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1、 经济理论与经济管理 2008 年第 3期 收稿日期 2007- 12- 27 基金项目 教育部人文社会科学研究规划基金项目 ( 05JA630053) 作者简介 麻朝晖 ( 1970) ) , 男, 浙江缙云人, 丽水学院经济贸易与管理学院副院长, 副教授;项国鹏 ( 1975) ) , 男,浙江富阳人,浙江工商大学工商管理学院副教授,管理学博士。国外家族企业治理结构研究述评麻朝晖1, 项国鹏2( 1 1 丽水学院, 浙江丽水 323000; 21 浙江工商大学,杭州 310035)家族企业 ( family business) 是人类历史上最 古老的企业组织形态,也是全球当前最为普遍存在的
2、、占据主流地位的企业组织形式。据统计,目前我国内地 80% 以上的民营企业为家族企业,在全世界范围 内,家族企 业的 比例也 高达 65% 80%。 1但自英、美的 / 经理革命0 开始,主流经济学习惯于将家族企业制度视为一种与社会化大生产趋势相背离的、低效率的、最终将被取代的前现代古典企业形态, 长期以来没有给予应有的关注, 缺乏细致的分析和研究。20 世纪 70 年代以后,主流经济学开始修正对家族企业制度的歧视, 为家族企业的研究打开了一个广阔的空间。近年来,随着 以中国香港、中国台湾和中国内地为代表的全球华人家族企业的崛起, 家族企业现象得到了来自国际管理学、社会学及历史学界前所未有的关
3、注,研究成果急剧增加。在丰富的研究成果之中,家族企业 治理结构是当前国内外研究的热点之一。一、家族企业治理结构的内涵在展开正式分析之前,先界定企业治理结构的内涵。企业治理结构译自 / corporate governance0一词,也叫公司治理结构或法人治理结构, 是一个 多角度、多层次的概念, 国内外学者有不同的理解和看法。不管国内外学者从何种角度进行定义,从 本质上看大家都把企业治理结构看成是所有权和控制权相分离而选择的关于各治理主体之间权利分配和制衡关系的一种制度安排。对于本研究来说, 问题的关键不是对企业治理 结构的内涵存在何种理解, 而是不存在所有权与经营权相分离的家族企业是否也存在
4、企业治理结构问题? 答案是肯定的。因为, 尽管目前大多数家族企业都不存在所有权与经营权的分离, 但是家族企业 即使不雇用高级管理人员, 也普遍存在雇用中级管理人员以及需要激励约束经理人员的问题。另外,家族企业作为企业的一种特殊形式, 必然存在设计 合理的企业组织结构的问题。因此, 家族企业也客观存在治理结构, 即企业主要的、实质性的控制权由家族成员把持的一套制度安排,以及因此而形成的一种组织结构。 根据上述分析,笔者把家族企业治理结构的狭义内涵界定为家族企业的股东会、董事会、监事会和经理层等所组成的有机框架; 广义内涵界定为企 业的所有权和控制权没有分离, 家族和公司密切结合,企业控制权集中于
5、家族成员的制度安排。广义的家族企业治理实质是指家族企业治理机制, 即构成家族企业治理的各个要素之间相互作用的机理。 家族企业治理机制的内涵大于狭义的家族企业治理30经济理论与经济管理 2008 年第 3 期 结构,但家族企业治理结构是家族企业治理机制的框架和载体。所以, 本文为了便于研究,把分析对 象定位于狭义的家族企业治理结构。二、家族企业治理结构的向度分析如上所述, 家族企业治理结构是家族企业的股东会、董事会、监事会和经理层等所组成的有机框架, 所以对家族企业治理结构的向度分析就成为其 他分析的基础。盖尔西克等人 ( Gersick, et al) 将家族企业系统分解为三环模式 ( 见图
