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1、*公司公司2011 年度人才梯队建设实施方案年度人才梯队建设实施方案目目 录：录：一、员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定；一、员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定；二、任职能力评估；二、任职能力评估；三、培养计划的制定、实施；三、培养计划的制定、实施；四、员工培养考核机制；四、员工培养考核机制；五、员工培养激励机制；五、员工培养激励机制；六、员工培养储备机制；六、员工培养储备机制；七、员工培养感恩机制：七、员工培养感恩机制：八、附表：八、附表： 1、晋升通道；2、培训课程表；一、员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定一、员工职业生涯规划与企业关键岗位目标的设定1、员工本人填写职业生
2、涯规划表；2、各级人资根据晋升通道与员工本人意愿确定员工职业发展规划；3、对于员工本人职业规划与公司发展需要不匹配的进行沟通辅导；4、各级岗位梯队建设第一责任人为：序号岗位级别评判人1店铺各岗位零售经理（主管）2子公司办公室岗位子公司经理3事业部办公室岗位事业部经理4职能中心岗位部门总监5子公司经理以上级别总经理6其他关键岗位总经理二、任职能力测评二、任职能力测评1、根据员工目标岗位评估员工目前欠缺的胜任能力；子公司经理岗位素质模型子公司经理岗位素质模型项目素质要项范围（行为描述）差距公司知识了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以
3、及战略步骤产品知识精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划提出合理化建议零销知识掌握零售运营的基础理论、知识，能够有效的指导零售运营工作知识知识财务知识精通财务会计理论和实务，能全面考虑企业的长短期战略目标，能以准确明晰的企业历史财务数据来分析和配合预算的制定决策判断能力1、搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力基于对信息收集结果的客观分析和正确判断，对相关问题的未来发展趋势作出正确的预测，从而制定整个组织的各项战略决策 2、依据对形势的分析，即使在信息不完全、时间紧迫和压力很大时也是如此；能够迅速作出决策并采取行动。 市场开拓能力1、能够根据市场需求变化和发展趋
4、势，制定市场营销的中长期计划框架， 2、能进行与市场拓展有关的前瞻性问题的研究与思考，并能协调相关部门更好地进行市场拓展工作目标设置能力1、制定清晰的、数量化的目标；制定时间表和任务/人员分配； 2、预见将要出现的问题和障碍并做出调整； 3、根据目标来衡量绩效；评估所取得的成果技能技能/ /能能力力团队建设1、确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 2、乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 3、培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围1、根据员个人申报的职业生涯规划，并与之沟通后确定员工近、中、长期职业规划，根据近
5、、中、长期职业规划，参照胜任能力模型确定员工欠缺的胜任能力；2、欠缺的胜任能力是制定员工培养计划的基本依据；3、员工胜任能力评判人为各级岗位第一责任人：三、培养计划的制定、实施三、培养计划的制定、实施1、确定梯队人员名单后由储备人员直接上级制定周期性培养计划，培养计划设定原则：1-1 周期性：根据员工所欠缺的胜任能力制定培养计划，培养周期为三个月一轮转；1-2 计划性：培养计划要与员工现任岗位工作相结合，分阶段分步骤实施；1-3 目标明确：培养计划要分阶段设定目标；梯队人员培养计划表姓名现岗位目标岗位理论学习计划序号培训内容培训目标完成时间培养人跟进人实操训练计划序号实训内容目标完成时间培养人
6、跟进人培养计划的实施：1、理论知识（1）知识培训主要包括公司知识、通用管理知识和专业知识培训。（2）本岗专业知识由直接上级负责进行培训；（3）人资中心梳理各项管理技能提升性培训计划，安排统一进行培训。个性的课程，由人资中心提供相应的资源支持。 2、日常一对一辅导（1）梯队人员的直接上级对梯队人员进行一对一辅导，严格按照培养计划对梯队人员进行培养；（2）各级人资部门负责监督培养计划的实施，定期检查培训结果，不定期抽查培训过程；3、关联岗位轮岗培养通过轮岗，培养具有竞争力的人才，培养员工多技能，提升组织灵活性。2-1 关联岗位轮岗：根据目标岗位的胜任能力要求安排关联岗位轮岗，关联岗位轮岗计划列入培
