《如何推行导师制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何推行导师制（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、1如何在企业推行导师制？(AMT 杨平华 万涛)如何提升员工的生产力一直是组织或企业所关心的课题，因此企业越来越重视人力资源管理部门在员工教育训练上的发展与投入。员工培训的主要目的就是知识的获取与传播。知识分为显性知识和隐性知识，像说明书，还有员工手册、操作规则等是显性知识；而那些不可以用语言符号表达，不能存储到计算机里让大家都看见的知识则是隐性知识。显性知识可以通过培训和教育来进行传播，而隐性知识的传播则困难得多。因此如何将隐性知识固定下来，成为企业的共同知识，是当今企业非常关心的一个话题。许多企业多实行导师制（Tutor 或者 Mentor 制度），将老员工的知识通过正式与非正式的途径传授
2、给新员工。导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，导师应是企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对被指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。如在麦肯锡咨询，除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到 16 左右（一般咨询公司比例为110120），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师，提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL 的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就
3、是这种类似中国“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。台积电也采用导师制，新人一进台积电，就会安排一位其他部门的资深员工，每个月固定两次为他做生活或工作上的咨询。这个制度的用意是，在主管之外，替新人建一条高速公路，帮他更快建立广泛的人际关系。新的导师制度，公司内的主管能选择并提拔有潜力的人。导师，不一定是学生的直属上司，可以是同职级但比较资深的人，也可以是其他部门的较高阶主管。不是每个人都需要导师，导师应该要会选择人才。每一个导师最多负责两、三个人，因为导师必须花在学生身上一段很有生产力的时间，而且通常是一对一谈工作范围内的事，如果一位导师带的学生太多，就很难做得好。台积电的导师制是
4、要找有潜力的人，但这些人只是候选人，和接班之间并没有直接的关系。导师制度的精髓实际在于，通过“身教”与“言教”，让企业文化潜移默化在每一个身上，最终造就志同道合的一群志士。在中国，导师制已经在很多企业得到了广泛认同。如某电气集团在新员工试用期管理中推行导师制度。新员工导师是一个承上启下的群体，导师的重要责任之一就是向新员工传承、贯彻企业的优秀企业文化。新员工导师的任务就是以“合力文化、团队精神”教育新员工，重塑他们的思想，使新员工尽快成熟起来，融入企业，实现从“校园人”到“企业人”的转变；同时通过认真细致的指导，使新员工掌握必要的技能，提高他们的工作能力，为其快速成长奠定基础。AMT 对导师制
5、的运用，可以说深入其髓。2AMT 的人力资源管理中，会给所有新入司的员工（包括顾问、研发顾问、其他岗位人员）明确一位 TUTOR。 AMT 设立 TUTOR 的目的在于：有效指引新员工快速提升。TUTOR 不仅能使新员工迅速适应内部工作流平台及公司内部各种制度，更重要的是 TUTOR 能在新员工的专业领域内给予一定的指导，使新员工能合理定位自己的发展方向。 TUTOR 制不仅能使新员工受益，也能使 TUTOR 本人受益。对 TUTOR 本人的受益体现在两方面，一是对 TUTOR 来说，带新人的过程其实更是知识和经验的反刍过程，也是建立在对自己总结的基础上；二是，TUTOR 制可以增强 TUTO