6、1) 。他们认为,从静态 的角度看, 家族企业是一个由三个独立而又相互交叉的子系统组成的。这三个子系统就是:企业、所有权和家庭。但同时需要指出的是,由于家族成员扮演的角色远远多于非家族成员, 他们相互之间的 交往要比非家族成员深入和广泛得多。 2盖尔西克等人的三环模式,客观地反映了任何一个家族企业系统在某个特定时刻的面貌, 具有普遍意义。纽鲍尔等人 ( Neubauer, et al) 的研究认为,家族企业面临着比一般企业更为复杂的公司治理结 构。一般企业仅面临由所有者、董事会与管理者 3个治理机构所组成的 7 种角色定位,包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主) 董事会、企业主 )
7、管理者、董事会) 管理者、企业主) 董事 会 ) 管理者。由于家族企业还要增加家族因素, 导致家族企业要面临 15 种复杂的角色定位。 3具体角色关系如图 2 所示。卡洛克和沃德 ( Carlock and Ward) 认为,由 企业内的家族成员组成的家族理事会,正式或非正式地讨论家族企业事务,在企业中发挥着积极作用。于是他们把家族理事会引入到家族企业治理结构中 ( 见图 3) 。 4伯格和卡乔恩 ( Berghe and Cachon) 则认为,对家族企业治理结构的分析仅限于企业主、董事 会、管理者与家族的讨论是不全面的,应分为 5 个层面对家族企业治理结构进行研究。第一个研究层面,也是最简
8、单的分析方法,只研究董事会; 第二个研究层面, 集中在企业主、董事会与管理者的 / 公司治理三角0 上,外加家族因素,这是许多研究者的分析视角; 第三个研究层面, 将研究对象放大到雇员、供应商和顾客上,对家族企业作为社会经济环境中的网络组织进行全面审视;第四个研究 层面是将研究对象再放大到政府、环境和社会,这31经济理论与经济管理 2008 年第 3期个层面的研究强调企业对可持续发展所担负的责任; 第五个研究层面是, 按照全球化观点, 将经济 制度、文化、价值观和规范等范畴纳入公司治理结构之中。 5在纽鲍尔等人对盖尔西克的家族企业发展模式 进行补充和完善的同时, 不少学者把研究触角伸向家族企业
9、治理结构的特性和维度。从特性来看,马斯塔卡莱昂、奥蒂昂和扎拉( Mustakallio,Autio and Zahra) 建立了家族企业 / 契约) 关系0 治理模型 ( 见图 4) 。他们认为,家族企业治理是基于社会信任的正式的契约治理和基于私人信任 ( 家族信任) 的非正式的关系治理的 融合。 6在这个模型中, 关系治理的意义在于紧密结合家族企业的特性,弥补了正式契约的不完全性所带来的代理问题。马斯塔卡莱昂、奥蒂昂和扎拉还分析了家族企业制度规则、家族成员间的社会交往、家族成员的共同理念、董事会对高层经理的监督等因素对家族企业决策质量的影响。另外,他们通过对芬兰 192家家族企业的调查,应用
10、结构方程, 对这个模型加以实证分析, 检验结果基本能够证实他们的假设和理论观点。马斯塔卡莱昂、奥蒂昂和扎拉的研究具有开创性意义,对后来的研究产生了重要的影响。与此同时,意大利学者古比塔和贾内奇尼( Gubitta and Gianecchini) 也对家族企业治理结构特性进行了深入研究。他们运用产权理论, 基于意大利东北部的 53 家中小家族企业的实证研究,分析了家族企业治理结构的演进路径, 建立了家族企业治理结构模型 ( 见图 5) 。 7这里的 / 广泛性程度0 是指参与家族企业战略决策的成员的范围;/ 开放性程度0 指非家族成员进入家族企业管理团队的数量。其实,前者性质等 同于剩余索取权
11、 ( 所有权) ,后者性质等同于剩余控制权 ( 控制权) 。古比塔和贾内奇尼基于企业所有权的两个维度勾勒了家族企业治理结构的演进路 径,其中融合了企业的契约正式性和家族的特殊信任性。但美中不足的是他们并没有分析各种演进路径的适应性情形和具体机制。再来看家族企业治理结构的维度。卡洛克和沃 德在盖尔西克等人研究的基础上,引入企业生命周期,提出家族企业治理结构的维度包括家族、企业、个人、行业和所有权。 8波扎 ( Poza) 进一步认为, 总体而言, 企业、家族和企业控制权是家族 企业治理结构的共同维度。但所有对家族企业治理结构的维度分析都应该是非静态的, 在家族企业成长的不同阶段,各个维度包括不同
