打破模仿与创新的边界

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1、412 0 0 8 年3 月号 2 1 世纪商业评论文 / 尹生打破模仿与创新的边界通过建立在有效商业模式上的持续模仿创新，后发国家和企业就可以最大限度激发后发效应，赶超发达国家和领先企业。就在最近，为了研究“模仿创新”这个课题，我们提出采访国内一些在这方面非常出色的公司。但结果不甚理想。其中的一些拒绝了我们，理由是“这个问题太敏感” ，另外一些表示愿意配合， 但在要不要提到“模仿”以及如何提上面， 也与我们进行了反复的沟通。只有少数几家，能够坦然面对“模仿”问题。中国企业深感由于“核心技术”的缺乏而导致的在国际政治经济中所处的被动地位， 对 “自主创新核心技术” 的梦寐以求便转化为对 “模仿

2、创新”或其他任何带有“模仿”字样的观念的忌讳。于是， “模仿创新”这一后发国家广泛采用的最主要的“后来居上”战略，只能以“多做少说”的方式毫无系统、没有“名分”地偷偷进行。对模仿创新的误解一年多前，一部解析 15 世纪以来各个时期世界级大国崛起经历的 12集电视系列片大国崛起 ，让正致力于国家复兴和企业全球化的中国激动不已。 但不容回避的是， 其中相当一部分国家的崛起， 后发效应居功至伟，而为了后发效应的实现，模仿创新扮演了举足轻重的角色，这其中最有代表性的当属美国和日本。什么是模仿创新？知名技术创新专家施培公博士对国内外的技术创新（包括模仿创新）历史和个案进行了长期深入的理论和实证研究，在其

3、专著后发优势模仿创新的理论与实证研究中，他把模仿创新定义为“企业以率先创新422 1 世纪商业评论2 0 0 8 年3 月号封面专题打破模仿与创新的边界者的创新思路和创新行为为榜样，并以其创新产品为示范，跟随率先者的足迹，充分吸取率先者成功者的经验和教训，通过引进购买或反求破译等手段吸收和掌握率先创新的核心技术和技术秘密，并在此基础上对率先创新进行改进和完善，进一步开发和生产富有竞争力的产品，是参与竞争的一种渐进型创新活动。 ”与它相对的是率先创新，指的是“核心技术或核心概念的突破” ，并在此基础上“率先实现技术的商品化和市场开拓” ，突出“新产品或率先使用新工艺”的创新行为。他认为，模仿创新

4、正是后发优势得以实现的一个主要手段。即使是素来被认为是拥有“核心技术”最多的美国也不例外。美国科学基金会曾经调查过1953 年 1973 年间全世界出现的 500 项主要技术创新，结果发现其中近 90% 都属于改良型，改良在某种程度上就是模仿创新。而日本由于与中国在文化、地理等方面的接近性，它的经历就更有说服力。二次世界大战后，日本得以快速崛起为经济大国，靠的也是模仿创新。汽车业一直被称为是“现代日本经济的整体缩影” ，实际上也是模仿创新的缩影，这方面的典型是丰田汽车公司现在成为全球有志于成为一流公司的学习榜样的丰田模式，就是模仿创新的产物。1931 年，当丰田喜一郎在当时还叫丰田自动织机公司

5、（丰田汽车的前身）的一个角落开始研制发动机时，就确定了要走模仿美国汽车公司、并通过一系列结合了日本特点的创新来赶超美国汽车公司的远大目标。他的做法是典型的模仿创新：他对美国车进行了逆向工序分解， 并大量采用福特、 雪佛兰的零部件，第一步就是希望形成价格和性能优势，以适应当时日本汽车销量只有每月几百辆、路况也差的情况。比如，他对美国式批量生产模式进行了改进，使之能够适应少量生产，包括他将固定投资巨大的冲压工序改为手工敲打，以此来节省模具，减少机床数量，并引进了可以根据规格变化进行相应调整的专用机床类似的场景在半个多世纪后又出现在中国刚刚起步的本土汽车工业。但丰田的模仿创新并未停留在为适应小批量生

