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1、1公司财务战略与前瞻 杨奕2目 录财务战略如何承接企业战略 1从价值创造视角审视财务活动2财务管理体系变革的趋势 3建立战略支持型财务管理团队4管理会计助力战略实施 提升企业价值 53关于战略： 5个核心问题问题1 今天的竞技场是什么样的？问题2 最近的竞争形势如何？问题3：你的近况如何？问题4：有哪些潜伏的变量？问题5：你有什么胜着？4杰克韦尔奇关于战略的语录： 战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择，也就是有所为，有所不为 不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的要求 作为战略行动的一部分，我们需要大规模地提升自己的人力资源人才空前地关注培训和发展 如果大方向对头，
2、又有一定的宽度，则战略并不需要经常改变 大众化（同质化）是地狱。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你 把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面 确定可以获得持久竞争优势的大方向，做出有洞察力的解答 战略是CEO、企业领导及其直接管辖的下属应该承担的工作 坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不同意见。 56财务战略是企业战略的支持手段7财务战略规划的流程8企业 商业模式 核心要素9公司财务的价值链研发设计环节研发设计环节制造加工环节制造加工环节市场与品牌运作市场与品牌运作发现价值制造价值 实现价值 会计核算：信息数据 加工厂：向内部与外 部采购信息来源；向
3、 客户提供信息服务与 咨询；向投资者展示 公司的价值（相当于 公司价值营销，如投 资者关系）；分析业 务流与信息以持续改 进（相当于研发）会计核算：信息数据 加工厂：向内部与外 部采购信息来源；向 客户提供信息服务与 咨询；向投资者展示 公司的价值（相当于 公司价值营销，如投 资者关系）；分析业 务流与信息以持续改 进（相当于研发）10公司财务体系：纵向 依据财务的层次结构： TwoTwoOneOneThreeThree基于战略循环的资金与资本管理 基于商业循环的经营控制与决策基于交易循环的会计核算与财务报告横向：依据组织的管理层级 事业部级、公司级、集团级111、资金、资本管理与公司战略循环
4、相结合转型后的增值的 财务职能，将运用 专业能力，帮助业务 单元达成经营目标公司的财务战略， 需要在价值曲线、 业务结构、生命周 期以及战略执行层 面相结合价值曲线业务结构价值曲线业务结构 生命周期生命周期 战略执行战略执行 12将各种主要竞争要素依据定性判断得出的分值点连成的曲线定义为价值曲线价值曲线天然地决定了将产生什么样的财务指标，是财务指标的DNA，如以技术领先的公司必然产生相对高的研发费，以成本领先的公司必然产生相对低的单位成本，以品牌制胜的公司一般将产生相对高的毛利率将描述商业模式的价值曲线与财务指标联系起来，有助于指导公司选择何种商业模式以及预期会产生什么样的财务成果。避免公司战
5、略与财务管理脱节1.1 价值曲线与公司财务131415161.2 业务结构与公司财务出售或改进A,巩固B增大对于C的投资破产或出售D从财务指标得出的业务规划，需要结合产业发展以及演变规律、市场竞争类型进行修正业务结构与公司财务之间的结合体现在业务规划战略与财务资源分配关系的协调上。ABDC成长性盈利性1.3 生命周期与公司财务初创期成长期衰退期成熟期分配战略投资战略融资战略Page 17股东价值表现为折现现 金流量值 对应的KPI管理者折现现金流量值为各经 营单元的经济利润现值 对应的KPI一线 工作小组经济利润由经营价值的 关键因素所驱动 对应的KPI股东战略执行将股东、管理者及一线工作小组
