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1、ALLPKU金瀚控股有限公司组织设计方案1Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU金瀚控股的组织体系设计思路组织结构设 计考虑因素组织结构 设计主要管理控 制途径设计动态管理 系统设计组织结构 图汇总2Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU金瀚控股的组织体系设计必须以支持公司愿景和发展 战略为目标公司战略公司 愿景法人治理 结构组织结构人力资源管理设计的框架设
2、计金瀚组织体系的核心原则 金瀚的组织体系必须有效支持 公司的愿景和战略发展目标 组织体系须符合金瀚的公司定 位，即投资控股型企业； 组织体系须有利于对不同业务 板块，即冬映红枣业、城市运 营和福科多生物科技，实施不 同的管理机制； 组织体系须充分体现现阶段的 发展重点，即突出城市运营（ 房地产开发）业务。3Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU因此，组织结构的设计必须满足企业战略发展的要求金瀚控股的公司愿景和发展战略跨地区发展的大型控股企业集团对公司治理结构的基本要求 建立完
3、善的法人治理结构，规范公司的 运作，为将来引进战略合作伙伴奠定基 础； 使公司决策过程科学化，保障企业未来 战略目标的顺利实现； 明确股东和经营者之间的权责关系，避 免企业发展过程中出现不必要的矛盾。 根据金瀚发展战略的需要，为向控股公司转变创造条件，确保现有业务继续良好经营发展的前提下，逐步强化未来业务的发展能力； 加快组织对市场的反应速度，要求组织结构尽量扁平化，尽可能缩短决策链； 不同业务板块划分清晰，区别对待； 最大限度发挥资源的规模效益，便于金瀚控股统一调配，部门职能集中统一调配； 结构精简，职责分明。对组织结构的基本要求支持4Copyright2004 By Alliance PK
4、U Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU同时，组织结构的改进必须解决目前组织管理存在的 主要问题，以提高组织运行效率组织架构 战略管理职能缺失，战略制定缺乏科学依据，缺乏弹性，战略没有进行有效分解，执行过程中缺乏监督； 公司计划管理职能不完善，战略计划仅有目标，没有进行分解，经营计划和作业计划失去依据，导致公司 经营和战略目标一致性降低； 人力资源管理职能不完善，缺乏人力资源规划，招聘、培训与发展、薪酬、考核等管理过程都存在问题； 财务职能不完善，仅具备审计、会计和税务的部分管理职能，预算、财务等管理职能完全缺失； 纵向指挥链过长，
5、导致执行效率低、越级指挥和管理幅度过小； 部门设置不太合理，专业化分工不强，有的部门名不副实； 部门职责不清，造成部门之间推诿、扯皮，不能很好发挥作用；员工权责不对等，致使工作积极性受影响治理结构 公司目前法人治理结构不完善，缺乏监事会，致使公司董事会的决策缺乏监督； 董事会专业咨询结构的缺失，可能造成决策的信息来源不足，信息的可靠性降低，影响了决策的质量和系 统性； 总裁身兼董事长和总经理两个职位，既承担决策的职能又承担执行的职能，属于高度集权模式，降低组织 适应能力，降低员工积极性，个人的精力难以保证。5Copyright2004 By Alliance PKU Management Co
6、nsultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU 项目组在充分分析和借鉴组织机构的主要模式基础上 制造制造制造总裁产品 B产品 A产品 C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域 B区域A国际总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研 发营 销运 营地域式结构产品式结构矩阵式结构总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户渠道式结构业务公司结构业务单位业务单位业务单位总裁产 品 线人 事产 品 线人 事过程式/水平式组织结构总裁订单执行 过程新产品开发 过程客户发展与 保持新产品小组产品小组客户小组6Copyright2004 By Alliance PKU Manageme
7、nt Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU根据金瀚控股的业务情况，进行创新设计，开发一套 适合金瀚控股的企业组织结构股东会董事会总裁监事会总裁办公会副总裁综 合 事 务 部人 力 资 源 部财务总监计 划 财 务 部投 资 发 展 部山 东 金 瀚 集 团金 瀚 置 业 股 份战略委员会投资委员会薪酬考核委员会审 计 监 察 部7Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU组织结构设 计考虑因素组织结构 设计主要管理控 制途径设计动态管理 系
8、统设计组织结构 图汇总8Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU组织结构由四大模块组成：法人治理结构、参谋结构 、职能部门和业务公司法人治 理结构参谋结 构职能部 门股东会 战略委员会投资委员会薪酬考核委员会董事会总裁监事会总裁办公会副总裁综 合 事 务 部人 力 资 源 部财务总监计 划 财 务 部投 资 发 展 部山 东 金 瀚 集 团金 瀚 置 业 股 份审 计 监 察 部9Copyright2004 By Alliance PKU Management Consulta
