企业资源计划 ERP及其应用

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1、第六章 企业资源计划及其应用第一节企业信息化：理论与模式一、ERP理论的形成1.传统库存理论传统库存理论产生于20世纪30年代，企业控制 物料需求通常采用控制库存物品数量的方法， 为需求的每种物料设置一个最大库存量和安全 库存量。基于一定的年需求量，订货点和订货 批量是库存控制模型的两个主要参数。通常需 要运用ABC法对物料分类并计算重要物料的“经 济订货量”。2.基本MRP阶段 20世纪60年代，随着计算机在管理中的应用， 产生了物料需求计划理论(Material Requirement Planning：MRP)。根据产品结构多层次树状结 构对不同物料需求时间的不同，应用网络计划 原理，按

2、照物料需求的时间倒排物料需求计划 ，达到“在需要的时候提供需要数量的物料”的 目标。 MRP是以主生产计划(MPS)和物料需求计划是 可行为前提的。3.闭环MRP阶段基本MRP是一种单项信息流的系统，它没考 虑能力需求，如生产能力、供货能力、运输 能力等等。因此，为了保证MRP的执行，必 须同时制定企业能力需求计划(Capacity Requirements Planning：CRP)，并根据CRP 不断修正MRP甚至主生产计划(MPS)，形成 信息回流，这就是闭环MRP理论。4.MRP阶段 闭环MRP控制的对象主要是制造过程中 的物流信息，它没有考虑财务信息。 1977年美国生产管理专家Ol

3、iver W.wight给物流信息与资金流信息集成 的系统取了一个新名字：制造资源计划 (Manufacturing Resources Planning ： MRP)。 MRP以生产计划为主 线，把企业制造过程中的物流、资金流 、信息流进行统一计划和控制。表面看 是闭环MRP+财务系统，实际上是实现 了系统从物料数量控制到物料成本控制 的质的转变。 5. ERP阶段MRP集成的是企业的制造资源，它(1)没 有集成整个企业(尤其是集团企业)其他的资 金流、物流和信息流资源；(2)没有集成企业 内外的资源。因而无法适应20世纪90年代出 现的经济一体化、全球化的市场竞争环境。 企业资源计划(En

4、terprise Resource Planning ：ERP)应运而生，由美国著名咨询公司加特 纳集团公司(Gartner Group)于1990年提出。 ERP以供应链管理(SCM)为主线，以财务成 本控制为目标，通过精心设计的物流、资金 流、信息流，把从原材料开始到产品服务整 个过程企业所拥有的人、财、物、信息、时 间、空间等资源进行综合平衡和优化管理。ERP的组成和各子系统的目标 支持企业整体发展战略的战略经营系统 实现全球大市场营销战略与集成化市场营 销 完善企业成本管理机制，建立全面成本管 理（Total Cost Management）系统 应用新的技术开发和工程设计管理模式 建

5、立敏捷后勤系统 实施精益生产方式 二、ERP的四大核心思想 以业务流程重组（BPR）为先导 以供应链管理（SCM）为重点 以客户关系管理（CRM）为中心 全面整合企业内外资源三、企业信息化的基本结构1前台：建立电子商务应用平台（1）建立基础电子商务平台 企业的主页 企业产品的广告宣传 企业形象的宣传 企业服务内容的介绍 其他功能，包括电子邮件（2）建立电子商务应用模式 卖方解决方案 买方解决方案 第三方交易平台模式2后台：建立以ERP为核心的集成系统ERPCIMS： CAD/CAMOACRMSCM企业信息化集成系统ECINTERNET第二节企业实施信息化工程的步骤一、业务流程重组的实施过程 B

6、PR涉及企业流程和环节的根本性改变 ，是实现新管理思想、新组织结构的过程 。 BPR生命周期由五个阶段构成：1构想阶段。高层领导统一认识， 明确责任；确定需重组的核心企业过程； 建立BPR性能评价指标及目标等。 2准备阶段。建立BPR实施小组；宣 传BPR思想；进行职工培训；制定实施计 划、经费计划及目标等。3过程分析阶段。进行现有过程建摸 与分析及企业问题诊断等。4过程重组阶段。进行过程流的重组 、组织与管理重组；建立新过程模型； BPR仿真和原型评价等。5项目评价阶段。进行BPR项目评估 ，发现问题，总结经验等。 二、企业资源计划的实施过程 （一）项目实施前期准备工作 1成立筹备小组 项目