6、联系起来Page 181.4 战略执行与公司财务财务分析停留在单纯的财务指标，对于公 司的经营控制与决策帮助不大通用电气公司的管理理念：“对于任何一 个问题，至少需要连续问五个为什么，才 能真正找到答案。”将投资、利润等财务指标层层分解，并分 别与公司的商业循环相结合，链接到各个 经营要素，在过程控制与决策、规划与预 算、风险管理、项目财务管理等方面实现 财务与业务的一体化Page 192、经营控制、决策与公司的商业循环相结合203、会计核算、财务报告与公司的交易循环相结合 会计是过程的反映与控制，反映的对象是公司的经营活动 经营活动是以公司与各种利益主体之间的契约为前提建立的，企业是一个契约
7、的链条 会计反映的就是这种契约关系以及执行进程与结果 同时，将财务方法与工具运用到经营活动，产生一系列的经营控制与决策方法构建企业财务战略的五层次方法第一层第二层第三层第四层第五层损益政策稳定运营优化资产负债表界定财务基础结构及时传递财务信息配合企业发展周期Page 2122财务工作的时间与资源分配： 四个象限：四个象限：协作： 典型现状：时间及资源分配 过少，需要增加协作： 典型现状：时间及资源分配 过少，需要增加控制： 典型现状：财务职能在此象 限的时间与资源分配过多， 应该适当减少控制： 典型现状：财务职能在此象 限的时间与资源分配过多， 应该适当减少创造： 典型现状：时间及资源分配 极
8、少，亟需增加创造： 典型现状：时间及资源分配 极少，亟需增加竞争： 典型现状：时间及资源分配 过少，需要增加竞争： 典型现状：时间及资源分配 过少，需要增加23目 录财务战略如何承接企业战略 1从价值创造视角审视财务活动2财务管理体系变革的趋势 3建立战略支持型财务管理团队4管理会计助力战略实施 提升企业价值 524IBM全球CFO调研：全新的价值整合者 全球1900余名CFO 财务组织的成效提升速度缓慢尤其是在具有较大职责和影响力的领域中在维持核心财务职责重要性不减的同时，CFO们对于企业级问题的关注度也有了大幅攀升信息整合的重要性提高了一倍多企业风险管理的优先级也上升了93%超过45%的C
9、FO表示，他们的财务组织在战略、信息整合以及风险和机遇管理领域所取得的成效不佳由于期望值的提高要快于成效的提升，因此财务组织正面临着日益扩大的执行层面的差距2526乘数效应效率与洞察力 一组具备特定能力组合的财务组织能从同族中脱颖而出。这 些组织被称为“价值整合者” 他们在以下两种与卓越绩效有着紧密联系的主要能力方面的 表现尤为突出： 财务效率 数据和流程在所有财务职能中的通用程度。 业务洞察力 为实现优化、进行规划和提供前瞻性见 解专用的财务人才、技术和分析能力的成熟度。272829解决之道：系统思考 将价值管理、绩效管理的方法运用到价值链整合和组织的作业层次 拓宽财务管理的范围 将财务模型
10、与商业模式相结合 化零散的管理为系统化的管理 增强财务管理的预见性和价值再创造功能 30从价值创造视角 审视企业财务活动：全面预算管理 财务流程再造 运营资本管理 利润管理 绩效管理 薪酬管理 风险管理 战略财务税收筹划集中化管理(资金)盈余管理投融资管理与并购重组战略成本管理 财务管理系统建设会计管理会计信息管理会计制度与组织管理保持企业价值的活动保持企业价值的活动支持企业价值的活动支持企业价值的活动创造企业价值的活动创造企业价值的活动Page 31保持企业价值的活动:优化会计核算：管理和控制营运信息财务信息与营运信息的集成应对新技术的挑战：IT技术、集成、作业流程技术、电子商务如何设计财务
11、核算方案（划小核算单位）为企业信息化建设承担起最终的责任 32支持企业价值的活动：33Page 34创造企业价值的活动： 战略视角战略视角 顶层设计、整合资源 发挥财务战略对企业战略的支撑作用 资本运作、投融资、并购重组 企业价值设计与呈现 纳税筹划 基于商业模式的成本规划35将实时处理嵌入业务过程 把财务的信息采集员（业务财务） 放到业务前端去 将传感器放到业务发生地将实时处理嵌入业务过程 把财务的信息采集员（业务财务） 放到业务前端去 将传感器放到业务发生地服务于业务 了解业务和领导的需求 把提供有价值信息 作为立足点服务于业务 了解业务和领导的需求 把提供有价值信息 作为立足点帮助管理者
