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1、商务谈判与沟通技巧 Business Negotiation & Communication Skill （教师版）潘 黎 CEO，首席培训师 答疑信箱： 答疑电话: 13916630329交大昂立 谈判专题培训* 培训目标了解谈判的关键要素，不再试错 掌握最系统的谈判工具SNR 通过情景案例训练体会所学知识 学会分区域谈判管理和自我总结D 培训内容概要n国际谈判中的常见问题和关键要素n情景路线谈判SNR的原理和运用n国际判前、中、后期的经典情景下 的SNR 及其运用n模拟案例训练n总结D 1 常见谈判问题分析D 1.1 跨国谈判商机变危 机D 1.2 常见的谈判问题和内外部压 力n不熟悉对方
2、的反应和习惯，沟而不通；n谈判过程无法控制，结果与预期差异很大；n对方提出苛刻条件，接受不了、割舍不下；n不知道如何才能有效影响对方的决策；n技巧都明白，临场用不上；只能随机应变；n发现谈判中自己的选择余地很小，很被动。D 现场模拟：如何赢更多的钱？在座的听众中选出6位，每位手中握有随机 抽出的一张黑牌，我的手中握有随机抽出的6张 红牌。规则是，你可以拿手中的黑牌，从我这里 随机抽一张红牌，如果刚好对上了，比如红桃3 对黑桃3，那么我们就可以共同到领奖处领取200 元钱。如果没有对上，那么两张牌同时作废。现 在请你们想一想，用什么方法让你方收益最大？D 模拟启示1n谈判实力取决于什么？n是什么
3、因素在真正影响和控制谈判？n怎样获得谈判过程中的优势？D 模拟启示2n谈判者常常无法准确认清自己的利益，更无法认清对方的 利益，常有不理性行为，但双方都觉得自己很清醒。n谈判过程是有阶段的，在不同阶段就不同问题达成共识； 而达成共识的难异程度也不同。n兼顾双方利益的方案往往不止一种，而且存在一个最优方 案，但最优的方案不一定能够达成。n优秀谈判者总是在不断寻求最佳的解决方案，失败的谈判 者只会争取利益而造成冲突。n只要存在共同利益，必然存在一个可能达成协议的空间， 关键看你是否能够找到。n难以预测谈判的具体结果时，需要预测谈判的可能结果。D 2 谈判的关键要素nCI（Common Intere
4、st，共同利益）nCO（Common Opinion，共识）nBATNA（Best Alternative to Negotiated Agreement，最佳替代方案)nZOPA (Zone of Possible Agreement， 可能达成协议的空间） D 2.1 CI双方利益的交叉点引导案例：国际谈判：两个三分钟抓住AFBE主席D 2.1 CI 双方利益的交叉 点为什么我们无法抓住对方的利益诉求点？我们没有换位思考我们被立场所迷惑D 更多时候，我们面对的只是立场而不是利益 利益对方的真实需要 立场对方根据自己利益所持的观点、态度 立场往往会扭曲的反映利益2.1 CI 双方利益的交叉
5、点预算不够价值不高还有更低价试探一下我不需要价格太高！D 对方KP及其排序实n1、质量n2、性能价格比n3、数量 虚n1、稳定性n2、配合速度n3、服务风险我方KP及其排序实 1、投入产出比 2、数量 3、服务内容 虚 1、付款风险 2、交期/时间 3、示范效应真实利益和关键诉求点分析D 策略建议n谈判沟通前必须真实客观的分析双方所有 可能的利益交叉点；n只有首先想到对方的期望而不是自己目标 的谈判者才是真正的高手；n客户需求太泛化、建立“关键诉求点”概念！D 情景训练一：跨国采购商的关键诉 求点2008年3月，联合国采购交易会亚洲站又将在中国拉 开序幕。各大洲主要贸易国家采购代表都到现场参会
6、，有 企业也有贸易公司。参展企业的此次采购会议采取“竞争 性谈判”的采购方式，也就是在外方只发布采购品类信息 但不发布详细采购招标要求（如价格、质量规格等）的情 况下，由各家中国企业轮流与外国买家谈判，最后确定一 家作为中标方。你们公司与你的竞争对手同时准备参加这 次采购洽谈会。国际谈判专家咨询团给你们的课题是：除了价格、质量、服务等非常明显的条款以外，你还 要寻找并抓住一个最关键的卖点，既能符合国际采购商的 关键诉求点，又能突出你们公司的特色，以便明显区别于 其他竞争对手。D 2.2 CO逐步达成共识引导案例：汽车销售代表的共识性营销方式；中国入世谈判中的朱克会谈。 D 2.2 CO逐步达成
7、共识CO控制较好鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、4议题4C1C2C3C4鸿沟小鸿沟大议题1、2、3、4议题2、3、4议题3、2、4议题3、4C1C3C2C3鸿沟大CO控制不好D 为什么谈判过程无法控制n没有提前设计谈判阶段和各阶段议题。n没有进行议题评估，不清楚先后顺序。n不会根据产品特性和对方需求设计共识点， 不懂引导匹配，单纯推销或被动满足。D 谈判流程及关键议题设定流程及关键议题设定CO1CO2CO3CO4D 2.2 CO逐步达成共识策略建议n提前准备议题并拟定谈判的阶段性目标。n根据产品和客户特点设计共识议题。n先易后难的展开各个谈判议题。n逐步锁定共识，不要反复，封闭式