7、筹备小组人员包括企业决策层成员，业务部 门、财务部门、IT部门相关领导。 筹备小组的主要任务和作用有： w 组织ERP基本原理知识的培训 w 对企业实施的ERP项目进行可行性研究 w 调查同行业企业ERP系统的应用状况 w 明确企业对新系统的需求，提交需求分析报告 w 同软件商接触，评价和推选软件 2ERP知识培训主要对企业高中层领导进行非操作层面的 ERP知识培训 3可行性分析筹备小组要根据企业的现状提出可行性分析 报告。报告内容包括： w ERP基础知识介绍 w 实施ERP所需资源（包括管理环境、人员 要求、资金预算和时间计划） w 企业实施的必要性 w 实施的目标与实施中预计的困难等 4

8、需求分析通过管理需求分析，找到目前企业管理中 存在的无效或低效的环节，明确企业的规模 、生产类型以及对ERP系统的特殊需求。主 要解决两个问题： w 实施ERP系统的时机 w 对ERP系统的具体要求 5 选型或系统开发（二）项目实施步骤 1成立三级项目组织 项目指导委员会 项目实施小组 项目应用组 项目指导委员会：项目指导委员会对项目计划 的执行情况进行定期审查，及时地解决问题 ，协调矛盾，确保项目实施顺利进行。其成 员包括企业负责人和专职项目负责人，应正 式指定总经理或分管副总经理作为指导委员 会的主持人。项目实施小组：由项目咨询顾问和企业各业务 部门主管、业务骨干组成。主要工作有：制 定项

9、目计划；报告计划的执行情况；发现实 施过程中的问题和障碍；适时做出关于任务 优先级、资源重新分配等问题的决定；必要 时向企业高层领导提出建议；为保证ERP成功 地实施而需要的任何操作级上的工作。 项目应用组：是指各个具体业务的执行组成人 员。一般由各个部门的主要业务操作人员组 成，完成部门的ERP项目实施工作。实施小组 的领导下，根据部门工作的特点，制定出本 部门的ERP项目实施方法与步骤，熟练掌握与 本部门各业务工作点有关的软件功能。 2制定项目实施计划 项目的实施计划一般由经验丰富的咨询公司 制定，或在其指导下制定。由企业项目实施 小组根据企业的具体情况进行讨论、修改， 最后由项目指导委员

10、会批准。项目实施计划 一般分两类，项目进度计划与业务改革计划 。 3调研、咨询与业务流程重组 对企业的ERP业务管理需求进行全面调研，并 根据企业的管理情况提出管理改革方案，决 定业务流程重组的规模、深度。实施方案要 经实施小组与指导委员会的讨论并通过。内 容通常包括以下几个部分：企业现状描述； ERP管理方式；业务实现与改革；达到的效果 。 4系统软件安装 5开始培训与业务改革培训的类型有理论培训、实施方法培训、项 目管理培训、系统操作应用培训、计算机系 统维护培训等。经过培训，指导委员会、实 施小组就可以对业务改革提出更为详细的执 行6准备测试数据目的是用于实际操作培训，并检验测试软件 的

11、处理结果。业务数据主要分为三类，即初 始静态数据、业务输入数据和业务输出数据 。 7原型测试 原形测试的目的是: 深入理解ERP系统，分析它与现行系统的差异 ；熟悉系统提供的各项功能，掌握ERP系统业 务处理的方法和流程 检验数据处理结果的正确性 理解各项数据定义、规范的重要性与作用， 弄清各种数据之间的关系 学会查询、分析业务数据根据原型测试中发现的问题，提出二次开发 的需求；为进行最终用户培训做好准备。8用户化与二次开发 二次开发重点放在报表与特殊业务的需求上 。二次开发会增加企业的实施成本和实施周 期，应慎重。当二次开发或用户化完成后， 要组织人员进行实际数据的模拟运行，通过 处理过程及

