铺货管理的几个注意事项

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1、铺货管理的几个主意事项此帖售价 10 市场币,已有 14 人购买 购买人名单 dbskyysjghtzmeiler521kaka2007lucky5120 亩产万斤内蒙古是我家 wangyinxiherodai01nanlei114015581oldcuijiabin1113 晏灵如果你注意观察，不管是在喧嚣的都市，还是偏僻的山野，到处都能买到可口可乐，铺 天盖地的可口可乐成就了其行业领头羊的位置。如果一种产品在市场上销不开，那么即使 它的品牌再好，知名度再响，其对企业的经营却毫无意义。 铺货又叫铺市，是企业短期内开拓目标区域市场的一种方法，主要是企业与经销商合 作，针对零售商开展说服工作，使

2、其同意经销本企业的产品。在实际操作中由于很多企业 对销货缺乏深入了解和科学认识，结果要么是销货目标过大，达不到预期效果；要么是铺 货缺乏有效定位，铺出的货却销不出去；要么是企业盲目追求铺货率和销货量，而货款回 收成了雾中花、水中月那么，企业到底该如何有效销货呢？要解决这一问题，我认为 有必要先谈一下企业目前在销货中存在的种种误区： 一、铺货目标不明确 1、目标过大，不切合实际 （1）缺乏有效的市场调研与预测 铺货目标的制定不是靠个人主观臆断做出决策的，它需要建立在分析市场机会及企业 优势的基础上，市场调研和预测是目标制定的前提和基础。有很多企业宁愿花费大量的人 力、财力、物力开展销货工作，而很

3、少愿意抽出部分资金在销货之前对目标市场、销货对 象等状况进行必要的了解和分析，结果销货目标的制定失去了决策基础，同时又造成了资 金的浪费。东北一著名家具企业在进入北京市场时，企业没有进行市场调查，认为产品的 质量很好，一定会得到市场的认可，于是制定出了在两个月内进入北京市场的销货目标。 可待销货时发现，市场上流行的是欧美风格的家具，而自己的暗红色的古式家具在市场上 销路并不好，经销商不愿铺货，两个月后，这家企业匆匆告退。目标市场群体选择的错误 导致了市场进入的失败，这是企业铺货前期缺乏市场调研和预测的必然结果。 （2）忽视自身的实力 部分企业盲目地认为目标越大越好，甚至叫嚣在一个月内将产品铺到

4、全国市场，而企 业自身实力、人员配备和资源状况等根本达不到那个条件。A 饮料企业制定了 3 月4 月 一个月内铺开华中市场的目标，可操作中铺货人员根本就不够用，仅有的几个人疲于奔命 的在市场上穿梭，其中张某在一个月内就跑了河南、河北两个省的市场。为了保证任务的 完成，全都是蜻蜓点水般的。把货物铺上就立刻转移阵地，为了完成任务而销货，只讲数 量而不讲质量。虽然两个月后，企业勉强完成了销货任务，但由于铺货工作不扎实，致使 整个市场很不稳定。结果在竞争品牌的围攻下，该饮料市场迅速变为一摊烂泥。这种为了 销货而铺货的做法给企业带来了巨大的损失，当然也失去了企业开辟市场的真正意义。 从案例中可以看出：

5、企业自身的人员不够，仅有几个人要铺开那么大的华中市场，工作不可能做得很细；任务过大，销货人员为了完成任务，容易造成盲目的追求数量而不顾质量的情况； 不切合实际。在竞争对手的进攻下，其失败是一种必然。 2缺乏层次性 目标也是有其主次的，先铺哪个市场，后销哪个市场；是先销市区的市场，还是先铺 周边市场，都应该明确规定。如某服装在开发河南市场时，先是以郑州为龙头，然后通过 郑州市场的影响力迅速辐射周边城市，接着又带动了全省市区的发展，效果良好。很多企 业往往因为销货目标主次不明、缺少条理性而致使铺货效果不佳。一奶制品企业在制定铺 货目标时就忽略了这个问题，花了大量的费用，在 5 月份同时进入石家庄和

6、其周围的农村 地区市场，市场范围大，需要的销货人员多，各种的成本花费也高，尽管把产品铺向了市 场，可农村市场终端很分散，需要投入大量人力，而农村奶制品的需求量也比较小，很多 销货人员是无功而返。由于农村的投入过大，牵制了石家庄市场的销货，导致了整个市场 的失败。 二、缺乏可行的铺货计划 1、计划过于笼统、不具体 很多企业的铺货计划不具体，只是笼统写着“2001 年 2 月3 月，将货物全部铺到郑州 市场“，“要在 3 个月内，将货物铺向全国大部分的市场“、“力求在 2 个月内打开华北地区 市场“那么“大部分“、“部分“到底是个什么概念，又如何衡量呢？一个月的时间，每天 具体该干什么？铺货对象是

7、什么？是家属区附近的小型零售店、超市？还是经销商、批发 商？衡量货物全部铺到市场的标准是什么？应该采用何种方法呢？计划是后期工作的基础， 计划的失败直接导致了实际执行时错误百出。而计划完不成，后期产品推广、促销策略等 根本无法正常的操作运行。 2计划无法实施 有些企业在制定计划时根本没有经过调查，凭想象办事，没有充分考虑到产品铺市时 会遇到的各种问题。如经销商不愿合作，竞争对手提高市场进入壁垒，产品在销货初期遭 到消费者的投诉等，使得计划无法实施。如河北一个化妆品生产厂家本来计划进入某区域 市场，可由于前期竞争对手的产品已经全部占领了市场，而且竞争对手在得知这个情况后， 将价格下调了外，产品进

