学员2011年新预算管理控制

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1、 新全面预算管理实务与操作技 巧龚巧莉目录全面预算管理组织体系的构建全面预算管理组织体系的构建 3 3全面预算执行与控制实务全面预算执行与控制实务 5 53 3全面预算编制的基本技术与方法全面预算编制的基本技术与方法4 4全面预算实施的前馈控制技巧全面预算实施的前馈控制技巧3 3 2 2全面预算对企业管理控制整合的贡献全面预算对企业管理控制整合的贡献3 3 1 1全面预算分析报告的撰写全面预算分析报告的撰写 3 3 6 6授课目标n n预算预算管理的概念和思路管理的概念和思路n n实施实施预算预算管理需要考虑的关键因素管理需要考虑的关键因素n n掌握掌握预算预算管理管理编制、执行与控制技巧编制

2、、执行与控制技巧n n理解预算管理与控制是企业管理的理解预算管理与控制是企业管理的“ “龙骨龙骨” ”n n掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法掌握预算对责任单位和个人进行考核的方法协助您们了解协助您们了解预算管理预算管理制度的框架制度的框架。包括包括：一、预算对管理控制整合的贡献一、预算对管理控制整合的贡献核心核心 竞争竞争 力力硬硬 实实 力力软软 实实 力力管理管理 能力能力核心核心 资源资源规模规模生产生产 能力能力企业企业 文化文化品牌品牌创新创新 能力能力技术技术企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确资源 创业者的角色 组织结构战略能否执行个人期望 什么样的企业 企业规模和可持

3、续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率如果回答“否”如果回答“是”利润（Profit)由创新、生产低成本及差异化产品能力（competences)设计机器；整合不同功能建立运筹体系，行销新观念制造禀赋（Endowments)规模；专利权；著作权；地点；专业科学家商举；赞助者；执照知识(Knowledge)创新的本质渐进式；基本结构式；复杂式；内隐性；生命周期阶段环境（Business Environment)内部：策略；结构；系统人员；机会 。预算管理：目标的细化与执行从SWOT 到现代战略分析资源 能力 管理队伍行业和 外部环境优势机遇威胁劣势集团公司事业部事

4、业部事业部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股东大会董事会战略控制管理控制经营控制确保集团公司战略目标一致性: 战略控制、管理控制与经营控制公司战略经营战略产品战略经营及业绩目标公司战略战略行动 计划战略行动 计划战略行动 计划年度公司经营计划年度部门 经营计划年度部门 经营计划年度部门 经营计划年度预算目标部门预算 部门预算 部门预算公司预算战略方向是计划制定的基础预算编制促使各项行动与战略目标保持一致要点提示 预算管理 追求“理 性化、数 据化”管 理成功预算应具有的特征成功预算编制应具有特征：与企业战略相匹配预算过程保持相对独立减少潜在瓶颈与有效资源配置预算应保持合理的准确与事实全员认

5、同并积极实施保持预算严肃性，严格预算调整流程预算控制对利润的贡献 企业管理的基础：投入产出矛盾 控制：利润来源的另一半 从利润表认识预算控制的意义全面预算管理：管理控制的关键环节战略与目标预 算计划与资 源配置员工激励评价与适应管理控制系统案例分析：RQJT公司的管理控制二、全面预算实施的前馈控制技巧有效的预算控制体系预算 分析反馈 报告 预算 调整预算 执行预算 编制组织 保证全面 预算 管理全面预算管理体系的基本框架全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必

6、须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人 、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与 预算管理。案例分析：目标描述 预算 范围企业基于前馈控制的预算管理流程 企业战 略规划年度经 营计划企业内 外部风 险的识 别风险评 估与分 析预算前 馈控制 机制预算责 任分解 落实 预算过 程控制 与考评企业管 理诊断 找到问 题业务流 程修改 设计标准化 成本费用定 额梳理 组织架 构、定 岗定编预算前馈控制改进预算管 理专项 调查两本“圣经” 预算 书SOP 标准运 行程序预算编制说明书案例预算 BUDGETTING 计划 PLANNING预测 FORECAST预算管理中的误区呜呜

7、， 又搞错 啦要点提示：预算运作计划与预算的割裂 预算编制人员的误解： 战略由公司领导负责 运作计划由部门经理负责 我们可不明白领导的想法 编制预算只需凭以往的经验，一般八九不 离十吧！ 现状 运作计划与预算处于割裂状态如何弥合运作计划与预算之间的割裂 建议 在预算启动会议之前 公司管理层应根据公司战略及跨年度的战略行动计划 ，提出本年度战略目标和公司运作计划，并在预算启动会议时 下达 各部门在预算编制时 部门经理首先根据下达的公司运作计划编写本部门的 部门运作计划，作为预算编制的依据； 部门预算编制小组依据部门运作计划编制详细预算； 部门经理对预算数据的合理性进行研判，并相应修改 部门运作计

8、划； 效果 确保预算与运作计划协同一致 克服凭经验编制预算的问题全面预算与制定部门工作计划？价值导向部门年度工作目标行动计划资源配置考核激励公司年度 目标是什 么?怎么做?谁来做？需要什么样 的资源？如何奖励 和处罚？本部门哪 几件事是 最重要的 ？本部门需 要做哪些 事去推动 公司目标 的实现？财务目标 关键因素行动计划 部门人力资源 需求部门费用预算 其它部门支持部门关键因素 部门绩效提升部门职责定位 财务指标分解 关键因素及管 理目标分解如何让部门年度工作计划切实可行？确定部门年度工作目标目标制定要遵循SMRT原则l明确的 l可衡量的 l可达到的 l有明确时间限制围绕目标制定行动计划l明

