绩效管理分析与操作实务

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1、小天天天赚，大钱更可观，淘茶客兼职事业，免费注册个人商城，注册网站：http:/ 走访的企业多了，发现这是一个较普遍的现象。许多人认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化甚至取消了沟通。这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈。考核就不能起到激励员工、发展未来目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。 事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个

2、绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。 为什么缺乏绩效沟通 绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。 缺乏沟通

3、意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。 缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。 缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是

4、很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。 对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。四阶段绩效沟通法 要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。 绩效沟通主要体现在四个方面：目标

5、制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。 目标制定沟通 沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通 沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。 沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持 目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执

6、行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。 绩效实施措施：目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。 目标所需支持：完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任

7、务。 通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。 同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。 目标执行的沟通： 沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。 沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例

8、行检查、文件汇报等。 沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。 员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。 员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过

9、程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。 目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。 绩效反馈沟通： 沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。 沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。 本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料

10、向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。 员工完成/未完成目标原因分析： 对于未完成目标：需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是

11、员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。 对于完成目标：也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。 下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程

12、，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。 通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。 沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：

13、对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。 绩效改进沟通： 沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等 沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。 沟通内容：侧重员工的绩效改进情况 员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和

14、不足。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。 绩效反馈四阶段要点： 四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结

15、而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问

16、题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。 一、对考核工作的态度 在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识： (一)考核就是对员工的惩罚 一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。这么不努力工作，不扣发你工资才怪、你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是

17、员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。 美国行为科学家亚伯拉罕马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起以人为本的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次

18、需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。 与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工

19、感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。 (二)考核就是为了考核 一些企业的领导人员特别是高层领导除对以选拔干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的中等，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。 正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员

20、开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。 二、考核的过程 进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面： (一)没有考核标准或标准比较简单 不少管理人员至今还在犯着想当然的错

21、误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字踏实肯干。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。 (二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性 有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从德、能、勤、绩四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其

22、是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。 要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息： 一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据职务说明书得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份职务说明书，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同

23、时也能消除企业中当前依然存在的因人设事、人浮于事的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。 二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。 在实施过程中，管理人员还应

24、当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。 三、考核的具体操作 考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。 (一)考核者的思维方式不同 由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高

25、，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。 (二)对标准的理解不同 将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难

26、找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。 事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，

27、还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。 四、考核结束 目前在企业中，考核依然笼罩着一层神秘的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下： (一)考核工作就是管理者行使职权 企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。 (二)考核结果与员工进行沟通太麻烦 一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，

28、与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。 正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。这是一个绩效管理的命题。在企业的绩效管理体

29、系中，薪酬的设计一般至少会有两部分的结构，一部分是固定的薪酬回报，这是经营者（老板）的风险，只要企业运转一天，老板就要付出的代价，是沉没成本。还有一部分是绩效的回报，也是检验这个岗位上的员工是否称职的标准。 企业对这个岗位的要求，以关键绩效指标作为过程控制标准，当一个绩效周期结束后，绩效管理好的企业，一般员工自己就会知道是否称职。 对不称职员工的处理是企业HR部门非常头痛的事情，就这个命题谈谈我的观点，仅供企业HR业界人士参考。 员工为何被降职 员工被降职的原因，一般会有这样几种情况：一是在本岗位上潜力有限；二是态度问题；三是能力问题；四是不可抗拒的外部原因所致等。 不同原因的处理方法是不一样

30、的。 对潜力有限的员工，应该对其潜在能力进行分析，调到适合潜力发挥的岗位上。 对态度有问题的员工，应找出问题的根源，是本性懒惰导致态度消极或不愿付出，还是对企业或上级不认可。如果是后一种，就应该及时终止企业聘用协议。如果是前一种，是由于本性使然，则应降职处理。 对能力有问题的员工，要视其不称职的原因分别处理：应急晋升上岗的，没有经过必要的培训与试用过程，应给予补课的机会，在下一个绩效周期中锻炼；两个绩效周期（或三个绩效周期，因企业而异）结束都无法适应本岗位者，则予以降级处理。 对不可抗拒的外部原因所致，应给以绩效不佳结果处分，与薪酬回报挂钩，但应给予重新适岗的机会。 降职员工区别对待 在以上的

31、处理方法中，对HR部门而言最难平衡的要属降职处理的结果。 被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：一是觉得很没有面子，人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交待；二是不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；三是积极调整心态，勇于面对挫折和挑战； 对第一种心态的员工，应给以更多的关心与呵护。多鼓励，多沟通。尤其是，当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。 对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对冥顽不改，不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待

32、。 对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。对有价值的员工，HR部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给以适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我，认知自我，调整心态，一般都会收到良好的效果。 对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。 下面这个案例中的经理人思维类型是X2型的。我们仅以此经理人降职管理为例展开讨论。 某IT企业，老板物色了一名职业经理人，做为总经理人选，自己则做专职的董事长。 经测评，该候选人是X2类型。 这是一位出色的X2类型的人，外表风度翩翩，很有涵养，名牌大学计算机专业硕士毕业，并有一定的社会阅历，但此前一直在政府部门工

33、作，企业经验不足。 在这次企业经理人的选用过程中，这位X2型的经理人历经了降职、晋升等转折，在专业咨询公司的指导下终于成为了企业的优秀人才。 成长过程我们将在后面展开。 降职员工的特点与对策 应用GFT理论中的思维分类，不同的人都有自己的优势和潜力，如何发挥优势，挖掘潜力，是使降职员工重新找回自我，建立信心的关键。以下例举的类型是企业管理者中多见的类型，有些类型，比如：Y2、B2、C2等由于个性的原因，在企业中的发展空间非常小，在各级管理者中比较少见，故不做介绍。 A1型（孙悟空型）的人，思维特征是强判断力类型，是解决问题的高手，凡事都有对应的招数。个人独立能力非常强，只要不在团队中使用，是绩

34、效较好的人选。不能达成绩效的原因，往往是不适应新的工作环境和同事，得不到大家的配合与支持，在人际关系处理上是弱项。经心态的历练与调整之后，明确组织目标，给其独立的平台（不管大小），有自我发挥的空间，才能够把潜力发掘出来。 A2型（孙中山型）的人，思维特征是强理论型，是凡事都得有个说法的类型，自圆其说能力很强，表现欲很强。联想丰富，创造力、演说能力是其长项。可以作为团队的军师，使其创意充分发挥，由团队来判断创意的价值。要注意其把创意的东西加进实际的工作中来，理论脱离实际。 B1型（项羽型）的人，思维特征是急于造势和取得收获，是非常容易出绩效的员工，绩效不好的原因往往是心态出了问题。要了解其根源性

