《领导管理层培训组织实施方案》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导管理层培训组织实施方案（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、领导管理层培训组织实施方案背景：随着公司的影响力迅速提升与市场快速拓展，公司员工目前的整体素质已经不足以满足公司服务能力的需求，从公司理念生命影响生命出发，迅速强力打造一支具备战略视野广、道德素养高、本领过硬、亲和力强的人本化、专业化、信息化核心领导管理团队成为提高全体员工整体综合素质的重中之重。不仅如此，一个致力于以“打造公平贸易，推动社会诚信” ，做“长远”的企业，必须通一个顽强的核心领导团队才能加以维护并积极推动这一宏伟目标的实现。目的与意义：、迅速提升领导管理层的综合管理能力；、以身作则，通过提升管理层的综合素养来有效激发全体员工的自我完善与专业强化意识。、增加管理层对市场及政治、经济
2、等综合环境的敏锐观察与快速反映能力。、提升领导管理层对自身价值的认可与企业归属感。领导管理层培训的长远定位及目标：领导管理层作为企业人力的核心，领导层个体素质及整体战斗力的塑造成败决定企业运作的成败。从公司卓越的文化理念出发结合人力培训的战略定位。领导层的培训必须作为企业一切培训的核心，是公司人才库计划的命脉。公司要扬于全国，培训方略必须全国最优；公司要迈向国际，在同类领域引航全球，培训方略必须在全球内择优；总得来说一句话：精彩生活的领导层培训方略必须吸收、借助、创造当代最一流的培训资源，最一流培训教程并优化组合实施从而达到我们培训战略目标。具体概括如下：（） 打造一支具备战略视野广、道德素养
3、高、使命感强、本领过硬、亲和力强的人本化、专业化、信息化核心领导管理团队；（） 倾力打造符合公司文化理念的世界一流的针对高、中、低领导层的精品教案；（） 在全球范围内，敢于吸收、借鉴、整合一切优秀的领导层培训资源，并为我所用；（） 塑造独一无二的太平洋管理层能格模型，并最终形成系统的学位制太平洋体系；按层次来划分：基层干部管理、中层干部管理、高层干部管理从培训部功能流程图来看，领导管理层培训属于常规培训的纵向管理专业培训与拓展培训（晋升培训以外）归属：管理层培训方案属于培训综合方案的一个部分。由人力资源培训部组织实施。未来将归属于拓展培训部中的商学院全程负责领导管理层培训战略目标的实现。培训的
4、方向没有方向的培训，就等于在茫茫草原上奔驰的野马。没有指标的培训，就等于没有计程表的出租车，永远不知道自己的跑了多远。如果方向相反，跑得越快，只能错的越远。所以塑造独一无二的太平洋管理层能格模型成为培训体系的先行军。所谓能格模型是指在一个系统当中，根据达成某种意图所求要的能力、人格的标准与指标而综合设定的理想角色。他很好的回答了，什么样的人才是太平洋人，什么样的领导才是符合公司理念及实现公司战略目标，承担历史使命所必须的角色。他很好的解决了培训的方向，培训资源的定位，培训的效果控制问题。参考能格模型忠诚的强度 指标：是否打算跳槽，是否损公肥私，是否私事公办。 视野的广度 指标：是否常关注国内与
5、国际大环境的变化，常在大环境的背景下去思考、分析、处理相关工作问题；胸怀的宽度 指标：是否常因为下属的失误或失职引起自己情绪的大波动，是否常冷静、平和的处理各种突发事件。在责罚下属之前有给下属适当的机会，提醒告之。定位的高度 指标：是否常常站在公司全局的立场，甚至以企业使命（打造公平贸易，推动社会诚信）的高度去思考、分析、处理相关工作问题。亲和力 指标：所属部门多数员工、旁部门、上级对自己的综合评价是否良好，甚至优秀；多数下属是否很多时候愿意将自己的私心话分享。 责任力 指标：对于上级安排或应尽的本责工作是否总是想尽办法力求做到最好。甚至在本职工作做好之后去主动发现并承担一些未分配的，尚待完善