6、产而设计的权宜之计中，而是在上世纪 40 年代彻底学习批量生产的集大成者福特体系及泰勒的科学管理方法，还学习了准时化生产模式、TQC（全公司质量管理） 、TWI（一线管理培训） 、看板模式等等。戏剧性的一幕在上个世纪 80 年代后发生模仿创新者成为师傅的师傅美国公司开始学习丰田在这些基础上发展起来的、带有它自己特色的、种类和覆盖领域都更为广泛的工具和方法，在 1990年发表的麻省理工学院国际汽车计划项目的报告，正式将这些理念、工具和方法统称为“精益生产方式” 。而美国在对日本式 TQC 模仿的基础上，又将其改进为更完善的 TQM( 全面质量管理 )。成本更低，效率更高说起来令人难以置信，在大多

7、数情况下，模仿创新者往往比率先成功者更成功，得到的回报更高。两位学者 Lilian 和 Yoon 针对法国 7 个行业、112 种工业品创新的调查表明，第三至第四家进入市场的企业较第一第二家企业的成功率更高，在导入期第三至第四家进入者成功率为 87.5%，在成长期为 81.82%。上世纪 90 年代初，另外两位学者 Golder 和Tellis 通过对二战前后 36 种产品的研究发现，率先产品的失败率为 47%，而早期跟随产品失败率为 8%；他们的研究还表明，模仿创新企业在过半数的产品领域， 一直占据着具有领导地位的平均市场份额（28%） ，而率先创新者在研究时的平均市场份额只有 10%。这一

8、切主要得益于模仿创新在成本节约、开发时间缩短以及对早期市场不确定性风险的规避等方面的巨大贡献。据日本长期信用银行调查，在 1955 年 1970 年间，日本机械工业引进技术及其研究、推汽车业一直被称为是“现代日本经 济的整体缩影” ，实际上也是模仿 创新的缩影，丰田汽车公司的丰田 模式，就是模仿创新的产物。432 0 0 8 年3 月号 2 1 世纪商业评论行费用大约为 30 多亿美元，而它所引进的国家在最初形成这些技术的研究、试验费用总额估计至少超过了 1000 亿美元。另外的研究表明，日本企业模仿创新的成本只有率先创新的 50%，耗时只有率先创新的72%，而美国企业的这一数据分别为 98%

9、 和 95%。施培公从清华大学经济管理研究所创新调查数据库中调取 1991 年 1993 年间 331 家率先创新企业和163 家模仿创新企业，进行了实证研究，也有同样的发现。在人均研究开发投入（用于技术探索） 、人均技术开发投入（用于设计试验）和人均技术改造投入（用于新装备新工艺购置）上，模仿创新企业分别是率先创新企业的 28%、57% 和 87%。但遗憾的是（对成功的模仿创新者而言又是可喜的） ，就像并非所有后发者都能受益于后发效应一样，并非所有的模仿创新都会自动导致成功。首先，单是模仿什么又创新什么，就是一个首先要面对的难题。模仿创新什么？既然模仿创新依然是一种创新，那么通常创新有多少种

10、可能，模仿创新也就有多少种可能。经济学家约瑟夫.阿罗思.熊彼特为了对经济增长和经济周期的内在机理进行更为深入的研究，提出了创新理论，将创新分为五种形式：引入新的产品或提供产品的新质量；采用新的生产方法和工艺过程；开辟新的市场；开拓并利用新的原材料或半成品；采用新的组织方法。这几乎囊括了技术、市场、组织等企业经营最为重要的方面。这样， 模仿创新也就不仅仅拘泥于技术或产品上，而是可以在这五种形式中任意寻找“模仿点” 。施培公根据创新点和模仿点分别对模仿创新进行了划分。按创新点分，模仿创新就可以分为产品性能改进型、工艺改进型、市场拓展型、移植型（把标杆的经验全面复制到另一个领域）等；按模仿点则分为启

11、发型 （通过模仿标杆受到启发， 然后用于其他领域） 、集成型（把不同标杆不同方面模仿点结合起来创新） 、反求型（破解模仿标杆的工艺、设计等） 、引进购买型（购买先进的技术或产品）和产业协作型（与其他公司一起模仿创新） 。不过，让人苦恼的是，操作中让模仿创新的标杆和创意点明确化并不容易。日本东京大学教授藤本隆宏在能力构筑竞争日本的汽车产业为何强盛一书中，提出一个有关“创发”的概念，针对的是某个体系不完全依照预先的计划而显现复杂变化的现象。他认为日本汽车业在后来居上的过程就带有创发性，因此给模仿创新者们留下了难点有时你并不知道到底该模仿什么。后来，美国在反追日本时，就花费了大量的投入来“净化”丰田