7、养计划表的实操部分； 4、目标岗位挂职锻炼（1）挂职锻炼的培养即纵向培养，根据梯队人员的目标岗位进行挂职锻炼，对其目标岗位的专业性及管理能力进行提升，对熟悉目标岗位的工作流程奠定基础，为后期调岗、晋升做准备。 （2）梯队人员到目标岗位担任副职进行挂职锻炼。四、员工培养考核机制；四、员工培养考核机制；1、梯队人员考核:1-1 梯队人员按照培养周期对培养结果进行评估，评估为百分制，具体评判标准如下级别分数应用优秀90 分以上如有岗位空缺可晋升至目标岗位合格80-90 分进入下一培养周期淘汰低于 80 分直接淘汰，重新补充梯队人员2、培养人考核：2-1 店铺级别梯队人员培养工作纳入零售经理（主管）的
8、季度考核；2-1 子公司、事业部办公室员工梯队人员考核纳入子公司经理/事业部经理的季度考核2-3 职能中心的员工梯队建设纳入各职能中心负责人季度考核；五、员工培养激励机制；五、员工培养激励机制；1、形成正激励机制和通道，树立专项的典型、表彰先进2、关注重点行为、能力和结果，总结先进事迹和案例加强宣传，按照培养周期兑现培养激励，每年度评估表彰一次，根据人员培养的整体成果设置“育才奖” 。培养激励明细培养激励明细序号目标岗位培养激励激励评价要点1中层岗位10002一般部门经理岗位8004主管级岗位6005一般岗位400有计划有时限有跟进有反馈六、员工培养储备机制；六、员工培养储备机制；1、店铺储备
9、适量管理培训生，根据公司发展需要在店铺定向储备适量应往届大学毕业生，店铺储备期间薪资参照当地店铺薪资执行，在原有店铺薪资的基础之上增加储备津贴，岗位具体储备金标准如下：序号具体要求级别储备津贴11、全日制专科以上学历，管理类、服装类、财务类、营销类等专业优先，其他参见招聘标准A200七、员工培养感恩机制：七、员工培养感恩机制：1、 “感恩”是公司企业文化的重要组成部分；2、公司层面：对员工培养作出重要贡献的员工，除兑现培养津贴、颁发“育才奖”外，将予以内刊登报、通报表扬、设立先进典型等表彰；3、员工层面：被培养员工“出徒”后，建议对其培养人予以感谢信、自制小礼品等形式的感谢，以感谢培养人的帮带
10、、培养之情，具体方式不限；本方案自下发之日起执行，原本方案自下发之日起执行，原员工梯队建设实施方案员工梯队建设实施方案废止，请各部门、事业部、子公司严格执行，废止，请各部门、事业部、子公司严格执行，本方案的修订、解释权归人力资源管理中心；本方案的修订、解释权归人力资源管理中心；*公司公司人力资源管理中心人力资源管理中心 2010 年年 12 月月 八、附件八、附件附：1 职业通道1、晋升通道-总表晋升通道-岗位分类A 类：内部培养岗位该类岗位为全部内部培养岗位，各岗位须逐级进行培养；B 类：内部培养为主外部招聘为辅该类岗位目标位以内部培养为主、外部招聘为辅，出现岗位空缺时先进性内部逐级竞聘，如
11、内部无适合人选进行外部招聘，外部招聘入职人员需安排不少于两个月的店铺实习，熟悉店铺各岗位工作内容及相关工作流程C 类：外部招聘为主内部培养为辅该类岗位以外部招聘为主，内部培养为辅，出现岗位空缺时内部竞聘、外部招聘同时进行，外部招聘人员需安排不少于一个月的店铺实习，熟悉店铺各岗位工作内容及相关工作流程；金牌店长银牌店长金牌代班银牌代班明星店长皇冠店长至尊店长主管代班导购店长部门经理子公司（职能中心）经理中级初级代班导购店长高级部门经理三星导购二星导购一星导购专员事业部经理职能中心总监总监店铺体系管理体系专业体系零售经理产品经理零售主管产品主管产品专员代班导购培训经理培训主管培训专员陈列经理陈列主
12、管陈列专员店长市场经理市场主管市场专员分销经理分销主管分销代表子公司经理零售支援部经理产品管理部经理分销管理部经理事业部经理卖场管理部经理卖场经理卖场助理BBAAABC产品内勤关键岗位：是除管理岗位以外，对集团发展起重要作用或者市场紧缺的专业性岗位，每年初子公司根据公司发展和市场情况向集团人力资源中心申报，经确认后，公司将在薪酬、激励、发展等方面予以重点关注和投入的岗位。 晋升通道晋升通道-销售体系销售体系晋升通道晋升通道-职能体系职能体系附 2：培训课程员工培养培训课程表员工培养培训课程表人资中心组织部分人资中心组织部分岗位培 训 课 程店长人员管理-育用留零售人员管理-选育用留团队建设与有效沟 通销售计划的制定、 跟进、调整及拉动产品基本概念和必 备知识产品产品管控知识培训培训师必备技能陈列陈列与销售的关系人资人员管理-选育用留团队建设与有效沟 通员工关系维护与劳 动纠纷处理财务库存会计必备知识财务报表分析及费 用控制子公司经理人员管理-选育用留产品管控知识财务报表分析及费 用控制员工关系维护与劳 动纠纷处理行政经理人资经理行政主管行政专员人资主管人资专员审计经理审计主管审计专员储运经理储运主管分拣区长财务经理总账会计库存会计出纳带班导购店长高级选址员中级选址员初级选址员工程经理工程监理VI经理VI主管VI专员开发经理主管会计CBCCBC分拣员A行政内勤人事助理
