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1、 目标管理相关案例案例：某企业的目标管理实施H企业始建于1996年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，H企业的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有二十多年历史的H企业，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，H企业在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自主权，使得企业在成本控制、技
2、术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。企业组织结构H企业组织结构有行政和党群两个体系，其中车间下设班组，其结构见附录一和附录二。企业管理与技术人员状况企业拥有比较健全的管理团队，为企业目标管理的实施打下了基础。1、企业目标管理现状及问题1）企业目标管理现状2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产
3、经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。H企业为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。(1)目标的制定H企业目标管理案例研究其总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面:企业成本费用控制状况;企业专业管理能力状况;企业资产效益状况;企业发展能力状况。H企业每年
4、的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在H企业每年的行政报告上。依据厂级行政报告，H企业将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署企业管理绩效目标责任状以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组价人)目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方
5、法是:先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人)努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。(2)目标的实施企业管理绩效目标责任状实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行:部门负责人直接与全员签字落实责任;部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级
6、主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作;专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。实行承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。(3)目标考评考评机构和周期:H企业成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组，如下图所示。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作;专业部门负责人负责组织本专业日常检
7、查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。H企业目标管理组织体系考核办法:目标管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果考核显得十分重要。H企业对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半
8、年一次的专业考评。考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，廊在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。考核结果的处理:日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。2、企业目标管理工作存在的问题经
9、过对H企业实际调研和分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是H企业目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面:(1)缺乏明确量化的厂级目标体系。H企业以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是H企业没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。(2)目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的
10、客观性。在实际调研中得知，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成;而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。调研得知，主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。(3)考核工作主观化，负激励明显。H企业目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化;此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。(4)部门之间协调困难。各个部门工作协调
11、困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。(5)目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。二、企业目标管理体系实施改进通过对H企业目标管理工作调研情况的深入分析，对H企业目标管理体系进行改进，旨在解决H企业目标管理工作的实施障碍。1、目标管理组织体系的设计对原有的组
12、织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系如图所示。H企业改进的目标管理组织体系在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织。监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境。厂目标管
13、理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。2、企业目标定位对企业进行明确定位，根据H企业的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品
14、数量管理、保证质量、保证生产安全性。目标与目标值的确定方法1）目标内容的制定厂级目标内容随着组织的不同性质、不同时期而有所不同，根据H企业的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下:(l)生产目标:包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标;(2)财务经营目标:成本费用目标、利润目标;(3)关键能力发展目标:关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，H企业参照印制企业绩效评价规则中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实:质量和质量过程控制目标安全开发和利用目标其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标企业标准体系管理与
15、建设目标;(4)学习与发展目标:新产品和技术的研发和应用目标企业多元化产品经营和市场开拓目标企业文化建设与发展目标。企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。2）部门目标设置和目标值确定(l)目标展开H企
16、业厂级目标的展开，按照“对策表”法进行“三向展开”，即目标的纵向展开、措施的横向展开和问题点的斜向展开。“三向展开”原则上也适用于重点型目标的展开。目标展开图目标的纵向展开，是将上一级目标细分化成为下一级的目标，是对目标项目和目标值的分解。如针对2005年M品生产数量为P。A车间和B车间车间主任和经验员工结合自身的人员设备情况，并结合其他具体生产计划确定自身产能，分配生产任务，向下进行纵向分解到A车间Pl，B车间P2。措施的横向展开，一般是指把决策层的目标、措施向管理层展开，侧重于将上一级的措施具体化。如今年在厂级目标中制定了重要财务指标，制定全年成本费用指标，这个指标向下自然纵向先分解到财务处，财务处按照成本指标具体分解，如确定全年管理费用指标，则与各个职能处室部门协调，横向分解目标到各个处室部门，确定各个部门管理费用，这就是目标的横向分解过程。问题点的斜向展
