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1、 第 1 页 共 8 页执行技能指南一、执行与执行力概述一、执行与执行力概述.1二、执行力的研究背景二、执行力的研究背景.2三、执行力为什么重要三、执行力为什么重要.2四、执行力缺失的原因四、执行力缺失的原因.3五、怎样去提升执行力五、怎样去提升执行力.5六、执行力的理念六、执行力的理念/ /原则原则 .7一、执行与执行力概述执行与执行力概述在这个充满竞争的世界里，有的人成绩斐然，有的人庸庸碌碌，一个重要的原因就是优秀者更有实现构想的能力，这就是一个人的执行力；企业亦是如此，一个优秀的企业做同样的事情，但是却比别人做得更好，落实更到位、更迅速，能够从激烈的竞争中脱颖而出，独占鳌头，这靠的就是企
2、业的执行力。“执行力”本来不是中国常用的字，中国人习惯叫“贯彻” 。对于企业来说，执行力是指将长期战略一步步落到实处的能力。 执行力(Execution)一书(Larry Bossidy 与 Ram Charan 合著作)一书中阐述：“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间缺失的一环 ” 。他们认为：从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。所谓执行力，就个人而言，就是把想干的事干成功的能力；对于企业，则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时
3、候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性的指导，而实践可以用来检验和修正理论，一个基业常青的企业一定是一个战略与执行兼备的企业。战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位的公司。我们从个人与组织的两个角度，将对执行与执行力的理解总结如下：类别类别个人个人组织组织执行指“行动” ，即把想法变成行动；把行动变成结果； 保质保量完成任务，不折不扣得到结果！指“贯彻、实施” ，即将战略落实到实处。执行力就是指把想干的事干成功的能力，保质保量、按时完 成任务的能力指贯彻战略意图，完成预定目标的能力。【观点】什么叫做不简单？能够把
4、简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认非常容易的事情，非常认真地作好它，就是不容易。执行不是什么大道理，越简单的东西越第 2 页 共 8 页容易执行。思路决定出路，行动决定结果！实践是检验真理的唯一标准，行动是创造财富的唯一途径！【观点】默克顿认为：执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。【观点】伟大事业的成功源自于每一个细节的完美。同样，任何一次重大灾难也源自于一些不起眼的小事上的失误。二、执行力的研究背景二、执行力的研究背景1、公共管理领域：1984 年，Pressman 和 Wildavsky：政府项目如何执行，开始成为研究的重点；2、企业管理领域：Larry Bos
5、sidy 与 Ram Charan：执行如何完成任务的学问 ，中国机械出版社 2003 年 1 月版（这本书在美国 2002 年亚马逊商业图书销量第一） 。 执行一书之所以能畅销全世界也说明：执行力不强是全世界企业界乃至公共部门共同存在的问题。【观点】 执行力(Execution)一书(Larry Bossidy 与 Ram Charan 合著作)，指出圆满达成执行力的三个步骤：任用对的人才，采取对的策略，以及完成对的营运；但是企业领导人必须自己全心参与。一夕之间， “执行力”变成最时髦、最实用的企业变革药方。过度吹捧“执行”一词，令世人极易误认为“执行力”是统合整个管理程序的要角，落入将执行
6、一词扩大解释的迷思。综观赞同执行力一书理念的人士，其实是赞同其领导统御的魄力与激励人心的才华，并配合其它管理功能的运作，以让公司绩效佳、管理上轨道。但如此一来，执行只是其中的一个环节，至于是否是“了不起的关键” ，则有争议。例如回头检视沃尔玛的个案，其成功因素很复杂，大体而言， 差异化经营模式才是其要因， “贯彻执行”只是必然要做的任务。由而可知， 执行力一书已过度吹捧“执行”一词，令世人极易误认为“执行力”是统合整个管理程序的要角。于是落入过于将“执行力”一词扩大解释的浮滥定义迷思中，倘若另一派人士偏要强调管理功能中的“规划能力”要项比“执行力”重要，您能说他错吗？如今执行力的威力，有如“倚
7、天一出，谁与争锋” ，然而，可别忘了，严谨定义下的“执行” ，在层面上应不像执行力一书所谈得那么广泛。当今一些企业领袖与管理顾问，常企图放大某些专有名词藉以哗众取宠，于是刻意忽略过去管理学已谈过的东西。这个现象不只见诸“执行力”一词，当下企业时髦的管理“玩意儿”可多着呢！可惜皆有“潮起潮落”的可能性。2003 年 2 月哈佛商业评论编辑者说得好， “有时候，最简单的想法往往能够历久不衰” ，所以读者在研习管理学基础时，须有能力从坊间满富彩虹般想象力的辞藻中，辨明哪些不过是想成一家之言的“营销噱头” ，哪些才真正称得上是“创见” ，而非人云亦云。三、执行力为什么重要三、执行力为什么重要【故事 1