6、的岗位空缺的工作。承担力 指标：是否敢于挑战艰巨却不得不去完成的任务。是否敢于承担原本没有尝试过，面临巨大风险却不得不去承担的工作。对自己的工作或遇到任何困难时可曾有过抱怨，还是极积去寻找解决问题的方法。相信力 指标：当上级领导下达了工作指示后，是否因为主观的不赞成，而拒绝执行。是否当公司面临可能的各种甚至政治风险时，开始怀疑最高领导的决断力！是否在工作中遇到一般的阻力的时候有曾想过放弃，而不是积极的去寻找解决的办法。毅志力 指标：在一个行为不断重复的管理岗位上是否因为时间太长而开始厌倦。是否在承担某项艰巨的任务中因为遇到的困难与风险越来越大而想到放弃。思维力 指标：是否用系统的方法思考，是否
7、用辩证的方法思考，是否用整体利益最大化思考，是否用历史的方法思考，是否习惯于换位思考。策划力 指标：是否可以用文字从简入详的有序缜密的将所想所思表达出来。并能够很好的让执行者理解接受消化。是否仍存在有所思却无法用文字方案较系统的表达出来。是否仍存在某些方案不知从何入手。演讲力 指标：是否可以随时转换不同的角色去分享同一个主题的演讲。是否可以随意带动会场的气氛，是否可以在较短的时间内去就应对一场即兴演讲。是否可以对任意可识别的文字作一场自我解说。自省力 指标：是否每天或定期都会安排一定的时间去反省息的言行，是否每完成一件事，完成一个任务，或者一个项目，都有一个总结的过程。利他性 指标：是否对自己
8、的父母有一份孝敬之心，是否自始自终都有发自内心的对师长的一颗感恩之心，是否从事此项太平洋事业，直正在以“打造公平贸易，推动社会诚信”为使命。好学性 指标：是否在工作之外安排了自己的全面提升计划，是否在工作中遇到不明白的积极向同事请教。是否认识向自己的下属请教可耻。谦逊性 指标：是否在某领域有所成就的前提下恃才（财）傲物以至影响到公司形象。是否认为自身获得的成就已经登峰造极。是否精益求精，优秀中寻求卓越，卓越中追求伟大。锐意进取，永不停息。公正性 指标：是否根据自己的喜好用人，是否在项目运作过程中收受私贿，是否独断专行，不愿听取他人建议，是否差别待人，暗箱操作。太平洋基础能力：（1）企业发展历程
9、；（2）企业项目介绍；（3）返利计划；（4）企业文化、理念。 （5）长、中、近期规划。 （6）所属项目的基本业务知识。从管理主体方式来看，管理的五个层次：危情管理 凭领导层的偏好、情绪来决定人事及对人对物态度的方法。日常管理 通过理性思考，制定详尽的规范流程来实现管理目的的方法。目标管理 在理性思维价值取向的基础上，以效果为核心，制定从上而下，由大到小，由远及近的计划，将领导意图上升为全体员工的合力目标并以此确定用人待物原则的综合管理方法。文化管理 以同质的价值塑造、价值培养、价值实现、价值创新为核心，在目标管理的基础上，通过营造一种极积、乐观、学习、平等互助的良性竞争氛围，来打造学习型、全能
10、型、使命型组织团队从而达到自动优化人、财、物配置的最佳管理方法。无为管理 是一种全面成功的管理方法，是一种内圣外王的管理境界。天得一以清，地得一以宁，君王得一，天下将自宾。在文化管理的基础上，通过世界观、人生观、价值观高度和合达到企业内部，企业外部，企业内外之间都高度有序、自觉、默契演进而实现战略目标的管理方法。达到无为而治的化境即一的境界。 从管理主体的自觉程度来看，管理的本质就是修身或心。第一层 目光短浅，任人唯亲，喜怒无常，没有主见或自以为是，喜欢被人夸赞而不愿虚心听取他人建议；通过自己的第一印象与喜好来决断。对意见相佐的的，不论客观于否，往往打击、压制；凡者 第二层 目光长远，唯才是举
11、，任人唯贤；尊重流程，喜欢通过详尽的制度来平等的对待所有员工。虚心听取他人建议，不轻易评价他人，而是通过被实践证明的人的长处与短处来确定用人的方法，扬长避短，对意见相佐的人，耐心倾听并给予合理的解释；志者第三层 在第二层的基础上，有自己的综合提升计划，以追求价值，提升心志，服务社会作为自己综合素养的目标，并以兑现承诺的行动的力量去帮助带动伙伴制定适合自身的成长的学习成长计划。主动查找工作中的不足，主动挑战心理、身理极限，迎难而上，愈挫愈勇。仁者第四层 在第三层的基出上，已经习惯从站在全人类的立场去感知、思考、看待、取舍、实践宇宙中一切的存在。在意志上、韧性上、心胸上、视野上、感知力上、思维力上
