远卓-上海同策房产咨询有限公司项目建议书

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1、上海同策房产咨有限公司2004.3 上海此报告供客户内部使用。未经 远卓管理顾问书面许可，其他 机构不得擅自传阅、引用或复 制。机密抓住行业发展契机；吸引业界高端人才；在 发展专业化的基础上建立高效的工作流程， 将同策打造成中国领先的房产服务公司上海同策房产咨询有限公司项目建议书远卓非常荣幸为上海同策公司提交本项目建议书，在阅读本建议书前，请 确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。上海同策公司（以下简称“同策”）同意不向非同策及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在同策和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，

2、项目建议书中的内容不能由同策向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，同策应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款本文件包括六个部分q项目背景q远卓对同策房产委托意愿的理解q基于理解的项目任务建议q项目工作展开q项目时间计划、组织与报价q附录q远卓相关经验介绍q可能参与项目的核心人员介绍重要说明 远卓非常荣幸为同策公司提交本项目建议书。2004年3月，远卓顾问与同策公司初次接触，并根据同策管理咨询项目招标书中的咨询需求提交第 一版项目建议书。2004年3月28日，远卓管理顾问总裁及高级合伙人拜访了同策公司并对第一版项目建议书进行了讲

3、 解。2004年4月8日，基于以上沟通同策公司邀请远卓公司就咨询项目进一步讨论，本版建议书是在前 面工作和讨论的基础上形成，建议书中包含了远卓公司对同策公司在项目内容要求、人员构成、工作方 式与时间和付款条件等的理解和一些初步判断，因此可能会引入一些推测、判断和假定。本报告不代表 远卓公司对同策公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，远卓公司将会进行更深入的内部调研， 从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。远卓公司期待能与同策公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：上海同策房产咨询有限公司：同策、同策公司、委托方远卓管理顾问公司：远卓、远卓

4、顾问、受托方附：同策管理咨询项目招标书（2004年2月） 项目实施目的：建立合伙人机制、激励考核体系、明确相应责权利以业务和客户导向的工作流程再造对公司的长短期发展战略、竞争策略、目标市场定位、多元化投资组合进行审视项目实施要求：确定切实可行的公司未来发展方向和行动计划通过建立开放灵活的组织架构和管理平台，能吸引业界高端人才共同发展公司从上至下，职业发展路径明晰，责权利明确、互相制约显著提高工作效率和质量附：同策管理咨询项目第二次沟通讨论纪要（2004年4月8日） 项目范围：评估同策业务及管理现状在市场上的地位以及存在的问题，制定同策远景目标、发展战略，明 确同策的核心竞争力以及具体的行动方案

5、在此基础上，输理同策业务流程、组织架构、明确各部门功能和部门经理以上人员考核方式、 责权分工、激励方案。建立以项目为导向的各个部门转移定价机制并优化主要管理业务流程。远卓公司将提出分阶段的实施方案以及风险提示建议，并给予一定的培训和实施辅导。项目人员：本建议书将提出远卓的项目人员名单以及对委托方人员在项目参与上的要求和建议工作方式和项目时间：本建议书将提出项目工作方式和时间建议。项目费用和其它条款：本文件包括六个部分q项目背景q远卓对同策房产委托意愿的理解q基于理解的项目任务建议q项目工作展开q项目时间计划、组织与报价q附录q远卓相关经验介绍q可能参与项目的核心人员介绍首先，从同策公司所处的产

6、业背景看，中国房地产行业经过超常发展和调控期后正 逐步走向理性化和稳定成长期19491979198719911993.619952002停滞期复苏期初步起飞期超常发展期 调控期平稳发展期 二次调控期理性化规模发展期房地产业增长率2004真正意义上的中国房地产行业自1987年开始形成 个人购买的比例逐年增加； 供求双方的选择趋于理性； 产品性价比成为供求双方关注 的共同点市场供求竞争格局 产品型向服务型转变成为企业的核心竞争力的实 现渠道之一；业务模式创新成为现阶段房地产行 业一大特点 领先的房地产商呈现开发规模化、跨地域发展的 趋势； “三外”涌入房地产业导致竞争的加剧行业监管 提高行业集中度

