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1、 财务战略与规划艾博管理咨询有限公司 南京大学博士生导师 杨雄胜第一讲 公司战略概论1. 战略定义： 战略是方向性的说明而不是详细的按部就班 的行动计划。 2. 战略的方向由四种选择组成： 领域：所要服务的市场和目标群体 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 行动：所从事行动的适当规模和范围一、财务战略在企业战略中的地位3. 战略的核心n最高战略必须是普遍和长期的，战略核心 不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛 弃某些基本假定。n业务界定n战略部署n目标4. 竞争战略的要素年度预算+详细的部门及区域性 计划以及追踪进展的业绩指标支持性职能战略，开发计划与投资
2、计划业务界定目标战略推进力顾客 需要 与技 术顾客细分群体价值链中 的活动 进入 通道投资战略竞争优势的基础第二部分业绩目标二、业绩目标1. 业务单位面临的首要目标是创造股东价值： 投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带 来更高的回报时，才愿意投资于一个公司； 公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相 应的贡献。2. 考察部门的贡献： 预计的现金流量扣除适当的资本成本； 现金流量； 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资3.业绩目标分析 对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应 对其业绩目标的组成部分负责： 盈利率 资产回报率 纯粹财务目标的缺点： 目标与实际创造价值的市场活动距离遥远；
3、 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因 素，不能直接用于管理。4.财务目标绩效目标 纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不 到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因 此削弱。 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目 标。 绩效目标业务单位份额收入份额整体市场与目标细分市场份额收入销售量 市场地位 增长率n顾客满意 总体满意度对每个重要属性的满意度n对新产品和新市场的依赖程度 连续5年从新产品中得到的销售额的%n风险的暴露程度 从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例n削减成本 占销售额一定比例的一般管理费n应收账款 拖欠天数 经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或 4
4、个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的 战略选择.三、战略可靠性1.可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式 的表述应包括： 业务界定 战略推动力 特定的业绩目标 支持基本战略的职能战略和计划2.竞争战略可靠性测试 竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度 ： 战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合 而创造或维持竞争优势 假设是否有效？ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？能够 避免或容忍这些风险吗？ 成功执行的展望是什么？ 可行性？/可支持性？/一致性？ 最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风 险相比较能否接受。 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值。四、
5、制定战略方式p 命令式p 增量式（一）自上而下的命令模式1. 定义 命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人 员设计，并通过命令机制传导到下属各层次 的执行人员 2. 自上而下命令模式的假设 在采取行动之前，有充分时间进行完整分析 ，首席执行官及制定计划的人员具备充分的 信息，下层的执行人员随时准备执行来自上 头的命令。3. 存在的有效条件 企业处于稳定状态 首席执行官掌握一定权利 有能为战略运行提供合适支持的良好体制 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅 助作用 4.对自上而下命令模式的修正 计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权 利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门 更
6、重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权 利 在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛 围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见（二）自下而上的增量模式1. 战略权衡需要所有职能部门参与 2. 各部门将自身利益作为评价各决策标准 只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗 率、资本占用减少的认可，战略总体价值才 能实现 否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏 核心3.增量模式的局限性 n一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动 权，公司很难控制这些部门的行为n当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显 恶化时，处于成长中的企业所面临的压力 也逐渐增加n渐增式的增量型战略计划方法不适用于存 在多
7、种资源竞争，风险不断加剧的混乱时 代（三）两种战略模式的比较分析型的自上 而下命令式增量的自 下而上参 与式少数人制定战略环境结构决定能否成功竞争者中心战略变化基于承诺的计划结 果团队制定战略集体管理行为是关键顾客导向变化来自于为解决问题或抓 住机会所作的小步改进1. 战略制定方法的比较2. 战略基本特征的比较自上而下的结构 命令导向自下而上 增量和机 会主义变革来自于采取较大 步骤以匹配竞争者或 利用结构和技术变迁竞争者中心高层管理者的观念盛 行严密计划与控制小步骤持续改进，以对机会或 新开发技术做出反应接近客户通过孕育支持合作，获胜者的 观念流行灵活性和适应性（一）两种方法的有机结合：适应
8、性战略1. 单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能 部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略 。2. 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划 的最大效益。五、适应性战略规划分析 增量型自下 而上的参与自上而下的命 令自上而下的指导与分配资源观念激励为提高服务价值而投资适应性 规划过 程综合主题=竞争优势自下而上的投入产品市场机会实时问题管理（二） 适应性战略规划的特征n自上而下的指导给出动人的战略远景， 并保证有足够的财务资源n自下而上的信息提供是建立在对顾客需 求、渠道行为、技术现状和竞争环境详 细分析之上的n两者结合形成一个统一的主题，使管理 层之间的分析与对话成为可能n形成一个有灵活
9、性、可调整的计划制定 程序以促进组织内部相互学习（三）适应性战略规划的类型n根据规划方法可以将成功的管理风格分 为三类： “战略规划”风格最接近于自上而下的计划 模式 “财务控制”风格与自下而上的增量模式相 似 “战略控制”风格具有许多适应性战略的特 点不同战略制定方法所产生的结果 对16家英国公司的调查协商假设承担追踪战略思考问题选择决策形成选择战略决定目标配置资源形势及当前战略评估优势/劣势威胁/机会绩效与时效执 行计划/预算/时间表/责任结果（四）适应性战略制定过程（四）适应性战略制定过程政治/管制 经济 社会 技术市场规划与潜力 顾客行为 细分市场 寻求的利益 供应商 分销商 替代品
10、潜在进入者 行业利润趋势业绩/能力/战略/意图构思/资源 与制造/市场 与服务/财务/管理能力战略描述/绩效与目标环境市场/行业环境直接竞争者技术及 资源现有战略分析外部机会 与威胁内部优劣势优先问题确定行动 方案较小问题授权决策依靠优先问题 的背景下解决正出现问题紧密监控做好两手准备没有问题 对业绩的潜在影响（积极还是消极） 大小即时问题（可能性及时机）即时遥远协调程度比较组织要素有限协调紧密协调战略计划 过程总部审查每个国家 的营销计划和预算适应性计划，采用参与 小组的方法来解决问题 并制定地区和全球战略资源分配单独项目的资金预算 分析国家分部经理有利润 责任投资决策从地方项 目中分离出来以发 展竞争能力，而且 在公司层次上衡量 获利能力管理者报 偿体系根据地方业绩指标不仅与地方业绩， 而且与全球背景的 协调行为评价挂钩协调程度比较组织要素有限协调紧密协调信息和控 制系统只有财务方面的信息（投 资回报率、销售额等）每个国家根据总公司设定 的季度业绩汇报标准开发 了独立的系统市场方面的信息（份 额）连同销售额和利 润联系所有国家的专用 通讯网络专门知识 的转移国家之间共享有限的 、必须了解的国际信 息来自总部的访问交叉职能和多国小组解决共同问题 国际会议 语音邮件系统 定期的思想交流 国际客户管理系统监督与全球客户的联系