9、确的时间表 l关键控制点（里程碑） l具体的责任人需要什么样的资源匹配？l人力资源 l费用预算 l其它部门的协作企业通过改进经营预测的质量、强化发展战略的明晰、提高经营计划与预算的效率，完全可以提升股东的价值，而所有这些因素中最为重要的因素是必须保证经营计划与预算符合公司的战略。关于预算管理的基本结论 回顾英国Cranfield大学关于预算管理的调查 访问，得出的结论是全面预算管理的“六大”基本要求预算 编制结合战略结合战略严格执行严格执行适应现实适应现实全员参与全员参与奖罚挂钩奖罚挂钩突出重点突出重点三、全面预算管理组织体系的构 建 讨论：谁在负责预算管理预算管理委员会组成全面预算组织的设置

10、工会组织人事处计划财务处业务处办公室分公司分公司分公司预算管理委员会分公司预算管理办公室企业管理处质检中心工会预算管理办公室计划财务处工会预算管理办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室业务处组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室质检中心业务处组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室质检中心业务处组织人事处办公室企业管理处计划财务处工会预算管理办公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司分公司案例：预算的组织分工 四、全面预算编制的基本技术与方 法

11、预算分析预算分析全面预算管理循环预算执行预算执行预算编制预算编制财务决算财务决算绩效考核绩效考核编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具企业预算目标确定公司目标 战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标 管理预算管理的生命周期模式阶 段时间第一步 资本预算第二步 销售预算第三步 成本预算企业初创期的 预算管理模式 ，以资本预算 为起点的预算 管理模式企业成长期，以 销售为起点的预 算管理模式企业衰退期， 以现金流量为 起点的预算管 理

12、模式第四步 现金预算企业成熟期，以 成本控制为起点 的预算管理模式1.以销售为起点的预算模式 按照以销定产的原则，以销售预测的结果为起点，分别 编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金 预算，考核以收入作为主要指标 思路：收入-成本费用=利润 优点：以销定产，安排有序，不会出现资金积压 适合于以企业价值最大化作为目标的企业、成长期的企 业或者有长期市场的企业，是预算编制的基本模式 缺点：可能会出现产品过度开发、过度营销，对成本重 视不够2.以利润为起点的预算模式 以目标利润为起点分别编制收入预算、成本预 算，并进行反复试算平衡，直到达到目标利润 为止，考核以利润为主要指标 思路：利润=

13、收入-成本费用 优点：有利于提高利润，改善管理，降低成本 适用于以利润最大化为目标的企业，或者是大 型企业集团利润中心 缺点：可能引发短期行为，引发过高风险以及 制造虚假利润3.以成本为起点的预算模式 以降低成本作为预算编制的出发点，以成本作 为考核主导指标，以收入和利润作为考核的辅 助指标 思路：成本费用=收入-利润 优点：有利于降低成本，增加利润，提高竞争 力 适用于销售较为稳定的传统企业和大型企业集 团的成本中心 缺点：可能会忽略新产品的开发，降低产品质 量或品质4.以现金为起点的预算模式 以现金收支平衡为起点，分别编制收入预算和 支出预算，以现金流作为考核主导指标，以利 润和销售收入作

14、为辅助指标 现金节余=现金收入-现金支出 优点：有利于避免财务危机，防范财务风险 适用于资金紧张、财务比较困难的企业，或者 退市的企业 缺点：过于保守，可能错过发展机会 现代化的企业集团为避免危机采用资金管理模 式5.以资本投入为起点的预算模式 以资本投入的总量为起点，分别编制各项预算 ，以净现值作为考核主导指标，以现金收支平 衡为辅助指标 思路：资本投入量=项目1投入量+项目2投入量 + 优点：量入为出，追求企业高速发展，通过不 断投资带动企业发展 适用于初创期企业，或企业集团投资中心 缺点：可能出现盲目行为编制技巧一选用恰当的预算模式二选择合适的编制方法三遵循科学的编制流程四正确编制分项预

15、算五准确编制汇总预算六科学选用信息工具1.静态预算（SBB） 静态预算（Static Based Budgeting)又称 固定预算，是不考虑业务量变化对预算的 影响，只以固定业务量为基础编制的预算 。是预算编制的最基本方法 优点：编制简单，易控制 缺点：适应变化能力较差 适用于业务量较稳定、成本多为固定成本 的企业2. 弹性预算（FBB） 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能 够适用于一系列业务量变化的预算。在不 能准确预测业务量的情况下，以业务量、 收入、成本、费用之间有规律的依存关系 为依据，按业务期内可能发生的业务量编 制

16、的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企 业 优点可比性强，便于理解和掌握2. 弹性预算（FBB） 弹性预算（Flexible Based Budgeting） 又称变动预算， 是一种具有伸缩性的、能 够适用于一系列业务量变化的预算。在不 能准确预测业务量的情况下，以业务量、 收入、成本、费用之间有规律的依存关系 为依据，按业务期内可能发生的业务量编 制的一系列预算 适用于业务量大、成本多为变动成本的企 业 优点可比性强，便于理解和掌握3.增量预算(IBB)增量预算是以前一年度的预算为起点，根据预计的销售变化和经营环境变化自上而下或自下而上地调整上一年度预算中的各个项目。适用于在计划期由于某些采购项目的实现而应相应增加的支出项目。预算优点：简便、容易达成共识预算缺点：预算规模会逐年扩大，不合理的开支不易发现、易使人产生权利感