰 从过去的黄金十年到未来十年，管理能力对于房地产企业越来越重要。总的来说， 管理体系在房地产企业发展中的作用和地位可划分为三个阶段，其演进过程就是企业不断向管理要效益的过程。 第一阶段：管理是价值的变现者。第一阶段：管理是价值的变现者。
2、 在房地产企业发展的初期，绝大部分盈利来自于土地增值。一个项目从获取土地到销售房屋的短短一两年内，土地价值快速提升，形成了企业的利润池。即便像中化方兴北京金茂府这个因购地时“面粉价高过面包”而不被看好的项目，也在真正进入售房阶段时，由于周边地价快速提升，带动房屋价格提升，而赚的盆满钵满。更不要说一些企业通过有意延长囤地期，最大化土地升值。 在这个游戏规则中， 开发管理团队只是价值的变现者， 而不是价值的创造者。真正的价值创造者是股东的资金：设想一下，即便没有开发管理团队，对于单宗项目来说，房地产企业拿到土地后不做任何开发而直接囤地、卖地，也完全可以获得相应的土地增值收益。之所以要搞开发活动，很
3、大程度上是由于囤地-卖地模式违背政府要求而不可持续，而不是因为开发活动可以使企业增加收益。事实上，那几年我们听到“卖房子不如卖地皮”的事情还少吗？ 既然开发管理活动不创造价值， 可想而知房地产企业对于所谓管理体系的重视程度不会太高。再加之企业管理初期规模有限，企业核心领导可以亲力亲为做到控制每个节点进展、每笔资金进出，企业管理的矛盾并不突出。对于房地产企业的管理者来说，这段日子更多感受到的是管理活动的快乐和得心应手。 第二阶段：管理是价值第二阶段：管理是价值的守夜人的守夜人 随着 2006 年以后房地产企业逐步走向异地扩张， 房地产企业发现要做到 “卖房子不如卖地皮”变得越来越难。企业就像一个
4、突然成长的庞然大物，核心领导亲力亲为管理跨区域分布的多个项目变得越来越疲于应付，开发过程漏洞百出，本来完全可以盈利的项目却在实际操作中由于各种操作不到位而未能实现盈利，甚至出现亏损。管理过程不再得心应手，反而变得让人焦头烂额。 如业内人士所知，万科的对外扩张经过了一些反复。最初的扩张因为没有做好管理体系和人才队伍方面的准备而出现了反复，导致了一系列重大风险。后来万科痛定思痛确立了所谓“人力资源一票否决”的制度，实际上是确立了类似中国古代政治中“郡县制”的中央集权策略。顺驰则在最初的对外扩张中选择了类似中国古代政治中“分封制”的充分放权策略，但在此模式严重受挫后迅即在融创体系进行收权。 另一方面
5、我们从万科最近的管理架构调整中也看到了权责下放的新趋势。万科的“先收权、再放权”与顺驰的“先放权，再收权”最后殊途同归到某种类似的收放权平衡模式，当然具体模式各自根据企业特点有所调适。 从万科和融创的发展殊途同归的共性中，我们可以发现：从企业管理体系建设过程来看，房地产企业的“异地多项目管理”本质是集团化转型。从规模有限的单体企业发展成为规模宏大的跨地域集团企业， 对于企业来说无异于一次脱胎换骨的变化。规模扩大一倍，管理复杂性就呈数量级增加。如何管理复杂性带来的风险？这是企业集团化管控必须解答的问题。 用友最早提出 “集团管控” 理念，并在企业管理咨询和管理软件部署中一以贯之。 在从事房地产开
6、发和房地产企业管理咨询的十年里， 我观察并亲历了很多房地产企业的集团化转型过程，其中大多数企业在经历各种尝试之后，形成了适合自身实际的收放权平衡的集团管控状态。今天，很多集团化企业已走过集团化管控问题的集中爆发期和解决期，并正在逐步深化优化。一些形式上实现集团化而实际还未将集团化管控体系建设到位的企业和新发展起来的集团企业则将在这条路上继续摸索。 管理咨询公司充分总结归纳了已经走完集团化管控之路的标杆企业经验，可为后起之秀提供借鉴。在走向集团化的过程中学习标杆，可以少走弯路、缩短摸索时间、促进业务发展。 第三阶段，管理是价值的创造者第三阶段，管理是价值的创造者 随着房地产开发行业黄金十年的结束