35、的原因，对症下药。这类员工绩效不好的同时往往会有很强的破坏性，要引导其认知自我，调整心态，还是可以发挥作用并且有很好的前途。 Y1型（刘备型）的人，思维特征是善于积累资源，善于判断。这类员工的要在其很了解自己的能力范围或有绩效出来才会对自己有信心，往往信心不足时对组织交给的工作采取逃避、自欺欺人的态度导致绩效不好。此类员工潜力很大，又对目标敏感，应给于对方明确的目标，并鼓励其挑战自我，可以成为优秀的员工。 X1型（诸葛亮型）的人，思维特征是其思考问题的缜密性，没有把握，没有事先的准备和资源支持，他们很难适应工作的变化。绩效不好的原因也往往是从事了快速变化或快速决策的工作。只要减轻他们的压力，把

36、比较有规律或可以计划的工作交给他们就可以了。 X2型（袁绍型）的人，思维特征是细心，喜欢与人打交道。只要是经常与人打交道的工作其绩效都不会差，绩效出了问题一般是工作不合适或属于新的岗位，这个类型的人在新的岗位上需要找到感觉，没有找到感觉之前绩效会不佳。 C1型（总理型）的人，思维特征是配合他人的被动思考型，属于辅助性人才。在独立决策的岗位上由于其被动性思考，总是问题出现了才思考，没有前瞻性，会出现很大的问题。只要有其信任的上级作为领导，做配合性的工作，这个类型的人责任心很强，会把工作做好。 我们来看看上面那个案例： 企业聘用的经理人是X2型的。根据GFT人才顾问的分析，X2型的人在没有经验的岗

37、位上进入工作状态慢，思维方式也不够严谨，而且由于决策依赖经验和感觉判断，还可能会导致一些决策失误并引发团队问题，尽管该候选人潜质很好，但目前并不适合担任总经理职位。 老板认同了GFT人才顾问的分析，但是这位职业经理人已经进入公司，不可能弃之不用。因此，我们向老板推荐了调整方案：在保持其总经理待遇的前提下，让他先负责一个独立的项目，做为熟悉公司、检验能力的过程。老板采纳了我们的建议，让他单独领导一个软件系统工程项目组，他本人也接受了公司的安排。 其工作流程如下： 立项组建项目小组项目运营计划执行（沟通、协调、辅导）阶段性评估制定改进计划执行（循环）项目完成 关键绩效指标： 财务：项目预算达成率1

38、00% 客户：客户满意度98% 营运：员工满意度90%；计划进度完成率100%；计划指标达成率100% 学习发展：专业技能培训计划完成率100% 在第一个绩效周期（三个月）结束时，所有的绩效指标都没有完成。员工的冲突不断，项目进展不顺，客户投诉很多。 怎么办？老板一筹莫展，他本人也信心大受挫折。于是，老板与我们协商处理办法，我们的建议是：降职处理，将他安排到营销部做副职，负责客户的维护和软件产品的销售，其原有的专业优势也能得到发挥，待其得到充分锻炼、做出成绩后再委以重任。之后，我们对这位X2类型的经理人进行了辅导，指出了他这个类型的优势和要注意规避的问题，并指导其如何更大程度发挥自己的优势。

39、这位X2类型的经理人果然具有成为销售奇才的潜质，到了新的岗位之后如鱼得水，无论是在客户维护还是在市场开拓方面都取得了很大的成绩，半年后便升为华东区销售副总。 有很多民营企业在聘用经理人的时候，不但不能把人用到合适的岗位上，即使用对了地方也无法发挥其作用，主要是不知如何辅导经理人在较短的时间内进入角色。经理人的成功聘用这两个条件缺一不可。 找到逃避价值，让降职员工自动离职 对不适宜企业发展，价值很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，帮助其找到自己能够发展的行业，能够给自己一个明确的定位，尽早的找到适合自己的企业或工作，这将是一种双赢的结局。 有些企业因历史原

40、因或其他的因素，不便随便解聘不称职的员工，企业希望员工能自动离开，也有相应的办法，但我们不建议企业使用这种方法，毕竟还有更积极的办法可以解决用人的难题。 根据GFT理论中人的个性思维分类，每一个类型的人都有其逃避价值，如果企业的安排刚好碰到员工的逃避价值，他很可能自动离开。逃避价值这个概念比较生疏，主要是没有很合适的表达方式。这里是指每一个类型的人都会有其害怕并逃避开的情景，一旦面临这样的局面，其一定要想办法逃避，无法长时间的面对。 A1型（孙悟空型）的人，由于其独立做事能力很强，有成就感，其逃避价值是不做事就难过，找不到成就的感觉，如果企业不给其安排实际的工作，让他处于无所事事的状态，他会觉

41、得难以忍受，不用超过半年，必然自动离开。 A2型（孙中山型）的人，由于其表现欲很强，如果企业安排的工作不让他有表现自我的机会，冷淡、疏远政令中心，他找不到成就感，觉得在企业里没有前途，是一个多余的人，也会选择离开。 B1型（项羽型）的人，由于其急功近利的个性，是凡事都要有利益的人，如果企业降低其收益，比如奖金、绩效工资等，他就会采取行动离开。 Y1型（刘备型）的人，由于其是目标导向的人群，已经确立的目标无法达成是非常难过的事，当他有很强的个人目标，企业却不给他达成目标的资源，很难实现自己的志向，他才会选择离开。X1型（诸葛亮型）的人，是凡事都要规划好的类型，假如其工作不具有可计划性，无规律可循

42、，不断地变换其岗位，他将难以适岗，做不出成绩，其必然会选择离开。 X2型（袁绍型）的人，由于其是凭感觉做事情的人，对熟悉的领域感觉较多，不熟悉的领域找不到感觉，经验对他们非常重要，如果让其在没有感觉的工作环境中，并没有人帮助和培养，必然会导致离开。 C1型（总理型）的人，由于其是配合型人才，独立性欠缺，没有经历过的工作，独自很难完成，需要他人的指点。这个类型的人对企业的忠诚度最高，往往受到委屈也不离开企业。 此外，企业经常会对有贡献、但又跟不上企业发展的老员工不知如何安置。 一方面，中国的文化是“情”字当头，人情味儿十足，对曾经做出贡献的、现在无法跟得上企业发展的步伐、落伍了的老员工，感到既不

43、能“卸磨杀驴”，又找不到他们发挥的岗位、空间。另一方面，企业不同的发展阶段需要有不同的员工加盟，以适应企业发展的需要，企业左右为难。 建议这种情况，最好是让其作为企业的编外顾问，不要再在岗位上，以免使企业的绩效系统无法发挥作用。也有企业给以一定的股份，使其颐养天年了。 提升能力的培养要点 绩效不佳降职的员工，除了心态方面的工作要做，更重要的是对其能力方面的培养。 应用GFT思维理论工具，个性化的培养，发掘先天的潜力，是使其成长的关键。那么，我们就需要了解各种类型的人潜力在哪里，该如何培养其成长。并对不同类型的人，区别使用，区别培养。 上面的那个案例中的经理人是X2型的，做事情大大咧咧，不够严谨