9、nts Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU该组织结构充分体现了金瀚控股分业管理的原则，可 以充分发挥各业务的积极性和创造性公 司 治 理 结 构金瀚置业股份山东金瀚集团咨询结构职能部门城市运营是金瀚重点发展业务，也是公司目 前的主要利润来源，业务运作也比较成熟， 单独成立业务公司有利于进一步拓展需要山东金瀚集团是金瀚控股发展的起源，是金 瀚控股未来发展的根基根据未来发展的不同情况，专门设立职能部 门有利于金瀚控股的投资管理10Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALL
10、PKU也可以在不影响各业务公司积极性的前提下，满足对业务 公司控制的需要公 司 治 理 结 构人力资源部投资发展部计划财务部咨询结构业务公司综合事务部审计监察部通过对业务公司的财务审计、管理审计等，发现业务 公司内部的各种政策的贯彻程度，便于发现业务公司 内部存在的问题财务预算、资金平衡等财务控制手段是对业务公司进 行监控的最有效的手段和措施；同时对财务预算执行 情况进行监控对宏观经济形势进行研究，并对金瀚控股的总体经营 战略进行合理分解，监督各业务公司的战略执行情况 ；并对业务公司的投资项目进行管理主要是通过对业务公司主要管理人员（任免、考核与 薪酬等）进行控制达到对业务公司控制的目的负责公
11、司管理制度建设工作，通过对公司的企业文化 、信息等方面的管理，实现对业务公司的控制11Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU设立战略委员会，对企业的发展战略提出建议最高管理结构董事会战略委员会投资委员会薪酬考核委员会总裁成员组成：v负责投资发展部的副总裁、投资发展部和 外部的高级战略管理专家，其中外部专家 建议2年或3年为一届；v其他人员根据需要参加。组织管理：v 由董事会委托分管副总裁召集会议，由投 资发展部负责平时联系外部专家。战略委员会专业咨询结构作用和职能：1.提出金
12、瀚控股整个公司发展战略的建议；2.提出金瀚控股不同业务发展战略的建议；3.提出对下属公司的发展战略的评估意见；4.提出对公司重大投资项目的评估意见，主 要评估项目是否符合公司投资战略等。 工作规范： 1.会议每年召开一次 2.会议应提前一定时间（如：十天）通知战 略委员会成员，并呈交投资发展部提交可 选的发展战略方案； 3.会议必须对每个方案提出明确的建议，由 投资发展部负责汇总专家意见，经总裁同 意后提交董事会。12Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU设立投资委员会，负责
13、向总经理提供对投资项目的 评估意见最高管理结构董事会战略委员会投资委员会薪酬考核委员会总裁成员组成：v 负责投资发展部的主管副总裁、投资发展部和财 务管理部经理，以及外部的高级投资管理专家， 外部专家建议2年或3年为一届；v 其他人员根据需要参加。组织管理：v 由董事会委托负责投资发展部的副总裁召集会议 ，由投资发展部负责平时联系外部投资管理专家投资委员会专业咨询结构 作用和职能：1.提出对金瀚控股的建议，包括投资的重点项目的 最小和最大规模，投资回报率等；2.提出对金瀚控股重大投资项目的评估意见，主要 评估项目是否符合投资战略、项目的投资收益和 风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道 等
14、；3.提出对金瀚控股重大投资项目退出的评估意见， 主要评估退出的渠道、价值和时机；4.提出对控股公司的重大投资项目的评估意见等。工作规范：1.会议在有项目需要评估时召开；2.会议应提前一定时间（如：十天）通知投资委员 会成员，并呈交由投资发展部准备的项目申请报 告；3.会议必须对每个项目提出明确的意见，由投资发 展部汇总专家意见，由总裁审核后提交董事会。13Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU薪酬考核委员会则负责提出考核与薪酬政策的建议最高管理结构董事会战略委员会投资委员会
15、薪酬考核委员会总裁成员组成：v 负责人力资源部的副总裁和外部的薪酬顾问组 成；v 可邀请顾问委员会成员参加。组织管理：v 董事会委托分管人力资源部的副总裁负责召集 会议；人力资源部负责平时联系外部专家。薪酬考核委员会专业咨询结构作用和职能：1.根据市场水平，对金瀚控股薪酬政策提出建议，以 保持金瀚控股在人才市场的竞争力，吸引和保留优 秀人才；2.对金瀚控股整体的薪酬政策制定提供指导原则的建 议，包括薪酬在全体员工中的差异幅度，同一级别 中的差异幅度，固定和浮动收入的比例水平等；3.对下属业务公司决策层的薪酬方案提出建议。工作规范：1.会议每年召开一次；2.会议应提前一定时间（如：十天）通知薪酬
16、考核委 员会成员，并呈交各成员由人力资源部拟定的决策 层的薪酬方案和公司整体薪酬政策；会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源 部负责汇总专家意见，经总裁同意后提交董事会。 14Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.金瀚控股管理咨询项目第三阶段汇报ALLPKU总裁办公会是企业的最高管理结构最高管理结构总裁副总裁层总裁办公会参与成员： v公司总裁负责v总裁和副总裁、财务总监组成v综合事务部经理组织会议v根据事项，指定列席人员总裁办公会最高管理结构管理内容： 1.拟定并执行公司发展战略； 2.提出并执行公司重大改革方案； 3.拟定和落实项目投资和退出原则； 4.执行公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 ； 5.落实重要的人事安排； 6.制定并执行重大项目投资和退出方案； 7.拟定、执行经营计划(预算)、年度财务预算和决算方 案； 8.执行利润分配和亏损弥补方案； 9.拟定和落实公司内部管理结构的设置
