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1、公司地址：东莞市长安镇长安图书馆左侧电梯四楼 邮政编码:523850联系人： 马小姐 qq： 1425983954http：/ E-MAIL： TEL: 0769 85092880 18925882157 FAX: 0769-89026070 1核心竞争力培训主要内容一、超强竞争中的持续竞争优势二、核心竞争力的涵义三、核心竞争力的难以模仿性四、核心竞争力与公司的经营模式五、基于核心竞争力的成长战略六、核心竞争力管理一、超强竞争中的持续竞争优势F全世界正在进入一个自由、开放的全面竞争时 代，技术进步节拍加快，产业边界模糊，新竞 争者不断出现，客户变得越来越挑剔，他们想 得到更多的选择、更好的产品
2、，这股动力将迫 使一味维持传统、行为守旧的企业退出市场。F 新的竞争时代正在来临，有人将这种竞争称 为“超强竞争”。超强竞争的几个特点F美国学者达维尼教授(Daveni)把当代竞争的特 点归纳为： 产品生命周期缩短，技术更新速度加快； 密集、快速的竞争行动，使企业无法长期维持其已 有的优势； 竞争互动导致产品价格不断下降，质量不断提升， 而企业的利润空间则越来越狭窄。以价格/质量细分市场价格战全线出击寻找新利基提升价值重新定义质量价格质量竞争中的互动n n产业环境变动迅产业环境变动迅 速、产品生命周期速、产品生命周期 缩短这样的环境，缩短这样的环境， 使竞争的过程中包使竞争的过程中包 含了越来
3、越多不确含了越来越多不确 定的因素；而企业定的因素；而企业 为了在这样的环境为了在这样的环境 下能够生存，就必下能够生存，就必 须在动态竞争的过须在动态竞争的过 程中，不断的进行程中，不断的进行 创新。创新。两种观点的比较来自持久竞争 优势的收益。时间启动发挥优势对手反击来自一系列 行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立起第二种优势传统的观点超强竞争观点达维尼的建议1. 公司要取得优势，必须先摧毁自己的优势2. 进入障碍唯有获得他人认同才能发挥功效3. 行事无常、不按牌理出牌才是合理的方法4. 传统的长期规划无法做好长期的准备5. 攻击敌人的弱点可能产生反效果6.企业必须能够快速行动，
4、以建立优势，并瓦解 对手的优势7S战略框架F更高的利益相关者满意度F预见未来F快速制胜F出其不意F改变竞争规则F宣告战略意图F一连串的战略行动持续竞争优势F超强竞争是否意味着“持续竞争优势”已经失去 意义？许多成功的企业依然具有他人难以模仿的 优势，如海尔、云南白药等一批规模大小不同 的企业；优秀的企业也可能犯错误，但他们特有的 能力可以使企业把握更多的发展机遇；持续的关键在于难以模仿！多层次竞争产品-市场层面价值活动层面核心竞争力层面战略意图层面变革成本增加灵活性增加竞争是一 种多层次对 抗，上一层 对抗以下一 层为基础， 战略的稳定 性更多的体 现在有关深 层次对抗的 决策中。持续竞争优势
5、与短期优势F持续竞争优势好比运 动员的体质，短期优势 好比起跑的技巧。我们 既要善于打造短期优势 ，更要善于打造长期优 势，把企业的核心竞争 力通过一系列的市场行 动表现出来，达到预定 的终点。二、核心竞争力的涵义核心竞争力是从核心技术中衍生出的一个概念。早 在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之到注意，一些 企业致力于发展“骨干技术”并以此为基础构筑自己的竞 争优势。这些骨干技术虽然不象辅助技术那样变化多端 ，却能为企业带来长久的竞争优势。在20年前的日美管理比较研究中，不少人批评当时 的美国企业不注重发展核心技术的短期行为是“只注意 汽车的装饰件而忽视了发动机”。从技术、知识和资源等不同
6、角度认识核心竞争力的 构成，可以更好地理解核心竞争力的涵义。案例柯达公司的竞争技能竞争技能*以顾客为焦点：识别和服务于顾客需求的能力；*循环时间：快速开发服务于顾客需求的新产品的能力；*制造：提高制造质量、降低制造成本的能力；*联盟：通过战略联盟获得关键技术的能力；*标杆瞄准（Benchmarking）：检测柯达与其竞争者技能的 能力。柯达公司的核心能力F核心能力：柯达将核心能力集中于技术核心能力，称之为“战略技 术”，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化 银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通 过开发新
7、型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。F另一类技术柯达称之为“可行技术”（enabling technologies）。这些技术是竞争获胜必须的技术，但并不构成竞争优势，因此在此 方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化 银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技 术，但不是竞争优势的基础。例：联邦快递F快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递 却能长期独占鳌头。F联邦快递的三项技术并不神秘，即-数学规划-条码技术-小型邮件包裹但它们组合在一起就难以模仿了。核心能力的含义F一组先进技术的和谐组合，并具有以下特征：顾客基本利益的保证；开启多个市场大门的钥匙；是难以模仿的能
8、力；F可以把核心能力比做一支有实力问鼎世界杯的 球队。例：佳能公司的核心能力与产品核心能力 精密机加工 光学 微电子技术照相机 传真机 光学仪器 激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司十几种很有竞争 力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。核心能力是一个知识体系F核心竞争力又是识别和提供竞争优势的知识体 系。这个体系可以从四个方面加以衡量：组织成员所掌握的知识和技能；企业技术系统之中的知识；管理系统，企业管理制度、对创新的奖励 方式、有计划的员工教育等；价值系统，即企业文化。核心竞争力是资源的组合资源种类 主 要 内 容财务资源现金及企业的融资能力，创造现金收益的能力。物化资源生产设备