12、 制定业务处理规则帮助管理者 制定业务处理规则中兴财务成功经验：需要做三个方面的转变：36目 录财务战略如何承接企业战略 1从价值创造视角审视财务活动2财务管理体系变革的趋势 3建立战略支持型财务管理团队4管理会计助力战略实施 提升企业价值 537财务转型的主要内容稽核核算型创造价值型财务管理的核心：如何在有效控制企业经营风险的同时，不断在经营活动中创造出新的价值38财务管理职能的转变主要体现在以下几个方面： 会计基础核算等低附加值的作业趋于集中，以保证企业快 速发展所需要的信息及时准确 财务工作的重心逐渐由后台的记账会计向辅助管理和决策 支持转变 财务在企业信息链中的位置从末端转向业务前端，
13、与业务 体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转 向面向未来。 财务在企业战略、风险控制、全面预算管理和信用管理领 域的支持作用越来越突出。 39财务共享服务SSC： 财务共享服务最初是从国外传过来的泊来品，最早是从福特公司开始运用，诞生至今，已经近30年了。 中兴通讯在10多年前就开始义无反顾地走上了SSC之路 华为、中国电信、海尔集团、太钢集团、中国银联、吉利集团、创维集团、TCL、比亚迪、步步高、远东控股等多家知名企业践行了SSC，极大地提高了效率，降低了成本财务制度标准化 ，基础财务制度标准化 ，基础财务共享服务是一种典型的 集中式组织模式， 它通过将服务端（共享服务中心）财
14、务共享服务是一种典型的 集中式组织模式， 它通过将服务端（共享服务中心） 和客户端（企业集团成员单位） 分离的方式， 重新定位了集团和基层业务及 子公司之间的业务界面 和业务关系， 并将从事标准化财务工作的 财务人员从成员单位分离出来， 并归属到财务共享服务中， 实现财务人员的集中化和客户端（企业集团成员单位） 分离的方式， 重新定位了集团和基层业务及 子公司之间的业务界面 和业务关系， 并将从事标准化财务工作的 财务人员从成员单位分离出来， 并归属到财务共享服务中， 实现财务人员的集中化财务共享服务是一种典型的 集中式组织模式， 它通过将服务端（共享服务中心）财务共享服务是一种典型的 集中式
15、组织模式， 它通过将服务端（共享服务中心） 和客户端（企业集团成员单位） 分离的方式， 重新定位了集团和基层业务及 子公司之间的业务界面 和业务关系， 并将从事标准化财务工作的 财务人员从成员单位分离出来， 并归属到财务共享服务中， 实现财务人员的集中化和客户端（企业集团成员单位） 分离的方式， 重新定位了集团和基层业务及 子公司之间的业务界面 和业务关系， 并将从事标准化财务工作的 财务人员从成员单位分离出来， 并归属到财务共享服务中， 实现财务人员的集中化财务人员的集中化 财务人员的集中化 财务管理流程化 ， 费用报销、资金收付、应付 流程等的流程再造 财务管理流程化 ， 费用报销、资金收
16、付、应付 流程等的流程再造 财务管理网络化 财务管理网络化 41财务转型的基础工作：会计核算会计核算 标准化标准化 财务信息财务信息 化化 平台平台会计政策统一标准化、规范化 会计部、资金部、预 算部、风险管理部、 资产部、税务部、筹 划部 战略中心、资源配置 中心、风险管控中心， 总部集团化、财务化 引导能力将各类系统，如分析系统、 资金系统、核算系统、 EIP系统等，做到互联互 通，实现业务系统与财务 信息的集成 提升总部提升总部 财务引导力财务引导力 完善总部完善总部 财务功能财务功能 42华为通过财务转型，发挥两大功能 财务要成为企业的价值管理者 把更能创造价值的活动从原来的财务部门分离出来，放到集团层面，增强集团管控能力，明确财务在企业价值创造中的定位。在夯实原来财务会计工作的同时，把重点转移到决策支持、预算预测、资金统筹、财务筹划、税务筹划、控制评价等方面