12、模式的真谛。更为重要的是，通常那些为模仿创新而模仿创新的企业，由于缺乏方向性，很容易就陷入以手段代替目标的泥潭，都以失败告终。日本企业在上个世纪90 年代，就由于过于专注制造能力而导致了过度设计，最后使公司积累起来的成本优势大打折扣。一切只能回到动机的源头竞争和盈利上来。为此，模仿创新者首先就必须对自己的商业模式、核心竞争力（无论是现实的还是希望构筑的）等有清楚的认识。迈克尔.波特认为，在竞争越来越全球化、信息发达的今天，模仿者必须考虑被模仿者的反应像442 1 世纪商业评论2 0 0 8 年3 月号日本企业那样可以在一个相对封闭的受到保护的国内市场进行模仿创新的时代已经一去不返。根据他的研究

13、，进攻战略中的基本原则是： “无论挑战者具有怎样的资源或是实力，绝不要采用模仿战略从正面攻击” ，因为“处于领导地位所固有的内在优势往往会战胜这类挑战，而且领导者会以一切可能的手段进行有力的报复，随后的战斗将不可避免地先耗尽挑战者的资源” 。据此他认为，挑战者（模仿创新者）要成功，必须具备三个条件：一是必须在差异化或成本领先战略方面拥有明显的、可持久的竞争优势；二是挑战者必须有办法部分或是全部抵消领导者的其他固有优势，比如规模、先入优势等；三是构筑领导者报复的障碍。按照这种战略，你必须首先弄清，你到底是在哪个细分市场。施培公认为， 是率先创新还是模仿创新，是针对市场细分化程度而言的。比如在整个

14、录像机市场，则只有最先发明录像机产品、开辟录像机市场的Ampex 是率先创新，而后来跟进的索尼、松下等公司则是模仿创新；但如果放在家用录像机这个细分市场， 由于第一台家用录像机是由索尼公司推向市场的，因此它又成为率先创新者。而松下因为意识到该市场巨大潜力，而模仿索尼产品的结构造型、功能原理、工艺材料及其他技术参数进行全面解剖，并解决了索尼产品的最大缺陷录像容量小，放映时间短，使新产品不但体积更小，放映时间更长，而且比索尼产品价格更低，从而一举在市场份额超过索尼。一个有竞争力的产品和服务的背后，是包含独特客户价值主张（卖点） 、独特的资源、能力和盈利方式在内的一整套经营模式和生产平台。但我们首先

15、看到、激发我们去模仿的，恰恰是作为冰山一角的产品和服务。许多模仿之所以沦为东施效颦式的模仿，是因为模仿者只是盯着具体的产品和服务，不明究里地模仿。这样的模仿即使侥幸逃脱法律陷阱，最终也会陷入经营上的泥潭。但这并不意味着有效的模仿是对被模仿者商业模式的所有环节进行模仿。整体模仿首先在法律上行不通。而且，即使在一个法律宽松到可以随意侵占领先企业的知识产权的环境里（在全球化时代，这种假设只能是一种假设） ，后发企业与生俱来的资源和能力上劣势（如果劣势不存在，模仿也就没必要）也决定了这种全盘复制是不可能的。模仿的目的不是更像别人，而是发展自身。企业要在竞争激烈的市场中生存和发展，必须建立一个完整而独特

16、的商业模式。有效而且安全的模仿，是基于对客户和市场的深刻理解，发现独特的价值诉求，并针对自身能力与实现独特价值的能力之间的差距， 持续、 有序地打造与独特价值相对应的独特能力，建立一个既能抵御被模仿企业的报复和“收编” ，又能阻止处于相近水平企业模仿的独特的商业模式。以独特能力为导向的模仿哈佛商学院教授克里斯坦森在迎接破坏性变革的挑战中，认为影响一个组织能做什么和不能做什么的，是资源、流程和价值观。其中资源指“有形的资源，如人、设备、技术和现金；无形的资源，如产品设计、 信息、 品牌及供应商、 分销商和顾客的关系” ；流程是指“交互作用、协调、沟通及使员工将资源变成更高价值的产品和服务的决策模式；价值观指的是一系列的标准， “通过这些标准，员工能够设定优先权，来判断一份订单是否有吸引力，一个客户是否重要，一个新产品是否具有吸引力等一个公司的价值观反映了它的成本结构或者商业模式” 。他们认为，在公司的初创阶段，资源发挥着更大的作用，而公司越接近成熟，则流程和价值观发挥的作用越大。这种企业能力的构筑，正是整个商业模式中的基