9、及其布局，原料以及采购渠道。技术资源各种知识产权以及与之相关的技术知识。创新资源技术人员和研究开发所需的设备。信誉资源顾客和供应商所认可的品牌、信誉及合作关系。人力资源员工的培训水平、适应力、判断力和工作态度。组织资源企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。基于核心竞争力的竞争F企业对持续竞争优势的追求必定会导致以核心 竞争力为基础的竞争，包括：F对核心竞争力“生存空间”的竞争；F产品平台的竞争；F对核心竞争力的动态完善。核心能力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心能力与产品平台F核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。F产品平台是共同技术
10、要素的一个集合，特别是 一系列产品实施过程中采用的核心技术。F产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的 单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产 品的诞生，它综合了整个新一代产品最基本、 最重要的特征。F许多服务产品也有自己的产品平台。核心能力与产品平台（续）F核心能力是产品平台的技术基础，产品平台是 核心产品。F在产品平台存在着提升机会时，核心能力竞争 表现为开发新平台的竞争。F在产品平台相对稳定时，核心能力竞争表现为 对平台的动态完善。三、核心竞争力的难以模仿性F核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的基 础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难 以模仿性主要来自于：定位的难以模仿性；资源的
11、难以模仿性；组合的难以模仿性。定位的难以模仿性： 以美国西南航空公司为例F市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；F西南航空公司的战略活动： 中等城市间短途飞行 用较少的飞机实现频繁的飞行起降 不提供订座 不提供机上用餐 不提供航班间行李寄存核查 标准的737班机 不设高级服务仓当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时，定位就 变得难以模仿了。西南航空公司活动体系有限的 乘客服务中等城市或 中等机场间 的短途飞行低廉的票价高水平的 飞机利用精练高效的 地服及人员频繁可靠 的起降无餐饮无订座 服务无行李 运输与其它航班 无联系旅行代理 的有限使用自动 检票机1
12、5分钟的 通道逗留标准的737 航班雇员高额 补偿高水平的 雇员股票 所有权弹性的 工会契约西南航空 低利航线战略 主题活动资源的难以模仿性F资源的活性当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资 源中含有许多活的成分。F资源的异质性资源中的活成分意味着可以对资源进行改造，使 一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不 同于另一个企业，（当然也可以模仿其他企业 的资源）资源位障碍资源位障碍（Resource Position Barriers）是一种 把竞争对手与企业的关键资源隔离，从而形成 持久优势的机制；包括：F使用权的隔离F认识上的隔离F时间上的隔离F收益上的隔离组合的难以模仿性F产品平台不
13、是一项技术，而是一组技术的有机 组合；当这些技术合理地组合到流程之中时，当流程不断得到改进时，当流程和创新资源、组织资源结合在一起 时，就可能形成难以模仿的竞争力。四、核心竞争力与企业经营模式顾客界面核心战略战略资源价值网络顾客利益构造公司界线获利的基本运作：效率 / 独特性 / 配合 / 利润推进器核心竞争力在企业经营模式中占有举足轻重的位置。 加里 哈默把经营模式分解为以下部分，可谓简明 。顾客界面顾客界面 履行与支援 信息 关系 价格结构核心战略战略资源价值网络顾客界面是企业与顾客联系的方式，包括：履行与支持以何种形式接触顾客，提供何种水准 的服务；信息从顾客那里获得并用于了解顾客的信息
14、；关系企业与顾客的互动关系；价格结构企业如何收费。核心战略顾客界面核心战略 事业使命 产品与市 场范围 独特性基础战略资源价值网络核心战略是企业选择如何竞争的基础，包括： 事业使命公司的方向、战略意图等； 产品与市场范围企业在何处以及不在何处竞争；独特性基础产品或服务中含有的顾客已认可的特色。战略资源顾客界面核心战略战略资源 核心竞争力 关键资产 核心流程价值网络资源是竞争优势的基础，战略资源包括： 核心竞争力技术、知识、优势资源的组合； 关键资产专利、数据库、品牌等； 核心流程将核心能力与资产转变为顾客价值的过程。价值网络顾客界面核心战略战略资源价值网络 供应商 合伙人 战略联盟企业在创造价
15、值的过程中离不开外部的支援，所 谓价值网络就是指外部的合作关系，包括：供应商供应商也可能成为创新的来源；合伙人这里是指互补产品或服务的提供者；战略联盟获取一些高价值资源的另一种形式。顾客利益F战略与顾客之间存在的一种联系，是企业实际向顾客 传递的利益的组合。任何战略都应明确地说明，哪些是 企业提供给顾客的利益，哪些不是。F顾客利益是价值创新的“利基”，我们需要时时自问， 我们到底提供顾客哪些利益？哪些附属的利益是顾客看 中的？我们试图掌握顾客的哪些核心需要？能否改变利 益组合让顾客惊喜？哪些利益顾客并不看中？顾客界面核心战略战略资源价值网络构造F构造是指一家企业以独特的方式来组合资产、能力与 流程，来支援某项战略。F战略有赖于构造。例如，核心能力是企业向顾客传递 基本利益的保证，明确了顾客的利益之后，还需要研究 如何培养核心能力使之能够最大限度地保证顾客的基本 利益。顾客界面核心战略战略资源价值网络公司界线F公司界线就是要说明企业自己做哪些事情，让 别人做哪些事情。企业要考虑充分从价值网络 中汲取竞争优势，如获得优