44、，在带团队的时候，管理不善，导致整个项目的进展缓慢、混乱。但由于其善于交朋友，对客户以诚相待，只是换了一个岗位，其绩效却判若两人，虽降职很快又得到了晋升。这就是企业用人当与不当天差地别的结果。 还需要说明的是，降职的员工薪酬一定要调整到现任职位，不可迁就。对有贡献的老员工，则可在其他的薪酬福利、津贴中找补。薪酬一定是一视同仁，同工必同酬。这样，企业的绩效管理、薪酬系统才会发生作用。 企业中发生降职处理员工后，如果善后处理得当，将会是一个企业文化的行动导向，对企业的发展非常有利。但许多事情都是双刃剑，如果对降职员工善后处理不当，被降职的员工轻则会离开企业，重则在企业中混淆视听，散布言论，给企业环

45、境造成不良的影响。 总的来说，对降职的员工一定要关心、爱护、培养，不管是什么类型的人，一旦认清自我，找到自我不再迷失，就一定是企业的有用之才！如何激发生产一线员工的工作热情 企业的发展应建立在人的发展基础之上，因为人是构成企业的最根本因素。作为中小企业的老板凡事都要亲自抓，既要规划企业的长期发展，又要关心企业的但前所面临的问题。如何使现有的人员发挥最大的力量，关键是看老板如何处理好与员工的关系，如何激发员工的工作热情，使员工积极主动的投入到工作中去。 给员工无上的尊重 为什么有些地方的下岗工人宁愿呆在家里领几百元的补贴也不愿意出去工作。究其原因就是有没有给员工最起码的尊重？ 在一些特殊的行业由

46、于工作性质的原因，工作环境比较恶劣致使一些员工的衣服看上去脏兮兮的。公司的同事甚至领导见了他们都躲着走，社会上也对他们有偏见，这就造成他们对工作失去积极性。这时如果企业的老板走过时能主动上前和员工握握手并说上几句关心的话，这样员工会很感动，从而激发他们对工作的积极性。要让员工在尊重中工作，使员工保持高昂工作士气，为企业提供超值的服务。尊重带来士气，士气带来业绩。 有一些企业老板不尊重员工，在管理中倚重责备、惩罚、开除等手段。这样员工只会把工作当成谋生，就不会干出精彩的工作。不要以为员工因为怕你而努力工作，这样只会造成员工对工作失去积极性。如果尊重他们，他们会骄傲地工作，做得很好。 做好对员工的

47、激励 在众多的企业管理之中，无论是物质激励还是精神激励，能得到理想效果的并不多，原因很简单就是因为，在实施激励的过程中缺乏公平、公正、公开的原则，这似乎是一个老生常谈而又略显过时的话，由于它是如此的普通以至于不被一些企业管理者所重视。事实上恰恰是因为常听到才被忽略了他许多的细节，特别是忽略了它在激励实施的工程中所起的作用。这也可能是一些不良的风气所造成的，但一个企业的老板，要想激发员工的工作积极性更好的服务于企业发展，就必须把握好这一原则。 其次就是要运用好激励的方法，有学者提出激励可以不拘一格，这就说激励方法的多样性。在激励的实施过程中有因人、因工作的性质而异，对于生产一线的员工由于他们从事

48、的工作比较简单，工资水平相对较低，采取物质激励往往会达到较理想的效果，比如在生活方面：1、优化居住环境；2、丰富平时生活，设置一些活动，如乒乓，羽毛球。在生产方面：1、设立周/月优秀员工，生产能手，奖励并公示；2、开展组或者个人之间的生产竞赛。3、推行人性化管理，以人为本，让员工有以企业为荣，形成企业凝聚力和团队合力，激发全体员工愿意为企业积极工作的激情。4、推行激励机制，奖勤罚懒，重奖工作积极、能力突出、贡献大的员工，以点带面，带动全体员工积极努力工作。5、建立公平的竞争机制，企业领导以身作则，在企业形成能者上，弱者下，广泛宣传“今天工作不努力，明天努力找工作”的思想，促使员工努力工作。 但

49、也不能完全一样，比如一些年轻的员工他们渴求上进，希望自身能够得到成长，这时可以通过培训和提高改善员工的工作环境来激励员工。培训激励可以满足刻求上进员工的，通过培训可以提高员工的业务水平，从而也可为公司培养人才。所以在实施培训的过程，一定要注意为员工规划好个人的发展方向和目标，使员工感受到企业的培训切实为自己能带来利益。 另外，还要注意激励的广泛性，因为人的需求是多种多样的，可以说无处不在无处不有，对好的行为要及时奖励，对不好的行为要及时制止。激励要保持持续性不间断给予可提供工作力量的激励，使员工在激励中前进。 要与员工做朋友 研究表明，员工若是与同事、上司交上朋友一般情况下会提高工作热情，而且

50、效率会更高。而且在很多情况一个人对工作的卖力或不卖力，不仅仅是只看重薪水或是冲企业，而是冲人。如果管理者与员工交上朋友，让员工感觉到与管理者没有距离，他们会死心塌地地跟着他干。 要想与员工交上朋友首先要做好与员工的心灵沟通。作为领导者首先应想到是为员工服务的，不能有一种高高在上的姿态，要积极主动的与员工沟通，对于员工提出的问题要及时解决。在沟通时要对员工的个人发展和工作上，及时指出他们的不足并尽可能地为他们提供帮助，来指引他们的个人发展和工作更上一层楼。 另外要让员工参与到车间的建设和管理中来，如在制定制度、计划上要争取他们的意见，让员工参与决策，要想员工之所想，急员工之所急，这样的做法可以使

51、员工有一种领导者没有距离的感觉，从而激发他们积极工作的热情。企业需要什么样的绩效考核？绩效考核工作要达到什么目的缺乏清醒认识。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，并通过对结果的反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核存在变成“双刃剑”的风险，好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，有悖初衷。于是我们应当努力通过绩效目标的确

52、定、绩效的产生、绩效的考核、绩效的提升与新的绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，进而达到绩效提升的目的。 第二，考核标准的设计不尽科学合理。考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，

53、无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。 第三，绩效制度不够健全。有很多公司业绩不错，可是绩效

54、管理制度不够合理和健全。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、企业没有让员工充分参与绩效考核或绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联，这种黑箱作业通常不会产生积极的影响。有的企业不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度，而是随便使用一个绩效考核办法，或者是因为在企业自己设计绩效考核方案时，没有深入研究企业的特性与需要，更忽略了内部沟通。当这个方案不适应已经成长起来的企业时，企业仍然沿用旧方法上述分析说明在进行绩效考核时如果不注意这些潜在的问题，其结果可能比不实施考核还要糟。但是企业不实行绩效考核也是不行的，没有考核的企业不可能有好的激励体制，从而不可能对员工有吸引力。那么，为了保证绩效