8、入市场也是无利可图，面对竞争对手设置的障碍，只好放弃，当 然计划也无法实施。 三、铺货人员选择、使用不当 1、没有充分认识到铺货人员的重要性 部分企业认为铺货是一种简单的推销过程，铺货人员的工作是一种悠闲的工作，只要 在市场上转转就可以了。所以在选择铺货人员时，根本没有考虑其必备的素质，只是随 便从社会上招收一些人员，或是从单位中随便找几个“能人“，分给他们不同的市场，让他 们自己去招聘自己的铺货人员，使得铺货人员的素质参差不齐，铺货质量无法保证。 2、铺货人员的素质不高 （l）自身文化素质不高 铺货人员本身代表着厂家的形象和产品的形象。销货人员自身素质的低下，不仅会影 响产品形象，而目还影响

9、着整个品牌的形象。如某品牌刚开发出一个新产品，一个铺货人 员在说服老客户铺这种新产品时，随手拿起身边的电话打了起来，这时一个人走进来问：“ 你是谁？“当了解到是厂家的铺货人员，断然拒绝了其销货的要求，而且原来已经在商场内 铺开的产品，也全被赶出了商场。由此可见，销货人员素质的高低对交易能否成功起着重 要的作用。 （2）产品相关知识匾乏 铺货人员说服终端铺自己的产品，必须对自己的产品非常了解，对能向终端介绍产品 的性能、功能、特点及铺货的得益等。而很多铺货人员根本不了解自己的产品，甚至不知 道产品的构成。一个对产品一无所知或知之甚少的人，怎么能说服别人铺他的产品呢？一 铺货人员负责向济南市场铺化

10、妆品，其中在化妆品的包装上有“本品富含植物精华的字样， 零售商就问什么是植物精华，销货员咕哝了半天，也没说出个所以然，当然说服不了终端 铺我们的产品。 3、缺少市场开拓经验与能力 在铺货过程中，遭遇客户的拒绝是常事，“价格那么贵，没法卖“、“我们己经有其他同 类产品“等。作为一个初入道者，没有经验，很容易产生挫败感，动摇信心。说服终端铺货 时，也抓不住终端商与企业合作的利益点，吸引不了终端销货。而一个经验丰富的铺货员 明了客户的真正需求，可以抓住时机，从双方的利益点出发说服客户。铺货人员相关经验 和能力的缺乏，是很多企业产品铺货不能到位的重要原因。 小英刚从学校毕业到一个生产鞋子的企业。春夏之

11、交，企业要把凉鞋推向湖北市场， 她被企业派出当铺货员。刚走出校园，她还比较害羞。第一次进了一个店铺，老板听说是 推销鞋子的，就大手一挥，不耐烦地说：“不要，不要。“她满脸通红的退了出来。在以后 铺货的过程中，她也是只要遇到客户拒绝，就没有勇气继续推销下去，当然也不明白双方 合作目的及终端销货的得益。一个月下来，根本没铺几家的货，企业也借失了大好的上市 时机。五、监督力度不够 1、铺货人员表格填写、回收工作没做好 （1）铺货人员在被派出去的同时，企业要求填写铺货一览表 、 客户调查表及 市场调查表 。通过表格的填写，企业对销货人员的工作情况进行监督控制，还可以从中 及时了解终端动态，建立客户档案

12、，为以后建立客情关系打下基础。而很多企业恰恰忽略 了这一点，表格发下去了，却缺少相应的方法及政策进行规范。有的销货人员认真填写了， 厂家根本就不回收，更谈不上整理分析。即使回收了，也是被堆在角落里，无人问津，企 业根本就不了解销货工作的进展，当然也谈不上监督。 （2）铺货行为不能得到有效监督 不同市场存在不同的情况，有的地方人们观念比较新，易于接受新产品：有的地方传 统观念比较浓，不易接受新产品：有的经销商与厂家合作很好，可有的经销商根本不愿与 厂家合作等等。而部分厂家单纯以铺货量、铺货率的大小或多少作为衡量铺货人员工作完 成好坏的标准。铺货人员为了增加铺货量或铺货率采用各种不正当手法，如贿赂

13、终端商暂 时同意铺货，等业绩评估期一过，铺货对象向企业退货；虚报铺货业绩；制造假报表等等， 其不负责任的行为给企业造成了很大的危害。 2、经销商短期行为不能及时制止 （1）很多企业在铺货时把促销费用、促销赠品放心大胆地交给经销商，但这些费用和 赠品真的用于激励铺货了吗？沧州一生产白酒的厂家为了加快白酒销货速度，在酒盒内放 了数千枚金戒指并以此向目标客户宣传。但过了一段，消费者根本就没有“喝“到金戒指， 经调查发现，经销商早已通过先进仪器的探测取走了酒盒内的金戒指。这种短期行为在部 分经销商身上时常发生，企业资源被浪费，也没起到很好的促进终端销货的目的。 （2）窜货扰乱市场 某食品企业为了促使产品迅速铺向市场，抵制竞争对手，对某地经销商实行进货奖励。 在 1 周内，凡进货 20 件以上者、每 5 件赠送 1 件，20 件以下者，每 6 件送 1 件，经销商 纷纷进货。而为了增加进货量，就将手中的货物低价抛向市场，引起了市场混乱，而此食 品企业又缺乏相应的监督机制，任其发展蔓延，终于被竞争对手挤出该市场。