8、】蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰：“子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。 ”富者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。【故事 2】据说，这是一个被美国某商学院搬进 MBA 课堂的寓言。一群老鼠，深为一只凶狠第 3 页 共 8 页无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们齐聚一堂，商讨如何解决这只讨厌的猫。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。在一片叫好声中，有只老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”从这两个故事中，我们可以感悟到什么？【请思考】为什么伟大的理想不能如愿转变为现实？为什么
9、无懈可击的战略方案达不到预期的效果？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么”的背后都隐含着一个重要的现实，那就是执行不力！执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。许多企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！其实，很多公司都有许多大致不二的方法和程序，执行能力造成了结果的巨大差异!执行力，这是一切有效战略的关键要素。如果没有执行力，战略最终就是一句空话
10、。曾经有一家权威公司做过一项调查：整整一年时间里，许多公司只有 15%的时间在为顾客提供服务，其余 85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义；换言之，公司为了维护组织自身平衡稳定，将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了，此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在” 。然而顾客却必须为 15%的价值，向公司支付 100%的货币。显然，这样的组织是没有执行力的，更是没有竞争力的。在现实中，每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰；当然更多的企业并未察觉，领导者们只是觉得，自己总是被一些琐碎而又突发的事情弄得焦头烂额，他们常常如此感
11、叹：“是啊，可又怎么办呢？” 其实他们都没从理论上认识到：这是企业执行力低下的表现，是企业管理中最大的黑洞。哈佛商学院前院长波特说， “在企业运作中，其设计只有 10%的价值，其余的全部是执行的价值。 ”可见，决定企业成败的 90%是执行。而美国 ABB 公司董事长巴尼维克又说：“一位管理者的成功，5在战略，95在执行。 ”进一步强调了执行力的重要性。德鲁克讲“确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。 ” 比尔盖茨也强调执行力的重要性：“没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就是执行力。 ”四、执行力缺失的原因四、执行力缺失的原因（一）文
12、化原因：没有形成强有力的执行文化，也就没有了严格执行的工作氛围。（二）领导者缺乏表率：工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等。古人云：“己身不正，虽令不行” ；“上梁不正下梁歪” 。【阅读材料】春秋时代，鲁国法律规定：如果鲁国人在外国沦为奴隶，有人出钱赎回来，事后可由第 4 页 共 8 页国家报销。子贡是孔门高徒，经商有方。一次，他赎了一个同胞归国，事后却拒绝了国家支付的赎金。孔子听说后对子贡说：“你这是不对的，因为你开了个坏的先例，从此不会有鲁国人再肯为沦为奴隶的同胞赎身了。你接受国家补偿的赎金，不会损害你行为的价值；你拒绝这笔赎金，只会破坏国家那条好法律。 ”（三）制度或流程原因：
13、管理者出台管理制度或工作流程时不严谨，或者过于繁琐、不合理、不利于执行。制度在没有经过认真的论证就仓促出台，经常性的朝令夕改，让员工无所适从。最后导致了真有好的制度、规定出台时也得不到有效的执行。 “狼来了”喊多了，等到真的狼来了也没人去做好人了，其实是一个道理。【猜猜看】某企业老总对公司管理状况评价：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。.都是一群从青纱帐里出来的土八路，习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法；还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，重复劳动，重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。 ” 请您猜猜这是哪家企业？ （四）团队或人员原因：想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。若员工或团队没有执行力，企业何来的执行力？【阅读材料：中国企业执行力低下表现症状】 根据调查分析结果对企业现状分类进行量化分析： 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做； 10的人正在等待着什么=不想做； 20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、 “盲做”、 “糊做”； 10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，而是负效劳动； 40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会正确有效地做； 只有 15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。（五）缺乏监