55、考核实施的实际效果，我们应当遵循如下原则：必须使绩效考核的目标服从于企业发展的战略。在制度设计上有利于调动方方面面的积极性，最大限度地提高员工的主动性与创造性。管理细则明确，能够为人们所理解，便于操作。影响员工绩效的七个关键因素员工个人绩效与团队绩效、组织绩效相互联系，不可分割。员工绩效的高低直接影响到公司的盈利状况及未来经营发展的方向，其重要性毋庸质疑。笔者在对理论和实践双重把握的基础上总结出影响员工绩效的七个关键因素：因素一 个人兴趣兴趣是做工作的动力。如果员工对一份工作感兴趣，做起来就会事半功倍；相反，如果员工对一份工作缺乏兴趣，做起来就会事倍功半。举个例子来说，同样是做营销，员工A对营

56、销非常感兴趣，那么他就会主动地去学习营销方面的知识，主动地去联系已有客户和挖掘潜在客户，在遇到挫折时也不会轻易地放弃；员工B对营销工作缺乏兴趣，他在开拓市场及联系客户方面的积极性与主动性就明显会低于A，遇到挫折时可能也会轻易放弃，那么在月末或季末进行绩效考核时，谁的得分高就显而易见了。因素二 与岗位的适应性 每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立地去思考问题。不同性格的人所适合的岗位也就不同，例如喜欢与人打交道的人，我们就应该把他安排在销售或公关的岗位上；对于比较保守、比较内向、比较细心的人，我们就应

57、该把他安排在会计或审计的岗位上；而对于善于独立思考的人，安排他去搞学术则是比较适合的。其实对于不同的人来说，没有能力高低之分，仅仅只有适合与不适合之分。也许在某岗位上，A的能力低于B，但在另一岗位上，A就可能高于B。我们要做的是，在适当的时间把适当的人安排在适当的岗位上，使人其尽才。同等情况下，性格不适合某一岗位的员工和性格适合某一岗位的员工，他们所取得的绩效肯定是不一样的。因素三 是否感到公平亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与其他人的所得相比较。当自己的所得与付出之比的数值小于其他员工的所得与付出之比时，他就会感到明显的不公平。要么要求公司提高自己的所得，或者是自己减少对公司的付

58、出。同时，他也会将自己现在所得与付出之比的数值与以前自己所得与付出之比的数值相比较，当前者较小时，他也会感到明显的不公平，而自动减少对公司的付出。无论是哪一种情况的发生，员工的绩效都会或多或少的降低。因此，公司一定要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感，如采用保密工资制、积极主动地与员工进行沟通等。因素四 公司的激励这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流动率就会增高。人是经

59、济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现绩效下降的情况。此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出及时的原则，如果激励不及时，就起不到应有的效果。家服装行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，他毕业于国内某名牌高校市场营销专业，进公司刚刚三年的时间，在公司销售部工作。奇怪的是，他第一年的销售业绩远远领先于同部门的其他员工，然而第二年和第三年他所取得的业绩却与其他员工相当，仅处于中等的水平。当我们就此事对他进行访谈时，终于弄明白了其中的原委。原来第一年他在取得非常好的销售业绩的情

60、况下，除了得到的奖金比同部门其他员工多外，公司领导没有给他任何其他的奖励，而他所注重的不仅仅在于奖金，更多的是想要领导的表扬或一个“先进个人”的荣誉称号。就是因为公司没有及时对他精神激励，导致他在以后的工作业绩平平。因素五 公司考核体系的影响每个公司都有自己的考核体系，但据有关调查显示，真正拥有适合自身发展的考核体系的公司不到总数的20%。也就是说，大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，或起不到应有的效果。例如，某国有企业员工A无论是努力程度还是所取得的业绩都比同一部门员工B要好，但每次到年末考核时，他的得分都跟B一样，发给他们的工资和奖金也都是一样的。逐渐地，在A心中就形成了种印象：干

61、多和干少都一样。于是，他也变得不怎么努力，也不那么积极主动地去干工作，他的实际绩效自然就降低了。因素六 工作环境工作环境对员工绩效的影响是巨大的。良好、令人舒适的工作环境，会让员工提高工作效率，从而有利于自身潜能的发挥；混杂、让人不安或不适的工作环境，会让员工效率低下，不利于潜能的发挥。这里的工作环境不仅指地理环境，同时也包括人文环境。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓与进取、彼此之间相互激励与促进的团队中，他个人的绩效也肯定会高；相反，当一个员工处于相互猜疑与妒忌、安于现状、彼此之间不提供任何帮助的团队中时，他个人的绩效也肯定会低。这是团队规范对个人影响的集中体现。再举个简单的例子

62、：当公司的一位员工工作场所离家很远，每天都得坐公交2个小时左右去上班，然而，公司没有考虑到他的实际情况，每次他因路上耽搁而迟到时都要给予一定的惩罚。这大大地挫伤了他的积极性，致使他工作效率下降，甚至萌生了离职的念头。因素七 是否有相应的培训及培训的效果当公司新开拓一个市场或新开发出一种产品或新上一条生产线时，就必然要有员工来进行相关的业务联系或操作。但有一点需指出的是，员工对新的事物并不是很熟悉，所以要给他们提供培训与指导。员工在新的领域所能取得业绩的好坏除了自身因素影响外，与培训的效果是直接相关的。如果公司为了节省成本，提供的培训不到位，仅仅敷衍了事，这样做带来的后果是员工的不熟练与缺少技能

63、，影响到他们潜能的发挥。此外，新加入公司的员工也是要提供相关业务或领域的培训的，特别是刚刚走出校门的大学生，他们理论知识可能比较扎实，但实践技能比较缺乏。培训的目的是让他们尽快地了解公司的文化与章程，尽快地融入到公司中来，同时给予他们工作和岗位上的指导，提高其未来工作的绩效。影响员工绩效的因素还有很多，譬如说员工的心理状况、精神状态及家庭因素等。对于员工自身的因素，我们一定要积极主动地与员工进行沟通，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，我们找出问题的关键点，及时地对问题做出处理，从而提高员工的实际工作绩效。研发组织的绩效管理绩效管理与人力资源管理的其它内容一样要与组织特点匹配，组织特点不

64、同，绩效管理的特征肯定会有所不同，尽管如此，也还是有很多共性的，无论是何种组织，绩效管理都会涉及到绩效理念、绩效指标和绩效管理制度这三个层面。就研发组织而言，与其它类型组织比较，其绩效管理重点需要关注绩效指标和绩效考核主体。首先是绩效指标，也就是对研发组织考核什么内容。很显然，考核内容取决于研发定位和研发内容。研发定位取决于研发组织的定位，一般来讲，研发组织分为两大类，一类是基础性研发，一类是应用性研发。不同的研发定位决定了不同的研发内容，也决定了不同的考核内容。对于基础研发，组织关注的是学术价值和先进性，对于应用研发，组织关注的是商业价值。目前国内企业大多从事的是应用性研发，因此本文重点谈应