7、，扶大放小； 通过195号、121号文件等系列政策调控房地产业，防止地产泡沫房地产企业数量多、规模 小、集中度低受我国经济发展梯级落差 影响，全国房地产行业发 展并不均衡市场上在售的项目，仅掌 握在少量的开发商手中；土地作为核心竞争要素， 越来越成为业内厂商竞争 要点土地供 给透明企业运 营模式 改善大量资本 进入行业“121号”文件“195号”文件“18号”文件规模化、专业化将是我 国房地产企业发展的必 由之路行业呈现由数个规模大 、资金雄厚、管理模式 先进的巨头垄断现象产品/服务细分，产品品 种增加，专业化程度增 加市场规模扩大，市场价 格更趋于理性化、透明 化现在2005-2008出台、

8、规范土地 招标制度不断通过金融信 贷政策提高行业 进入壁垒出台物业管理条例； 规定商品房按使用面积 出售近年来中国政府加强了土地供给、金融信贷等政策调控力度，我国房地产开发商面 临重新“洗牌”，导致业绩两极分化，市场将进一步集中资料来源：中国统计信息网 远卓分析从产业周期来看，我国的房地产行业处于从开发型向投资型的转变时期，一方面开 发商资本和规模优势成为决胜因素，另一方面消费者开始关注住房质量与服务- 行业成熟度与房地产商商业模式演变示意图 - 高利润阶段 高风险/高回报 产品创新 中等利润阶段 适中风险/适中回报 资本优势/规模优势 微利阶段 低风险/低回报 规模优势经济特征需求特征开发型

9、投资型服务型时间行业 规模 卖方市场 对新增住房需求 快速膨胀 均衡市场 对新增住房需求 稳定增长 买方市场 以提升住房质量 的需求为主我国房地产行业正处于从开发 型向投资型转变时期商品房预售条件不断提升，淘汰了资金能力差的开发商，同时也强化了房地产代理 公司信誉度和专业水平的重要性有效遏制某些房地产代理商过度承诺的行 为，减少合同纠纷，维护房地产市场有序 健康的发展生存下来的开发商为了降低开发风险要求 营销代理商对市场有更多的把握，并作出 严谨的市场调查商品房预售条件提升消费者代理商开发商更好地保护消费者的权益淘汰了资金能力差的开 发商，提高了开发风险开发商加强对代理商水平的考察；信誉度 和

10、专业水平对代理商而言显得至关重要。可见，房产市场集中度进一步加强以及消费者日见成熟都对房地产服务企业在专业 化、品牌树造等方面提出了更高的要求房 地 产 服 务 企 业市场规模扩 大，价格趋 于理性化， 消费者日见 成熟，对产 品服务要求 增加行业面临重 新“洗牌” ；房地产开 发由数个规 模大、资金 雄厚、管理 模式先进的 巨头垄断同时我们也看到，为了实现规模效益增加消费者价值，房地产产业价值链中每个环 节的专业化程度都在不断加强，而这为房产服务公司提供了越来越广阔的发展空间房地产行业价值链示意图地产开发销售策划中介服务房产开发物业持有物业运营物业管理房地产金融服务这些领域中大部分同策房产均

11、有涉足，但我们需要在未 来的市场中巩固自己的地位，使自己向更专业化的方向 发展并整合这些资源能力形成自己的核心竞争力。房地产市场不断细分，需求层次更加分明，这也给房地产代理行业带来了进一步发 展的市场机遇地区差别购买力不同地域差别 消费者差别文化差别同城区域 城乡差别工资水平 可支配收入人性化 智能化 生态化沿海与内陆 城市阶梯代理商应能对不同 物业类型的消费者 进行市场细分，并 动态准确把握每一 细分市场的消费者 的需求变化，协助 开发商开发迎合此 需求变化的物业。 同时，代理商在判 断消费趋势的同时 可以挖掘各细分市 场消费者的潜在需 求，创造物业或提 供专业服务。地理差别研究不 同的细