7、，一些新特点值得关注：土地升值速度减慢、消费者需求回归居住本质、资金成本越来越高、政府管理越来越规范。 经济统计预测数据显示，从 2015 年开始我国人口总数将进入下降通道，人口红利带来的住宅需求将从总体趋势上掉头向下。随着房屋需求减弱，开发商对建设用地的需求也将减弱，可以预期土地升值的速度将放缓。这将终结开发商通过一个较短的时间差获取土地增值，并同步实现利润的传统增长模式。土地增值带来的利润将不足以支撑企业发展，企业只有通过优化内部管理，提升产品和服务的价值，才有可能获取足够的利润。也就是说，管理对于房地产企业来说，不再是一个守夜人的角色，而是真正成为了必不可少的价值创造者。 在传统发展模式
8、中，开发商“萝卜快了不洗泥”导致房地产企业质量管理记录普遍不佳，但这种不良记录被房价快速升值掩盖了，消费者虽有不满，但考虑到毕竟自己在房价升值中获益了， 也不去认真追究。 但随着供需关系的逐步转变，住宅需求的构成中投资性需求将下降，而回归居住本质的消费者需求将凸显。开发企业必须满足消费者对于个性化、高质量住宅的需求。这就要求企业强化相关职能，优化职能间配合，通过管理优化、管理信息化实现产品质量全面提升。 在传统发展模式中，银行较低的资金成本、消费者较低的质量要求和政府不甚细致的管理要求使企业在平衡进度、质量与成本三者时辗转腾挪的空间较大，即便有做不到位之处也往往被掩盖起来了。但随着质量要求越来
9、越高，各项成本越来越高和政府管理越来越规范， 平衡进度、 质量与成本三者的压力变得空前大。比如规范化管理使无证开工、无证开盘等行为更加难以施行，开发商只有精确预测每个工作环节的时间，才能减少各环节人机闲置损耗，同时缩短开发所用时间和资金占压时间，同时获取较高产品质量，避免消费者索赔退房等带来的风险。在这个过程中，更高水平、更精细化的协同管理起到了至关重要的作用。 除此之外，未来十年房地产企业还将面临前所未有的更复杂的管理挑战。随着配套服务企业成熟、价值链的细分，未来房地产企业的业务外包将大量增加。如何在更深入的外包模式下维持高水平的进度-质量-成本平衡，对于房地产企业将是新的挑战。随着房地产基
10、金模式的逐步成熟，房地产企业需要面对资方更透明、更规范的管理要求。而随着市场结构的变化和企业实力差距的拉大，并购活动将越来越多，如何物色并购交易对象，实现财务并购之后的管理融合，都是企业未来必将面临并必须解答好的新问题。 归根到底，供需趋势的变化和地价升值的放缓，使企业依靠土地增值实现利润的老路不再走得通，传统管理模式也难以为继。形势逼迫房地产企业必须向管理要效益，通过产品增值实现利润。未来十年，管理体系对于房地产企业将不再是土地增值的价值守夜人，而将变成房地产企业最重要的利润创造者。 优秀的管理可以使成本降低 5-10%，进而使利润提升 50-100%。 如果把“集团化转型”称作房地产企业管
11、理提升的“第一次浪潮” ，那么“向管理要效益”无疑就是房地产企业未来管理提升的“第二次浪潮” 。未来的房地产企业竞争一定是基于管理水平的产品和服务竞争， 竞争落败者将彻底被市场清退。标杆企业已经认清了这种形势，并设定目标着手管理体系第二次升级。对于此次管理升级浪潮早作部署的房地产企业，必将从中受益。 民营房地产企业的管理变革路径民营房地产企业的管理变革路径 张朝峰张朝峰 中国房地产行业刚刚经过“黄金 10 年” ，这为民营房地产企业的崛起和发展提供了前所未有的优越环境， 不少民营房地产企业实现了项目数量和资金规模的增长迅速。那么，发展壮大的民营房地产企业实现成功快速成长的原因何在？他们经历了哪