65、用研发的考核内容。商业价值包括财务价值和非财务价值。组织从事研发活动，最终结果表现为研发出的新产品，这些新产品的制造成本、销售额、销售量、销售利润、及研发过程的研发成本等属于财务价值。除此之外，研发进度、研发周期、设计方案在投入量产后修改的次数、研发过程管理的规范性、研发能力，等等，属于非财务价值。一个组织到底应该重点关注财务价值还是非财务价值，取决于组织的管理理念和战略，一般情况下，我们建议对研发组织整体，重点关注财务价值兼顾非财务价值，对研发团队和研发个体则需要两者兼顾。研发人员由于其群体性格特征，在从事开发工作时，常常犯重视研发而忽略财务价值的错误，如一味追求性能最好的零部件而忽视成本，

66、只重视研发环节而忽视工艺可实现性、可服务性和部件的标准化，为体现自身价值而不愿采用别人的研究成果，等等。对于这种研发的错误倾向，需要通过考核指标的牵引，引导研发人员关注客户需求、关注公司的财务价值。其次是考核主体，也就是由谁来考核。研发组织和研发团队显然由其上级组织进行考核，这一点没有什么争议，关键是对研发个体。个体考核的主体取决于组织类型，如是职能型组织，考核主体一般是其直接主管，这一点也没有什么争议，问题是目前的研发组织大多采取项目形式运作，也即矩阵式组织，这样一来，项目成员会有两个主管，一个是职能主管，一个是项目主管，究竟以哪个主管为主就成为关注的重点。在实际操作中，根据两个主管的管理责

67、任，矩阵式组织可分为强矩阵和弱矩阵，强矩阵以项目主管为主、职能主管为辅，弱矩阵则刚好相反，以职能主管为主、项目主管为辅。一般来讲，考核主体与管理责任一致。既然有主辅之分，必然涉及到两者的权重划分，有人主张对权重加以量化，笔者认为不宜如此，因为实际情况要复杂得多，建议在考核时，由两个主管相互沟通提出考核建议，报上级主管审核批准。抓住绩效考核的三要素绩效考核曾经风靡一时，大大小小的企业都在学习运用;相应的与之有关的五花八门的书籍也在抢购中销售一空。但结果如何呢?真正运用成功的只是一少部分。而大部分企业在运行一两年、甚至几个月后，便流于形式了，或者干脆夭折了。其实，做好考核工作并不难，难就难在一把手

68、能不能抓住问题的要害。影响考核的主要因素可以分为三个：人、制度、问题的处理。这就要求企业一把手首先要选对人。负责绩效考核的这个人必须是个正直、无私、有魄力、综合素养高的人;并且这个人的职位最好是直接向一把手汇报的副总(最低也得是个中层)，有处理事情的决断权和自主权。只有这样，他的工作开展起来才会顺利，才敢于去管理。处理任何事情都是对事不对人，能做到公平、公正、公开，对所有企业成员一视同仁，这样就树立起他在考核中的权威，更有利于自己工作的开展，完全形成一个良性循环。如果说负责考核的人是一个圆滑分子的话，这个企业的考核是注定不会有成效的，最终和上面说的一样，要么流于形式，要么夭折。另外一个重要方面

69、就是制度(标准)。你人选好了，让他根据什么去做考核?这需要企业制定一系列完善的规章制度、标准。以此便是有“法”可依。还要根据这些制度标准、公司年度目标以及被考核的各中高层管理人员的岗位职责制订出对应的“绩效考核标准”。比如你对行政副总考核，就需要根据行政工作的岗位职责来制定其考核标准。另外在定标准时，必须广泛征求意见，多讨论，特别是在目标分解和每一项的分值权重上，高了影响工作的积极性，低了又起不到考核的效果。当然，在运行过程中还可以对标准制度进行完善。还有一个很重要的就是在问题的处理上。对于日常考核中发现的问题，处理必须既合理，又要坚持上面所提到的公平、公正、公开原则。一方面，对于问题的出现要

70、对负责的中高层进行考核，另一方面，还应该协助协调解决问题，协助寻找解决问题的最佳方法和途径，帮其提高工作水平和效率。根据同一问题出现的频率采取不同的处理方法。诸如此类的问题在考核中都会碰到，这就是为什么要求考核人员的综合素养要高的原因所在了。只要企业把这三个或者严格的讲前两个主要因素抓住了，绩效考核必定会为企业发展提供新的动力。员工绩效考核常见问题及解决思路所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其

71、最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但是它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况，系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题，并且针对这些问题，借鉴国外的先进经验，提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业开展绩效考核工作，首要回答的问题就是为什么要

72、开展绩效考核工作，这个问题不加以明确，势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标，人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能，调动人的积极性，使企业各级管理人员都有使命感，进而发挥创造力，使公司具有运行活力，进而对人力资源进行整合，使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题，是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。企业在实施绩效考核之前，做宣传及培训是有必要的，但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意，如果培训的重点只停留在考核手段及技术上，不能让员工很好的理解绩效考核

73、，那么绩效考核是很难达到目标的。绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握，没有在基层得到很好的推广，在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。同时，在绩效考核体系的设计上，追求一步到位型的指标设计，没有考虑企业的实际情况，部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。二、考核指标主次不分，设计不够合理绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定，以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑，绩效考核是一项工作，而且是一项技术性很强的工作。因此，对绩效考核的方案设计与制定提出了

74、很高的要求。通常情况下，我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发，来设计和制定考核方案，而且方案中包罗万象，生怕漏项掉项，结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”，这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从，最后导致考核一阵风之后不了了之。笔者认为，企业绩效考核方案好比国家制定法律，先要制定宪法，对国家大事进行总体上的规范，然后再制定单行法或部门法。对于企业而言，在设计、制定绩效考核方案时，先不要急于求大求全，而要从最基本的入手，为员工制作一份“行为标签”，首先明确告诉员工应该做哪些事，怎样做才正确。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这

75、个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白，同时让职工明确岗位职责和岗位规范，按照规范来履行岗位职责，用正确的方法做正确的事。当然，这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说，绩效考核方案如同制定国家法律体系一样，先把必须遵循、遵守的规则确定下来，把便于量化考核的界定下来，制作一部企业的“宪法”，在此基础上，当遇到问题时，再行制定“专门法”或者是“单行法”，最终让绩

76、效考核让大家都乐于接受。三、组织执行力度不够2003年初，两位美国的管理学家拉里。博西迪和拉姆。查兰在执行：如何完成任务的学问一书中提出：企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略，而是由于好的战略没有被准确地执行，执行不力才是企业经营失败的真正原因。企业的战略和计划固然重要，但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文，绩效考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程，这个具体的过程就是执行，而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定，即战略、人员和运营流程。绩效考核

77、的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制。笔者从很多企业调查了解，越来越多的员工甚至一些主管都认为绩效考核只是一种形式，起不到其应有的作用，可有可无；在情面面前，绩效考核显得那么苍白无力。笔者认为，造成这种执行力下降的情况的主要原因可能有：（1）绩效考核相关培训不充分。（2）绩效考核没有得到高层实际的支持；（3）绩效考核指标本身设置不合理，促成了主观性、不可控制性的发生；（4）人际关系因素的影响；（5）各部门、上下级缺乏有效的沟通机制；（6）“对事先对人”的惯性与文化。四、绩效考核结果与奖惩不对等对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结