8、谈判。n谈判后传递备忘录或谈话纪要，逐步推进。D 2.2 CO逐步达成共识您是否为谈判划分过阶段并形成阶段性目标？初期接触第一印象独特良好探询需求利益诉求重点、顾虑逐步深入从易到难达成共识，锁定条款最终促成急迫感、让步吸引、鼓励签约D 情景训练二：寻找谈判鸿沟联合国跨国采购展会以后，我们发现有几家客户的 意向非常强烈，我们需要对客户进行进一步的跟追。谈判 小组根据以往的经验知道，在谈判中有些问题是很难达成 共识的，提前把这些问题分析清楚有利于更好的控制谈判 。谈判组长要求大家根据各自的区域进行头脑风暴会议， 解决一个问题：除了价格、数量、质量这些明显的条款以外，请你 预估未来的谈判中在哪些问题
9、上可以较难达成共识，即谈 判鸿沟可能会出现在哪里。利用头脑风暴方法，在规定时间内找到最多的一组 获胜！D 2.3 BATNA最佳替代方 案引导案例：矿主心目中的卖价究竟取决于什么？D 2.3 BATNA最佳替代方 案 客户思维和步步推进的BATNAn客户与您通电话或邮件沟通时面对的BATNA？n客户在与您初期接触时面对的BATNA？n客户在开始对产品感兴趣时面对的BATNA？n客户在产生购买意愿时面对的BATNA？n客户在成功签单之后面对的BATNA？D 通电话给机会不给认同不认同想不想你竞争者最优方案次优方案买不买初期中期后期D 2.3 BATNA最佳替代方 案 策略建议n随时想到：双方此刻
10、还有什么选择n主动帮对方做比较，主动为对方提供选择n优秀的谈判者善于设计不同方案备选，更善于提供创造性解决方案n不要带一条底线而要带着不同方案去谈判案例：WalMart在中国的商业地产谈判D 2.4 ZOPA可能达成协议的 空间引导案例：大型投资谈判的失败D ZOPA双方保留价格之间的距离 保留价格（底线）是不能再让步的交易条件2.4 ZOPA可能达成协议的 空间 真实支付能力心理价格共同利益大小选择余地多少相互需求强度ZOPA取决于D 相互需求强度和谈判筹码对方谈判筹码 实 1、订货量 2、交期 3、预算比例 4、BATNA 虚 1、信息数量及准确 2、长期合作 3、服务风险我方谈判筹码 实
11、 1、质量 2、服务内容 3、价格折扣 4、BATNA 虚 1、信息数量及准确度 2、积极配合 3、付款风险D 2.4 ZOPA可能达成协议的 空间 策略建议扩大ZOPA的步骤： n探询并挤压对方底线n不同的交易条件组合（帐期、价格、数量挂钩）n技术支持，尽量为对方量身定做n发现对方的个人需求和特殊需求n从点到面扩大可达成协议的空间 D 情景训练三： 寻找谈判筹码谈判小组正在忙着与国际展会上的新建关系客户联 络的时候，不同渠道的好几个客户都传过来同样的信息 ：竞争对手在价格、质量、数量等主要条款上给客户很 大的优惠，非常吸引客户，尤其是一些价格敏感度较高 而对质量又没有特别要求的客户。而且从形
12、式上看竞争 对手与客户的谈判深入程度远远高于我们，客户的决策 天平似乎正在向竞争对手倾斜。我方清楚，我们在价格上没有优势，质量优势又得 不到有些客户的认可，所以当务之急是如何寻价格质量 以外的其他谈判筹码；利用头脑风暴方法，找到最多最绝筹码的组获胜。D 2 谈判的关键要素CI决定谈判是否成功CO决定谈判的难易程度BATNA决定谈判各方的判断决策ZOPA 决定双方利益的实现程度D 3谈判沟通的管理利器 情景路线谈判与沟通SNRD 3.1 SNR的关键要素n情景设定 Conditional Situationn可能立场 Possible Standpointsn概率路线 Probability R
13、outen应对策略 Responding Strategiesn转化路线 Changing Routen预期结果 Desired Results CSPSPRGDRRSBDRCRD 典型谈判情景下的SNR前期：n准备、破冰、探询、价值传递中期：n讨价还价、达成共识后期：n促成签约、应对抱怨（已讲）D 4 实战谈判前期的典型情景和 价值 传递路线D 前期破冰价值传递探询需求D 4.1 前期破冰引导案例：3分钟介绍谈判系统软件D 打破谈判坚冰！nInterest一开始就要打中关键诉求点！nConcerts一开始就要打消对方顾虑nEmotion一开始就营造合适的氛围n破冰不等于拉关系，而是获取信任的同时 获得需要的氛围D 4.2 前期破冰谈判是从应对破冰和建立良好关系开始的应对拒绝和破冰的情景下的SNR主要条件：销售谈判、初期接触D “冰封”的原因和对方的借口情景练习：客户拒绝的常见借口有哪些？这些借口