12、些关键的管理变革呢？ 民营房地产企业的“典型发展路径”民营房地产企业的“典型发展路径” 民营房地产企业一般都经历了从一个项目缓慢裂变发展起来的过程， 其发展过程可大致划分为三个时期： 项目型发展阶段项目型发展阶段 民营房地产企业的创业阶段。这一阶段企业业务发展的重点是抓住项目机遇， 最大化项目收益。 内部管理的重点是通过项目开发，初步建立行之有效的管理体系，建立一支战斗力强的团队。 集团化发展阶段集团化发展阶段 民营房地产企业在全国范围内奠定市场地位的关键阶段。这一阶段企业业务发展的重点是在新区域快速复制成功模式，从项目品牌延伸至企业品牌。内部管理重点是综合运用管理、专业和技术手段优化管理实现
13、业务和管理的双螺旋上升。 模式创新阶段模式创新阶段 大中型民营房地产企业走向可持续发展的关键阶段。这一阶段企业业务发展的重点是平衡财务安全与发展速度， 不断创新业务模式，重构价值链条，优化现金流模型。内部管理的重点是推行组织、流程和绩效管理等方面的持续变革，在企业内部保持创新的活力。 民营房地产企业的“管理变轨时刻”民营房地产企业的“管理变轨时刻” 市场上取得成功的民营房地产企业均走过上述“典型发展路径” 。一些企业之所以走向失败就是在面临“关键变革时刻”之时，却受制于内外部的种种原因，错失变革时机，最终制约了业务进一步发展。 从项目运营到公司运营从项目运营到公司运营 当企业在“项目型发展阶段
14、”积累了资金、人才、品牌和开发经验，雄心勃勃地走向多项目开发，甚至向区域外扩张，组建一家房地产企业集团之时，潜藏已久的问题逐渐浮上水面。业务扩张使这些企业原有的政府关系和独特资源优势不再显效，成本骤增；核心人才团队随着业务扩张迅速被稀释，进度质量受到影响；企业管理半径迅速扩张，老板鞭长莫及。此时，公司最重要的就是实现“从项目运营到公司运营”的管理转型，跃升至“集团化发展阶段” ，依靠公司组织能力实现发展。 从规模复制到模式创新从规模复制到模式创新 当企业的集团化运作模式已渐趋成熟，拥有较大的开发规模时， 企业发生了一些潜移默化的变化， 在行业价值链条上的 “话语权”更加强大，具备了重新整合资源
15、、优化商业模式的实力。在集团化组织机制运转顺畅化之后，企业领导人就要开始考虑创新机制问题，避免企业满足于规模复制，失去进一步改革发展的动力。 项目型发展阶段：项目精益运营项目型发展阶段：项目精益运营 有些民营房地产企业抓住某个机会挖到了第一桶金， 却忽视了管理体系建设，丧失了将业务铺开做大的最佳时机。 本阶段，企业开发项目数量少，业务团队不成熟，企业领导人往往承担者“大项目经理”的角色，负责项目关键决策。因此本阶段企业容易醉心于“应急”式解决个别问题，而忽略项目运作的规范化和精益化。 如何培养能够独立管理开发项目的成熟团队， 建设项目开发的规范标准呢？这是本阶段企业应重点解决的问题。核心方法是项目精益运营。 对于创业期民营房地产企业而言，还需注意关注基础管理体系建设。如标准化成本科目，规范化招投标流程和标准化计划工期等。正确理解组织、流程概念。聚焦核心业务流程，关注关键环节规范标准。避免无谓的组织架构频繁调整，或“小马拉大车”式的复杂流程体系。 集团化发展阶段：组织升级变革集团化发展阶段：组织升级变革 2006 年-2010 年，不少房地产企业的规模迅速放大，进入多项目开发和集团化运作阶段。 很多企业几乎一夜之间变成了连企业领导人都难以驾驭的庞然