78、构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。但目前很多企业的管理人员把绩效考核当成是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此，在考核过程中，工作态度不认真，考核形式单一化，草草走过场了事，之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看，绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符，对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励，而对绩效差的员工惩罚力度不够，这样必然导致员工工作积极性不高，从而失去了绩效

79、考核的目的。在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平，另一方面还要从人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式，把绩效结果反馈到被考核者，并帮助他们分析、查找结果好坏的原因，从而激发起被考核者重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成长和进步。基于以上分析，并结合中国本土企业的实际情况，笔者对企业员工的效绩考核问题提出以下几个建议：第一、让绩效考核思想深入全员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟

80、通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。绩效考核不能为考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往会令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。第二、进行工作分析，制定出切实可行的考核标准。为了保证一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析

81、，确认每个人的绩效考核指标，成为确立员工考核标准的必要环节。因此，应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。当然，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。第三、让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正

82、向反馈机制，这也是比尔。盖茨为我们描述的企业成长机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。考核评价要真正成为企

83、业组织内部成员价值分配的客观、合理依据。第四、形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。第五、对考核流程的过程要加强监督指导。前文有提到，绩效考核有时会变成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监

84、督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。综述：任何最佳的管理措施和办法，都是权变的、历史的。组织在不同的发展阶段和水平，管理的制度也不尽相同。再好的管理制度，首先是合适的。绩效考核的准确性是一种管理的追求，但过于严格的要求往往会增加管理成本，有些情况下甚至无法实现。笔者建议企业可以从绩效考核制度的科学性、绩效考核制度的可操作性和绩效

85、考核实施过程的控制等三个方面来提升企业绩效考核效果，提高绩效考核满意度。绩效管理的逻辑顺序不可违反绩效管理的推行是有严格的逻辑顺序的，如果违反了逻辑顺序，推行将遭遇困难，甚至走向反面，不但不能帮助企业改善绩效，反而制造混乱，给企业带来损失。很多企业在操作绩效管理时，就违背了逻辑关系，主要表现有：1、角色分配违反逻辑；2、流程设计违反逻辑；3、信息来源违反逻辑。要想使绩效管理得到有效的推行，我们必须了解这些逻辑关系，并理清误区认识。哲学的观点认为：维系人与人、事与事、人与事的根本所在是其间存在的逻辑关系，任何事情之间都有着严密的逻辑关系，离开了逻辑关系的维系，我们将陷入混乱的局面。绩效管理尤其如

86、此。绩效管理作为一个严谨科学的管理系统，也有着极强的逻辑性，在PDCA（计划、实施、检查、调整）的各个环节都有着严格的逻辑关系，这种严密的逻辑关系是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理，其逻辑性不容违反，一旦违反，必将招致困难甚至失败。实践当中，企业不按游戏规则出牌，任意破坏绩效管理逻辑的现象普遍存在。许多企业正是忽略了绩效管理的逻辑性，没有搞清楚其逻辑关系，盲目蛮干，导致绩效管理迟迟得不到有效的推行，耗时耗力不说，更是打击了HR经理的积极性，摧残了HR经理的自信。总的来看，企业推行绩效管理不符合逻辑的主要表现有以下几个方面：一、 角色定位违反逻辑所谓角色定位违反逻辑，即企业中各个层面的管理者在

87、绩效管理中所扮演的角色定位不准确，导致绩效管理逆向推进，陷入被动局面。从绩效管理对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。绩效管理要求企业高层领导必须首先成为绩效管理专家，不仅要有推动管理者开展绩效管理的意愿，更要具备推动管理者开展绩效管理的能力，必须熟悉绩效管理的理念、知识、方法和技巧，掌握绩效管理各项技能。只有两者同时具备，绩效管理的成功实施才成为可能。目前，我们许多企业的高层大多只有推行的意愿，却不具备推动的能力。很少有企业高层领导熟悉绩效管理的运作，也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心研究。他们更多的是对HR

88、经理提要求，给HR经理压担子，作为高层的他们只是做做指示，听听汇报，仅此而已。当有了学习和研讨的机会，也只是派HR经理单独参加，自己却以工作忙、走不开等借口拒绝参加。这种状况导致了绩效管理被迫逆向推行，从逻辑上的“高层HR经理”，变成了事实上的“HR经理高层”，违反了绩效管理中管理者的角色定位的逻辑。因此，企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR部门，从管理者的圣杯变成多余的无聊，沦落为事务性的工作，从系统化的管理系统演变成绩效考核的单一环节。缺乏企业高层的推动，HR经理角色的职能又不具备足够的说服力，造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付，能推则推，能拖则拖，实在推脱不过，就应付了事。于是

89、，绩效管理成了认认真真走形式，注意，是“认认真真”走形式，再认真，也只是个形式，无任何作为可言。这就是违反角色定位逻辑的表现。所以，我们在推行绩效管理之前，一定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位，赋予每个管理者相应的绩效管理职责，本着认真负责的态度，一定要把这些角色分配和职责划分写进管理者的职位说明书，作为管理者的重要职责进行管理和考核。二、绩效管理流程违反逻辑绩效管理作为一个系统化的管理系统，拥有完善的流程，每一步该做什么，该怎么做，都有严格的规定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。绩效管理程序逻辑是：绩效计划，设定绩效目标（P）绩效沟通与辅导（D）绩效考核与反馈（C）绩效诊断

90、与提高（A），这样一个PDCA循环才是绩效管理理念所倡导的，才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最重要的逻辑，是其核心所在，是我们必须严格遵循和执行的。离开了流程逻辑，绩效管理也就不称其为绩效管理，至多就是一个考核环节而已，而单纯的为考核为考核的逻辑根本起不了任何作用。而企业的做法恰恰就是从绩效考核表的设计开始的，完全无视绩效管理的流程，什么流程，什么逻辑，他们才不管呢，他们只要结果，考核的结果，至于考核是否公开、公平、公正，则似乎与他们无关，员工是否知情，是否认可，也都不在管理者的考虑之内。而且大多只是在用的时候才开始做，比如加薪，比如晋升，比如解聘，等等。他们通常把大量的时间花费在绩

91、效考核表的设计上，对该考核项的设置，每一项该怎么量化怎么考核，这些细节上倾注了大量的时间，表现出了极大的热情。而对为什么要考核这些项目，这些考核项是否为员工所接受，能不能考核，考核的目的是什么这些非常重要的内容却很少顾及。这种做法导致的最大后果就是使绩效考核从管理者与员工的双向沟通变成管理者的单向行为，成了管理者强加给员工的事情，完全不顾及员工的情绪和感受。员工既没有被预先告知要考核哪些内容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的结果是什么。这种做法给人的印象是绩效管理就是经理对员工做某事。经理和员工没有共同的目标，经理没有对员工进行绩效辅导，没有绩效记录，这一系列违反逻辑的行为最终导致了绩效