12、输出结果的检验，确认成果。9建立工作点工作点就是ERP的业务处理点、电脑用户端 及网络用户端。建立工作点时要考虑ERP的各 个模块的业务处理功能、企业的硬件分布和 企业的管理状况。建立工作点后，要对各个 工作点的作业规范做出规定，即确定ERP的工 作准则，形成企业的标准管理文档。 10并行 与正式运行新旧系统并行是指新的ERP系统与原有的手 工系统或旧的计算机系统同步运行，保留两 个系统的账目资料与输出信息。新旧系统并 行的主要目的是检验新旧系统的运行结果是 否一致。 经过一段时间的并行，验证了新系统能正确处 理业务数据，并输出满意的结果，新的业务 流程也进行顺利，经项目组双方签字确认后 ，新

13、系统就可以开始独立正式运行了。 第三节企业信息化：风险与对策一、企业实施信息化的风险 据统计，我国企业信息化实施成功的比例为15% ， 没有实现系统集成或部分实现系统集成的比例 为35% ，实施失败的比例为50%。 根据美国史坦迪公司的调查数据，企业信息化的 成功率为26%。不成功的因素包括：“撤项”、“降 低项目目标”、“资金超出预算(平均超178%)”、“ 项目周期无限拖长(平均超230%)”。由于国内后 两项通常不判定为失败，因此按国内标准美国信 息化的成功率为60%左右。1财务风险信息化项目投资少则上百万，多则数千万。 包括ERP软件费、网络硬件费、实施服务费( 费用比大致为1:2:3

14、)。 2实施风险包括ERP软件选型、实施服务商选择、实施 进度控制、实施成本控制等风险。 业务风险包括业务量增加、业务流程混乱、业务数据 混乱、业务处理错误等风险。 管理风险包括组织结构不合理、管理思想混乱、管理 职能虚化、员工凝聚力下降等风险。 环境风险包括系统安全风险、关联方业务合作风险等 。二、企业信息化失败的常见因素项目定位不合理 软件选型与实施咨询商选择不当、实施方 案不科学 企业领导重视不到位、项目组成员组成不 科学、缺乏有效的制度规范和激励机制 企业缺乏信息化项目管理的知识、方法 基础数据混乱三、企业实施信息化的若干经验 清晰准确的项目目标 强有力的项目团队 实行项目监理制度 改

15、造企业IT部门 实施企业信息化要循序渐进四、成功实施ERP的忠告 着重强调人的因素 高度重视数据的准确性 培训是贯彻始终的一项工作 确定系统的目标并对照衡量系统的性能 有效的项目管理 寻求专家的帮助 不要把手工系统的工作方式照搬到计算机系统 中 既要从容，又要紧迫 分步实施策略 ERP不能“医治百病”第五节ERP软件及其应用 一、ERP系统的适用范围 涵盖ERP模块的ERP软件的适用范围 w 大型企业 w 有各地子公司的企业 w 跨国公司 w 一家中心公司有多家卫星式协作公司的企业 w 拥有雄厚资金的企业 w 拥有优良人力资源 的企业 涵盖MRPII模块的ERP软件的适用范围 w 中型企业 w

16、 对财务管理有严格要求的公司 w 拥有较充裕资金的企业 w 拥有良好培训环境的公司 涵盖MRP模块的ERP软件的适用范围 w 小型企业 w 对财务核算制度要求相对较低的企业 w 产品周期较短的企业 w 希望借助管理软件来提高与制造流程相关业务的企业 w 在硬件系统的配置上不想投入较大资金的企业 w 没有充分的系统专业人员支持的企业 二、ERP选型策略 定制开发 w 优势 最为贴近企业实际且简单易用 可以锻炼一支IT队伍 w 劣势 耗时过长 往往起点较低 购买商品化ERP管理软件 w 国外软件 优势：全面集成、技术稳定、功能灵活和系统开 放 劣势：设计过于复杂 、费用较高 、用户化与二次 开发的工作量大，软件文档或资料