高盛人才激励机制

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1、 美的学院研究资料（美的学院研究资料（1） 2007 年年 10 月月 31 日日 高盛的人才激励机制 高盛的人才激励机制 富翁工厂与黄埔军校的背后 富翁工厂与黄埔军校的背后 ? 内部资料，请勿外传！内部资料，请勿外传！ 学习传播成长 1前言：亿万富翁制造工厂与美国政经界黄埔军校 前言：亿万富翁制造工厂与美国政经界黄埔军校 一向低调的全球投行巨头高盛在 2006 年有两件事引起了全球的高度关注： 首先是在全球资本市场活跃的 2006 年，股市也连创新高，取得了高额利润的各投资银行为员工准备了丰厚年终奖，但人均收入最高的非高盛员工莫属。据媒体报道，高盛集团 2006 年支付员工的工资、奖金和福利

2、创下 164 亿美元的历史最高纪录，比 2005 年上涨大约 40%。 另外，2006 年 7 月，高盛集团董事长兼 CEO 鲍尔森宣誓出任美国新一任财长，则更是成为一向被誉为美国政界经济高官“黄埔军校”的高盛的最新例证。与华尔街其它投行所不同的是，高盛一直致力于培养公共领域的领导者，包括内阁成员、顾问、联邦储备和贸易官员等。高盛出产高官的历史可以追溯到富兰克林-罗斯福总统时代， 当时高盛的高级合伙人之一西德尼-温伯格 （Sidney J. Weinberg）被罗斯福任命为二战期间战争物资供应局局长。 高盛如何在竞争激烈的金融服务业领域，吸纳大量优秀人才，创造良好业绩，并成为亿万富翁制造工厂与

3、政经界的黄埔军校的，接下来需要全方面地了解、剖析高盛的历史、制度与文化。 第一部分：高盛百年历史 第一部分：高盛百年历史 高盛集团成立于 1869 年，是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一，目前总资产 3 千多亿美元，全球 2 万多名员工，总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在世界 24 个国家设有 42 个分公司或办事处。高盛公司主要业务包括企业融资、收购兼并顾问、证券交易、资产管理、直接投资等。高盛公司以卓越的服务一直保持着市场的领导地位。 在 19 世纪 90 年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时

4、只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。 一、股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭。一、股票包销业务使高盛成为真正的投资银行，公司从迅速膨胀到濒临倒闭。 后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。 在 1929 年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易

5、公司，在他狂热的推动下，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务， 股票发行量短期膨胀 1 亿美元。 公司一度发展得非常快， 股票由每股几美元，快速涨到 100 多美元，最后涨到了 200 多美元。 但是好景不长，1929 年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了 92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了学习传播成长 2整整 30 年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。60 年代，增加大宗股票交易更是

6、带来的新的增长。 二、反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手” 。二、反恶意收购业务使高盛真正成为投资银行界的世界级“选手” 。 70 年代， 高盛抓住一个大商机， 从而在投资银行界异军突起。 当时资本市场上兴起 “恶意收购” ，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。 反恶意收购的斗争给了高盛公司在这一方面成功的经验，同时也是好运来临的良好征兆。人们认为高盛公司是具备实力的，呈上升状

7、态的和小型、中型公司以及进入财富500 强的大公司并肩战斗的企业。因为突然之间，美国各公司的首席执行官们对恶意并购恐惧到了极点，除了一些最大的公司，其他公司都觉得难以抵挡恶意并购，于是高盛成为了他们的合作伙伴。 参与恶意并购使摩根斯坦利等巨头获得了破纪录的收入，但是高盛公司采取了与其截然不同的政策，拒绝为恶意收购者提供服务，相反，高盛会保护受害者。许多同行竞争对手认为高盛这一举动是伪善行为，目的是引人注目以及笼络人心，而高盛却认为他们是公司对自己和客户的长期利益负责。反恶意收购业务给高盛投资银行部带来的好处是难以估量的。在 1966 年并购部门的业务收入是 60 万美元，到了 1980 年并购

8、部门的收入已升至大约 9000 万美元。1989 年，并购部门的年收入是 3.5 亿美元，仅仅 8 年之后，这一指标再度上升至 10 亿美元。高盛由此真正成为投资银行界的世界级“选手” 。 三、推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。三、推陈出新，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。 1981 年，高盛公司收购 J阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到 1989 年高盛公司 7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了 30%。 90 年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾

9、问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立 GS 资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行 5 年至 7年的长期投资，然后出售获利。高盛在 1994 年投资 13.5 亿美元换取一家从事服装业的拉夫劳伦公司 28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中 6%的股份套现到 4.87 亿美元。其余股份升值到53 亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近 10 番，而老业务投资银行部只翻了两番。 投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹， 而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务

10、的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。 四、结束合作人制度，成为公众上市公司。四、结束合作人制度，成为公众上市公司。 作为最后一家结束合伙人制度的投资银行，高盛最后还是选择像他们的华尔街同行那样通过证学习传播成长 3券市场筹集资本，高盛于 1999 年在纽约证券交易所挂牌上市，终于结束了长达 130 年的合伙人制度。 而在成为上市公司之后，高盛开始更多、更加努力地拓展新的领域，这家老牌的华尔街投资银行已经广泛介入大宗商品交易以及对冲基金业务，并且成为了这些行业的领袖之一。 第二部分：高盛的合伙人制度 第