92、考核成为空中楼阁，没有任何基础，所以绩效管理的成功也就无从谈起。三、信息来源违反逻辑企业必须在实施绩效管理之前提供两个重要的信息来源：一是企业的战略规划，一是员工的职位说明书。这两个方面是绩效管理目标的重要信息来源，缺一不可。而企业在实施绩效的时候，却很少顾及到这两个方面，既没有分解企业战略目标，也没有分析员工的工作制定职位说明书，只是一味地为绩效考核而绩效考核，凭借HR部门的经验去设计考核表格，使得绩效管理没有目标，绩效考核没有方向，混乱不堪。试问，没有战略目标的分解，没有职位说明书，员工的绩效管理目标怎么设定，没有绩效管理，管理者怎么辅导员工提高绩效，绩效沟通怎么做，沟通什么？而这些内容都

93、没有的话，绩效考核怎么考，考什么，考核后的面谈反馈怎么做？这些都是问题。所以，企业在实施绩效管理之前，必须认真做好战略规划，制定战略目标，同时，作为人力资源管理的基础和绩效管理的重要信息来源，企业更应该做好员工的职位分析工作，给每个员工一份职位说明书。惟有如此，绩效管理才能继续得以顺利实施。做任何工作都有逻辑，绩效管理尤其强调这一点，所以我们在实施绩效的时候，要认真研究绩效管理的逻辑，使绩效管理在正常的轨道上得到有效开展和完善！绩效管理的成功取决于过程的控制判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分，分了等，也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面，而在于绩效

94、管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，愿意为绩效管理而付出更多，理由是他们需要这么做，这么做对他们有利，这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。我们很多企业在操作绩效管理的时候，经常忘记过程，而是在特定的时间做特定的事情，也就是说在规定的时间做绩效考核，而对考核目标怎么设计、考核过程怎么辅导，考核之后怎么分析改善，这些事情则不管不问。这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。要改变这种状况，我们必须重新回到过程的轨道上来，重新以过程的观点来审视绩效管理，做好过程的管理和控制。而要使绩效管理的过程得到有效的控

95、制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：一、 重新定义绩效管理的作用绩效管理的作用究竟何在？实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实

96、施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。毋庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员

97、、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战

98、略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程保证了员工绩效的提高，而不是考核。因此，企业必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业

99、的绩效考核才会公平和公正，起到激励作用。二、 定义直线经理的绩效责任直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力资源部，由人力资源部配合企业管理层作出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任

100、，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。直线经理的绩效责任包括：1、 制定绩效计划，为员工确立绩效目标绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期的长短以企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿

101、望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成共识。绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案绩效目标确立以后，经理的绩效管理责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的资源，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时

102、候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。这里，“及时”是个关键词，反馈必须及时，有专家认为一个反馈的反应时间是“30秒”，这是很有道理的。在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是记录员工的绩效表现并建立业绩档案。这很重要，因为：1）、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有价值的建议，提高员工的绩效能力；2）、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部属的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导；3）、为以后要做的绩效考核工作提供事实依据，使考核更加公平和公正。所以，忙于管理的

103、经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是你们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。3、 绩效考核与反馈当规定的绩效考核截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工

104、更加清楚地认识自己的表现，并对员工在绩效方面存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进计划，使员工在下一个绩效周期内能够做得更好！4、 绩效诊断与提高绩效管理是个遗憾的工作，因为不管你考虑得多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作，人为因素的影响只能减少而不能消除。所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理工作对员工进行满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意以及所承诺的福利政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效管理政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更加高效！三、 培训直线经

105、理有关绩效管理的技巧赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更要知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。四、 为直线经理提供帮助在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以

106、直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，为他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过持续的辅导，使他们成为绩效管理专家。当绩效管理不再被认为是发放工资的工具，当绩效管理与绩效考核的区别被更多的人所认识和接受，当绩效管理被严格地当作一个管理过程来实施，直线经理就能从中体会到成功，进而提高执行力，使绩效管理逐步走向成功，真正成为帮助企业实现战略目标的助推器！绩效考核中容易出的错随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不

107、言而喻的。但是，据笔者多年的观察，中国企业在实行绩效管理的过程中，普遍存在着以下的一些问题。1、没有重视工作分析。在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。工作分析本应是人力资源管理活动中首要的和主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起

108、到应有的作用。2、绩效考核的标准设计不科学。大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评

109、价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。第四、采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。第五、工作绩效评价如果要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个，

110、从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。3、绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄。对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有惟一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；另一方面，员工也会认为直接上级

111、没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。4、绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。企业

112、KPI绩效管理：从理论到实战在很多企业存在“多干少干一个样”、“人情关”、“唯上论、一切对老总负责”等现象。企业受到这些现象的影响，往往造成责任不清、绩效不明，战略规划目标都难以落地实施，公司虽有着壮丽的规划远景蓝图，但实际的执行力却很差，绩效也是离行业竞争对手相差甚远。从管理的层面看，企业必须有着绩效考核机制，通过考核的形式促进各个岗位员工对自身的岗位职责和对公司的贡献价值目标有清楚地认识，可以说绩效考核实际上是引导机制和压力机制的综合，因此对企业的实际管理水平要求也较高。很多企业目前正在实施绩效考核，但在考核过程中，效果不理想。甚至绩效考核已成为表面形式，很难促进公司的战略规划目标和实际工

113、作执行目标的达成。分析原因大都存在以下因素：1、对绩效管理缺乏准确地理解，将绩效考核理解为绩效管理2、忽视绩效管理的过程管理，缺乏过程指标体系3、公司的岗位职责不清晰4、公司的流程乱5、对绩效标准缺乏准确描述和定义6、忽视绩效反馈评估和辅导环节所以说，企业绩效考核失效，主要还在于观念和实际执行上。企业必须对绩效管理有清醒地认识，把绩效管理作为战略规划目标“落地”的工具，从而实现从战略再到实际执行的贯穿。在企业实际执行过程中，首先要有足够理解绩效考核的专员对工作进行专门化的开展，分管领导要倾注足够的关注力支持绩效考核的工作。除此之外，企业可以按照BSC平衡记分卡的战略规划模式，系统的实施KPI绩

114、效考核管理。这里暂且对KPI绩效考核管理作简单描述。企业首要从战略规划中分析出关键成功要素，按照成功要素设定企业的一级KPI指标，部门按照一级KPI指标分解列出部门的二级KPI指标，再行制定各个岗位员工的KPI指标和关键行为指标。实现这些的基础和前提是公司具备清晰的岗位职责描述体系和业务流程。同时在制定这些考核指标的过程中，要确立相应的绩效考核标准，明确动态的考核管理观念。系统的实施KPI绩效考核管理，还应进行绩效考核分析、评估、辅导，只有这些环节的实施，才能帮助员工明确工作方向，把有效的工作方法带到工作当中，从而实现高效率的工作绩效。很多企业在这些环节缺乏或者观念意识粗浅，使得考核管理推行缓