6、R 带队伍能力，便于培养并选拔领导人才。据一项调查显示，中国有 60%的公司不知如何去培养领导人。 增强同事亲和力和团队凝聚力。导师制使新员工在感觉上回到了校园，同事之间像同学一样，前辈就像老师一样，这样的氛围无疑会增加团队的凝聚力以及合作精神。 有助于隐形知识的转化。导师制就像以前的师父带徒弟一样，言传身教的意义在于把许多不能通过或者很难通过媒体表达的知识经验扩散开来。这对于知识型企业相当重要。 便于使新员工融入公司的文化。AMT 的主要做法是：在某新员工试用期开始时，由人力资源专管人员与资源专管人员会同协商，考虑该新员工的TUTOR 人选，经与 TUTOR 本人沟通，明确该新员工的 TUT
7、OR。 人力资源专管人员及时维护内部平台中的新员工对应的 TUTOR表格。 公司合伙人、资深顾问、业务主管每年至少为一名新员工、至多为五名新员工担任TUTOR。 与人力资源专管人员与研发资源专管人员沟通后，制订新员工试用期期间最初的八周的专业进阶计划，第一、二周由人力资源专管人员安排基础教育和培训，TUTOR 制订后六周的专业安排，专业安排分三个阶段，第一阶段跨时一周，第二阶段跨时两周，第三阶段跨时三周。 专业进阶计划是快速提升学习效率的做法，能够在 Tutor 的指导下，帮助新员工迅速熟悉AMT 知识体系，并对自己 Focus 的方向有比较深入的了解。作为 TUTOR，在与新员工充分沟通的基
8、础上，就可以着手开展如下工作，以帮助新员工快速提升。如下工作是最常规的 Tutor 工作内容，但因工作性质和各位新员工个人情况差异，Tutor 的工作内容都会相应调整。TUTOR 与新员工之间相互自我介绍，并向新员工说明进阶计划。新员工试用期期间六周的专业进阶计划一式三份，人力资源专管人员、TUTOR、新进员工三人会签、各持一份。这样做的目的是通过对 TUTOR 与新员工的双向考察，落实新员工的进阶计划。 3与新员工约定，在每周的适当时候例行沟通，小结前期工作、安排下期工作，为新员工完成进阶计划提供帮助。 TUTOR 在自己保存的新员工试用期期间六周的专业进阶计划中的“该周的简要评价”一栏中列
9、示对前期工作的简要评价并签字。 为新员工提出的其他与学习进步相关的问题提供解答和帮助。 六周专业进阶安排都小结完毕后，TUTOR 在自己持有的新员工试用期期间六周的专业进阶计划最后一行“六周结束的综合评价并签字”中，填写对该新员工在六周进阶学习期间的综合评价，并签字，提交人力资源专管人员。 试用期即将结束时，人力资源专管人员一般会通知 TUTOR 参与该新员工的试用期评估。 如果该新员工通过试用期评估，该员工的工作将转由直接经理进行安排，但 TUTOR 还需要继续关注该员工的综合发展，和该员工建立良好沟通和交流，参加对该员工的提升计划和反馈。另外，AMT 在制订“新员工试用期期间六周的专业进阶
10、计划”中，也标明了一些新员工须注意的事项：1. “跳起来够得着”的目标。不要太简单、也不要压力太大。2. 学习要有明确的产出，作为学习效果的度量。不要纯粹地为了学习而学习。3. 产出成果要是公司希望得到的、有复用价值的工作成果。不要是当前没有价值的工作产出。4. 鼓励新员工多说多写，多提交工作体会和心得。而不是一味地传授、灌输，要让新员工尝试来表达、来阐述、多输出，从而作为学习效果的度量。总结起来，导师制是学习型组织的人力资源方面有力的工具。特别是在隐性知识的传授和企业文化的传承方面，有非常重要的作用。作者联系方式：Karsten.Yangamteam.org Tony.Wanamteam.o
11、rg 4企业培训企业培训“导师制导师制”推行遇尴尬推行遇尴尬商报记者 邓琳/文 王晓莹/图 春节期间，小沈阳春晚后台跪拜师傅赵本山行谢礼的照片，在短短几天内点击率猛增。在我国，“传帮带”的师傅和徒弟关系经久不衰。目前，在一些企业里，一种类似于传统师徒关系的职业“导师制”逐渐兴起，从而使员工能够在工作岗位上更好地规划和发展。面对已在国外较成熟的“导师制”，国内企业员工感受不一，有人认为它能够帮助新员工更适应新岗位的要求、更早进入工作状态；有人认为其只是一种“形式”，并没有实质作用；专家指出，由于企业对推行导师制还缺乏足够认识，很多企业员工逐渐“年轻化”、导致内部导师资源匮乏，被辅导者与导师关系处