12、分市场以上海为例，随着居民住房有效需求的逐步扩大以及房地产行业专业化分工的不断 发展，房地产代理行业的绝对业务量在中长期仍会保持上升趋势近几年来，随着上 海地区房地产有效 需求不断扩大，本 市的商品房销售面 积自97年以来一直 呈现上升趋势。同 时，随着专业化分 工的加强，通过房 地产营销代理销售 的面积比例也会不 断增大。比如美国 85%的住宅出售均是 通过住宅中介服务 实现商品交易的由于市场需求的增长，致使同行企业之间的竞争日益激烈，目前仅上海拥有各类规 模的房地产营销代理公司4000多家宝名国际上海各类房地产营销 代理公司有4000多家 ，其中不乏一些来自 港台甚至国际的房地 产行销巨头

13、，竞争颇 为激烈。这个数量相 对于目前上海的3000 多家的房产开发企业 可以说严重“过剩” 。其中有一些“超级 大户”一年的代理楼 盘有4个以上，那么 “僧多粥少”的现状 更为严峻。同策公司作为房产行业中一个全方位的服务性企业，经历了辉煌的发展历程，在 当前的市场条件下面临着巨大的机会与挑战。1998年公司正式 成立单一的销售代理 业务模式销售额不断增长与一些开发商形成 稳定的业务关系业务操作模式不断 稳定，部门增多开始向多元化房产 代理服务转变销售额保持快速增 长公司发展为多元化 的房地产全程代理、 营销策划服企业各部门之间工作协 调摩擦加剧人才问题突出公司管理层开始着 手流程再造、人力资

14、 源等支撑性问题1984年-1990年1991年-1993年1997-19981998-20012001-2004 房地产行业不断成 熟 公司面临内外各种 挑战，急需解决支 撑体系各个环节的 问题，为下一步发 展打下坚实基础2004-公司初创业务成型快速成长稳定扩张创业期成长期 整顿为了抓住机遇迎接挑战同策公司在过去的两年间一直在努力进行自我调整和完善， 为下一步稳步成长和发展打下坚实基础创业期成长期 整顿处于创业期的同策公司 开放式的管理平台，由于项目的随机性而导致操作的随机性 企业员工往往为了业务而牺牲管理 公司组织架构不成型，各个部门的责权利界定不清晰 人才匮乏，企业老总同时又是打单、做

15、单的项目经理未来处于稳定成长期的同策公司 定位清晰，按照既定的战略路线选择上下游客户群、选择产品定位 品牌较有影响力，以自身的品牌、人员、专业性等资源优势在市场中发展、定位 管理体系度过磨合期，开始规范化 人力资源体系充实完善并支撑企业的发展战略然而，正处于成长期的同策房产仍面临诸多问题 公司组织架构不成型，各级责权利不清晰 由于管理流程尚未完善，导致各个部门之间在具体的业务操作中沟通障碍 执行项目期间管理人员在授权与控制之间把握不善，牺牲效率 管理上存在真空或多头，导致两端客户服务上存在隐患 业务流程不畅，造成上下游部门之间出现“讨价还价”现象，无法实现公司 整体利益最大化 项目的开发与实施

16、过程缺乏配合、存在断层 高端人才匮乏，公司缺少吸引、激励、挽留高端人才的机制 公司缺乏明晰的职业发展规划，以及合理的激励制度，造成中层专业人才的 流失 企业缺乏凝聚力和成熟的人力资源管理模式来适应行业人员环境和企业发展 代理人问题人力资源问题人力资源问题管理流程问题管理流程问题业务流程问题业务流程问题例如，代理项目的前期开发与实际操盘工作接轨不顺畅，缺乏有效的沟通与合作全程代理项目的前期（打单）与后期（做单）接轨存在诸多问题，主要表现 ： 沟通不顺畅，造成对上下游客户承诺不一致 项目的开发与实施阶段各部门之间缺乏配合与相互支持 上下游部门之间出现“讨价还价”现象，无法实现公司整体利益最大化。项目开发阶段项目操盘阶段针对开发商客户：销售周期 销售底价 付款方式 付款期限针对消费者客户：广告宣传 销售价格 质量保证 资金回笼在全程代理项目的执行期间，