12、的内容,不同的内容会匹配性地组合, 推动企业向前发展。 9三、家族企业治理结构中的 外部董事问题研究董事会是家族企业治理结构中的关键性要素,所以它也是一个受重视的主题。由于家族企业的董事会成员以家族成员居多,家族股份占据主导地32经济理论与经济管理 2008 年第 3 期 位, 所以为了有效发挥董事会的决策功能, 防止家族利益对非家族投资主体利益的侵蚀, 外部董事是 其中颇受关注的研究内容之一。长期以来, 理论界对家族企业聘请外部董事的合理性及其管理绩效存在不同观点。很多学者对外部董事持怀疑或否定态度。这一观点最早可追溯到亚当 #斯密对代理问题的担忧。福特 ( Ford) 在实地考察和实证分析
13、的基础上, 批评了家族企业聘请外部董事的做法, 认 为外部董事缺乏家族企业的特有知识, 对企业发展的价值不大。 10约翰逊 ( Johnson) 进一步指出,外部董事和作为董事的家族成员并没有形成统一团队, 达成默契,难以在解决代理问题上发挥积极作用。 11但另一方面,有的学者充分肯定了外部董事的作用。例 如,施 瓦 茨和 巴恩 斯 ( Schwartz andBarnes) 认为, 外部董事有利于提高家族企业决策 的质量, 促进企业的发展。 12卡洛克和沃德非常强调拥有经验丰富的外部董事能够为家族企业战略提供富有创意的建议, 有利于保持企业的活力。 8有的学者则对家族企业的外部董事持谨慎的态
14、度。如约翰尼森和休斯 ( Johannisson and Huse)在肯定外部董事作用的同时, 特别强调在外部董事的选择过程中要充分考虑候选人的创新能力、管理能力和与家族的关系等因素。 13波扎也强调指出,外部董事为家族企业的有效管理做出了贡献,但 是, 由于家族企业特定的家族主义价值取向,家族企业对外部董事的选择应该非常谨慎。 9四、家族企业治理结构中的 经理层问题研究中外企业发展历史表明,在特定边界范围内,建立在血缘、姻缘和地缘基础上的家族治理是一种非常有效的制度安排。但随着企业的不断成长, 引进高水平的外部经理人员势在必行。所以, 总体来 说, 无论是理论还是实践,外部经理在家族企业治理
15、结构中的作用受到普遍重视。查、克里斯曼和沙玛 ( Chua,Chrisman and Sharma) 指出,作为非家族成员的经理层是一个很重要的群体,他们在战略决策中具有重要作用, 家族和他们的关系会对家族企业治理结构的完善和家族企业的继承产生重要影响。经理层可以对家族企业控制权的传承提供客 观评价,其中间立场有利于化解家族成员之间的紧张关系。 14古比塔和贾内奇尼认为,由于契约的不完全性和经理的人力资本价值, 家族企业主把可控的企业控制权适当地让渡给经理是对他们的有力激励,据此可以维护家族企业治理结构的稳定性。 7保罗 #戴蒂和莫里恩 #安得森也认为,经理人在企业中所起的作用远超过影响到他们
16、职业成就的技术和专业技能的作用,他们在工作中表现的活力可以关系到公司的成败。 15另外, 作为非家族成员的经理如何处理好与企业家族的关系也是人们非常关注的问题。因为家族成员容易从家族角度, 特权性地评价家族企业,而外部经理更多地从经济性标准, 理性地看待家族企业。这种偏差会使企业对家族特权反应迟钝, 家族成员 对外部 经理 产生戒 备心 理。米切 尔等 人 ( Mitchell, et al) 利用交易成本理论和社会认知理论,强调以协调家族价值观和管理价值观的 / 承诺认知0 来避免家族成员和外部经理之间的摩擦,经理需要在更宽范围内增强对家族企业复杂问题的认知。 16斯佩克特 ( Spector) 、克里斯托弗 ( Chris -topher) 还具体设计了激励、指导作为非家族成员的经理在现有家族企业治理框架下如何获得职业成 功的方法与工具。 17 18另外, 也有学者从特异性知识 ( idiosyncraticknowledge)的角 度进 行 研究,如卡 斯坦 亚