12、理不得当我国企业“导师制”推行还遇到不少尴尬。跨国公司多用跨国公司多用“导师制导师制”经常能在企业管理培训事例中听到 IBM 的一个故事：一位 IBM 中国公司的员工，每周他都要给远在美国的导师打电话，他已经在 IBM 工作 5 年了，5 年在 IBM 是段特殊的时间，因为员工必须在这个时候选定自己今后的发展方向，即成为专业人士还是管理者。在这段时间，这位员工在美国的导师给了他不少建议。平时遇到问题，他也会咨询自己的导师。他说：“我的导师曾经在世界很多地方工作过，非常有经验，他的建议对我非常有帮助。”这就是 IBM 的“导师制”，这在 IBM 是一个传统，初进公司的新员工，公司会为他指定一名导
13、师，一年以后员工可以自己选择导师。导师不仅在工作上对员工进行指导，而且在生活上也同样给员工很好的建议。IBM、诺基亚、西门子、UT 斯达康这些人们耳熟能详的跨国企业，近几年总与“导师制”这个新名词联系在一起，他们是我国较为成熟的“导师制”实施的范例。据中国企业联合会职业经理人资格认证考试委员会主任樊为介绍，“导师制”是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。强调强调“自助自助”解决问题解决问题与传统意义上的“学徒制”不同，“真正的导师制应该是引导学员自主思考与分析情况、解决问题的，而非单纯地给予问题的解答方案”。北大纵横管
14、理咨询有限公司合伙人、企业管理专家关雪峰对记者说，遗憾的是，目前我国推行“导师制”的企业，往往直接给予学员答案的居多，适当进行引5导的几乎没有，“作为导师，不应该有问必答。导师的职责是教练和引导，不应该让导师制成为学员前进的拐棍”。这是目前“导师制”带来的一个问题，使员工遇到问题首先想到的是找人帮忙、依赖别人，而非自主、自动解决问题，行为出现“他助”而非“自助”的情况。另外，有专家指出，“导师制”涉及人才的开发。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对他们进行技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而“导师制”则被看做一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制
15、，培养满足企业发展所需要的人才。学员体验正方说学员体验正方说 优秀企业文化的体现优秀企业文化的体现IBM 的一位员工在接受记者采访时表示，与其说“导师制”是企业管理培训的一种方式，不如说它是一种优秀的企业文化。该员工认为，“导师制”是一种文化传承，属于企业文化建设的一部分，不是公司强制指派的。在她的眼中，“导师制”更是公司企业文化的体现，企业有着浓厚的学习氛围，并传承下去，从个人职业生涯发展的角度看，这是员工提升自己职业能力的一个新途径。学员可以通过公司包括“导师制”在内的各种有效资源提升自己的能力，让自己的职业生涯发展得更快。据了解，IBM 在“导师制”的基础上，又提出“反导师制”的新理念，
16、即让新人给“老人”做导师，使新人能够将其最新的时代理念、技术发展等带给“老人”。“反向导师制的另外一个好处是，新老员工之间的工作关系和效率都能有大幅度提升，80 后的问题也不再那么让管理者们头痛不已了。”IBM 全球主管学习与发展的副总裁 TedHoff 表示，“导师制”的核心是一个双向关系。这种关系可以使人们能够分享经验和互相学习，使他们能够在一个更高的层次上思考。另外，在目前我国企业国际化进程不断加速，导致对人才的需求持续旺盛、人才短缺的状况进一步恶化的局面下，很多企业管理者把目光投向“导师制”。据一项人才报告显示，600 多家跨国企业的 CEO 们均把建立“导师制”作为其人力资源开发管理的首选工具之一。 学员体验反方说学员体验反方说 多数是多数是“形式大于内容形式大于内容”“我们企业的导师一般就是我们的上级。”一家实施“导师制”，并把其作为企业内部管理培训特点的公司员工对记者表示，他感觉“导师制”作用不太大，因为上级平时也会指导很多工作，所以感觉6导师和上级的意义是一样的，也有可能是公司执行力的原