11、二部分：高盛的合伙人制度 高盛是华尔街最后一家保留合伙制的投资银行。尽管 1998 年 8 月，高盛公司合伙人会议决议将高盛公司改组成股份有限公司，从而结束了合伙制的投资银行的历史，但是高盛的合伙制度在它的发展进程中起到了至关重要的作用。也正是合伙人制度这种形式，使得西方的投资银行在 100 多年中，得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。 一、合伙人制度一、合伙人制度 合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润， 合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业

12、经营所得，并对经营亏损共同承担无限责任；它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏。美国法律中的合伙分为两大类：一般合伙和有限责任合伙。一般合伙完全由一般合伙人组成，合伙人均对合伙的债务承担无限连带责任；有限责任合伙中的合伙人则由一般合伙人和有限责任合伙人组成。一般合伙人对合伙债务承担无限连带责任，而有限责任合伙人对合伙债务通常仅承担有限责任，在例外情况下对合伙债务承担无限连带责任。 在投行中，合伙人制度的机制优点主要表现在以下几个方面： 1、所有者和经营者的物质利益得到了合理配置，有了制度保障。在有限合伙制投资银行中，有限合伙人提供大约 99%的资金，

13、分享约 80%的收益；而普通合伙人则享有管理费、利润分配等经济利益。管理费一般以普通合伙人所管理资产总额的一定比例收取，大约 3%左右。而利润分配中，普通合伙人以 1%的资本最多可获得 20%的投资收益分配。 2、除了经济利益提供的物质激励外，有限合伙制对普通合伙人还有很强的精神激励，即权力与地位激励。 3、有限合伙制由于经营者同时也是企业所有者，并且承担无限责任，因此在经营活动中能够自我约束控制风险，并容易获得客户的信任；同时，由于出色的业务骨干具有被吸收为新合伙人的机会，合伙制可以激励员工进取和对公司保持忠诚，并推动企业进入良性发展的轨道。 4、有限合伙的制度安排也充分体现了激励与约束对等

14、的原则。 合伙制因具有独特的较为完善的激励约束机制，曾被认为是投资银行最理想的体制。 二、高盛的合伙人制度二、高盛的合伙人制度 上个世纪 90 年代以来，在高盛全球闻名的华尔街“85”号大楼总部一直是投行精英们最孜孜学习传播成长 4以求工作的地方，能够成为高盛合伙人就意味着拥有数不尽的财富。高盛对合伙人的惩罚和激励机制非常明确， 高管人员普遍具有强烈的风险意识和责任意识。 这也形成了高盛特有的追求长期价值、雄心勃勃的文化。高盛成为有抱负的银行家首选银行，在这里工作是身份的象征。 高盛合伙人制度的优势： 1、吸引优秀人才并长期稳定。、吸引优秀人才并长期稳定。 高盛全球有 2 万余名员工，但只有

15、300 名合伙人。合伙人年薪达百万美元以上，拥有丰厚的福利待遇，并持有公司股份。因此，有利于吸纳优秀人才并保持长期稳定。 2、高风险意识与强责任意识。、高风险意识与强责任意识。 在这 100 多年承销股票和债券的过程中， 合伙制的投行意味着合伙人承担了由于业务失误或是公司业绩下滑、业绩虚假带来的全部连带责任，这种沉重的压力使得合伙人更重视产品的质量的控制和风险的把握，也使得证券投资人对这些投行推荐的证券质量产生信心，进而对投行本身产生信任。 3、避免薪酬攀比过高。、避免薪酬攀比过高。 长期稳定的合伙人队伍，将从公司利润中分享利益，所以不会带来薪酬的相互攀比过高。 三、合伙人制度与高盛上市三、合

16、伙人制度与高盛上市 包括高盛在内的美国投资银行的轨迹是从合伙制企业转到公众公司，主要因为以下原因： 1、扩充资本金的压力。在利率变动充满不确定性的时代，加上大型企业的发债或股票规模越来越大时，预测上一个点的误算，都可能会绷紧投资银行的资金链条，甚至导致破产。因此，高盛迫于扩充资本金的压力，不得不选择股份制的形式，通过发行股票并上市来迅速增大资本实力。 2、承担无限责任的风险和压力。随着华尔街金融创新尤其是金融衍生工具的发展，证券市场的规模和风险也同时被杠杆效应放大了。 投资银行因为一次失败的业务而导致破产的可能性大为增加，这使得合伙人不得不忧虑风险的底线。因此在经济增长放缓时，合伙人有可能离开公司并带走大量资金。如 1994 年就有大批合伙人离开高盛冰带走他们的资金，使交易损失带来的压力加剧。 3、激励机制的掣肘与人才竞争的压力。合伙制投资银行对优秀业务人员的最高奖励就是接纳其成为合伙人。这种奖励所建立的基础是：员工希望成为合伙人，因而不在乎短期收入。股份公开上市的公司，在分配制度上没有成为合伙人的诱惑，它们实施按盈利提成的分