12、都到前所未有的提高。并以榜样与道德模范的力量去吸引、协调、促成目标的达成。开始简化、灵活运用第二层的某些看似理性却不免繁锁的过细的制度流程，看似幼稚，却实为大智的举措。王者第五层 在第四层的基础上，已经习惯于站在宇宙的立场去实践普遍存在的规律，所谓随心所欲而不逾矩的圣境；企业的意志已经成为一种普遍的信仰！人人都愿意自觉得去践行。没有命令，没有指示。一切都有序、默契。圣者实现领导管理层培训最高定位的阶段规划根据培训的资源的构成来看，分为完全外源培训阶段（简称“外训” ） 、以外源培训为主内源为辅阶段、以内源培训(内训)为主外源培训为辅阶段等三个阶段。第一阶段 外训阶段年度给出领导管理层培训预算，
13、公司每两季度邀请一次国内外知名一流的管理培训机构来公司或领导层出差去异地培训。具体方案解析如下：、每半年邀请一次国内外知名一流培训机构来公司培训；或组织公司核心领导层出差参加异地专业 MBA 培训。由于公司发展年资上浅，且人力资源培训刚刚起步，暂不具备对管理层有利实现管理内训的能力，即没有形成自身有针对性的独特的管理学教案，也没有具备足够资质与丰富实战管理经验的讲师，所以实战管理能力的培训前期要完全依靠外部的力量。、每半年邀请一位具有丰富管理实战经验的嘉宾讲师针对管理层组织一次简易管理实战分享。 （与员工培训中的嘉宾邀请就太平洋分享区别开来）由于公司人际广阔，不乏在电子商务及项目运维中具备丰富
14、实战经验的高管、总裁，邀请他们作客一可以降低培训成本，二者可以显示我公司对该嘉宾的重视与虚心求教的诚意。作客时间与第1 点错开来。、每一次培训前的需求调研，人力资源培训工作人员都要依据“能格模型” “管理层次论”来有计划的提出。并在积极筹备落实培训过程中吸取、借览其它成熟培训机构的各种经验，并为打造自身的管理培训做好各项准备。第二阶段 外训为主，内训为辅阶段、 第一、三季度每分别邀请一次国内外知名一流培训机构来公司培训；或组织公司核心领导层出差参加异地专业 MBA 培训。、 第二、四季度由人力资源内训部组织自己的管理层培训，并着手编订符合公司文化理念的 MBA 教程。3、根据实际管理层规模及项
15、目流程的细化程度，未来管理层培训将细分为基层管理培训、中层管理培训、高层管理培训。根据职能不能，又有财务型管理培训、营销型管理培训、物流型管理培训、行政型管理培训、技术型管理培训等等。第三阶段 内训为主，外训为辅阶段随着公司各项职能的不断完善，参照培训战略规划，介时专业下属拓展培训部的太平洋 MBA 商学院、太平洋大学将得到组建，一流的太平洋 MBA 商学培训师队伍将已成熟，一流的太平洋 MBA 培训教案将被一遍遍翻印修订。太平洋必将在培训战略规划、太平洋能格模型的方向下摸索出一套完全自有的成熟的培训模式，从基层培训到高层培训，基础培训到潜能培训都将被有效付诸实践。补充：从培训内容上看，可以分
16、为专业性管理培训与交流性业余管理培训。人力资源培训部还会定期组织管理层去同类型电子商务平台，金融机构参加学习包活涉外出境交流。注：至上而下、从长远到近期的工作计划是公司目前管理层的当务之急，领导管理层培训计划只有在人力资源整体培训计划中才有意义，人力资源整体培训计划只有在人力资源整体计划内才有意义，人力资源整体计划只有放在公司的整个战略规划中才能真正意义上确定下来。附：领导管理层培训组织实施方案还应包括几份小方案，如关于培训机构对领导层的组织实施方案，关于邀请嘉宾讲师针对管理层管理经验分享的组织实施方案，关于管理层培训教案制作方案，关于管理层培训效果考核方案，关于管理层外出考察交流学习方案。人力资源2011-1-5