115、慢，很难受到广大员工的支持。因此企业应当推行有效的管理政策，强化沟通辅导意识，同时成立绩效考核委员会，共同推动KPI绩效考核管理的开展。企业在实施KPI绩效考核管理会获得哪些好处呢?企业从中可以使得公司战略规划目标转化为部门目标，进而分解成为员工的绩效目标，实现员工目标和企业目标一致性。另外KPI绩效考核的绩效标准成为薪酬体系制定的重要信息，企业可以按照绩效大小来实现薪酬的等级划分。企业还可以通过KPI绩效考核发现员工在技能上的实际水平，方法中的应用效果，从而通过有效的职业规划和相应培训，提高员工技能和达到提高公司绩效的目的。除了上述的理论、过程和方法外，企业的KPI绩效考核实战关键在于有效执

116、行。企业必须把战略、经营、业绩、薪酬紧密地结合，才能有效实现绩效考核的目标，KPI绩效考核也才能称得上公司的战略管理工具、手段和有效方法。绩效管理中存在的几个误区企业管理者对绩效管理的认识是有误区的，比如很多企业都认为绩效考核就是对员工的表现进行考核，然后进行分等，然后和工资、解雇等人事决策挂钩，只要做到了这一些，很多企业老总就是认为是OK了，就是做了绩效考核，就可以解决企业的问题了。其实不然，因为我们发现，很多抱着这种目的做绩效考核的企业都忽略了一个根本的问题，那就是绩效考核到底该怎么做?绩效考核的根本目的是什么?于是乎，他们在做考核的时候，抛弃了企业的战略目标，扔掉了职位说明书，一味地为考

117、核而考核，由人力资源部设计出统一的考核表，在规定的时间下发，在规定的时间回收，然后对员工进行强制分类，这就是企业对绩效管理和绩效考核存在误区认识的集中表现。他们根本没有弄清楚绩效考核是什么，绩效考核与绩效管理的关系如何，以及绩效考核的作用在哪里，等等。笔者以为，企业对绩效管理的误区主要集中在四个方面：1、将绩效考核等同于绩效管理;2、认为绩效考核是人力资源部一个部门的事情;3、在绩效考核工作上过于追求完美;4、认为绩效考核是经理管理员工的工具，是经理对员工做某事。目前，越来越多的企业开始实施绩效管理，或请咨询公司，或自己动手，基本上都有了绩效管理的概念，但似乎许多企业都遇到了一个同样的问题，就

118、是人力资源部花费大量的时间和心血，制定了绩效管理方案。在方案的推销上，人力资源部也很是费心思，一边积极与企业老总沟通沟通，争取获得企业管理最高长官的支持，一边要将最新绩效管理方案的意义和功用传达给直线经理，做有关的理念和技能的培训，但往往在人力资源部满怀信心推行方案的时候却遇到了难以想象的困难和阻力，种种原因最终导致了绩效管理的方案迟迟推行不下去。结果，企业花费了大量的时间和精力，却做了一堆的无用功，使得员工害怕，经理反感，人力资源管理部门伤透了脑筋。这种现状与我国目前的企业管理现状有关，如企业管理体制不完善，管理水平相对滞后，管理者的观念没有转变，企业经理、员工的素质水平层次不齐等，但我认为

119、最主要的原因是企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区，导致了绩效管理的方向性错误，使得绩效管理在一开始运行就偏离了轨道。我分析，目前企业绩效管理存在以下误区：一、将绩效考核等同于绩效管理这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为绩效考核就是绩效管理的全部，认为做了绩效考核就是做了绩效管理。这是非常严重的错误认识，绩效管理的概念告诉我们，它是经理和员工持续的双向沟通的一个过程，在这个过程中，经理和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，进行持续的双向沟通，经理帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。如果简单地认为绩效考核就是绩效

120、管理，就忽略了绩效沟通，就忽略了过程的管理和控制，缺乏沟通和共识的绩效管理就肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识上的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把目光盯在绩效考核上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，导致绩效管理的目的迷失，起不到改善员工的绩效的作用，这样的操作依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。通常，只注重绩效考核的管理者认为绩效考核的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效考核表格，希望能够找到万能的

121、考核表，以实现他们所谓的绩效管理(一般是解决工资分配、人员解雇这样的人事决策)。所以，他们在寻找绩效考核的方式和方法上花费了大量的时间和精力，却始终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。非常遗憾的是，他们始终抱着这种目的去操作绩效管理，却根本不愿意做出任何改变。严重点说他们是有点钻了牛角尖了。所以绩效管理没有得到有效实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。我想这与我们有些管理者的观念有很大的关系，他们在绩效管理的观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的“德勤能绩”考核评价，认为只要方法改进就好了。这种观

122、念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。二、角色分配上的错误企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，认为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。总经理往往只是做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好只知责怪人力资源部，这也是绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。推行的责任在企业的高

123、层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个过程的始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。所以那些认为绩效管理就是人力资源部的事情的高层管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当好人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。三、过于追求完美追求完美是许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案

124、改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。这种错误认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更是打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也不愿看到的。其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，而是更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。所以，请抛弃你的完美的幻想吧，这个世界上没有绝

125、对完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划，持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。四、认为绩效管理是经理对员工做某事这种认识也与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，更多人不知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。无论什么东西，理解了才会用，完全不理解的东西，硬生生丢给经理和员工，结果肯定是没人会用，也没人愿意用。直线经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，他们

126、更加会敬而远之。所以，必要的培训不可或缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让经理明白对自己的好处，经理们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。以上总结的是绩效管理推行的一些认识上的误区，可能还有很多，但我想只要解决了这几个问题，基本上就可以解决绩效管理的推行问题了。企业绩效管理战略十部曲在未来几年，企业可能需要重新评估其人力资源管理的价值，并需意识到员工规划和绩效管理是提高企业竞争优势的重要手段。那么如何才能制定出优秀的绩

127、效管理计划，从而提高企业的竞争力呢?以下是我认为对开发有效的绩效管理战略至关重要的十个步骤：明确推动制定绩效管理解决方案的需求。如上文提到的金融组织一样，制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗?制定计划是为了改善表现不尽如人意的组织的绩效吗?确定战略的发展方向。举例说，当波音意识到与主要竞争对手Airbus产生差距时，公司开始反省其员工的组织形式。它发现，若要打败Airbus，波音就需如Airbus一样，赢取外部的企业战略合作伙伴。波音的自我检查引导其制定出了合适的战略。确保业务与战略挂钩。在银行业，兼并极为常见。如果您的企业有很多业务部门，并且有一些是通过新近的收购而获得的，那么确保您的

128、业务与战略挂钩就更为重要。确保公司的员工都是需要的人才。不要想当然地以为您了解自己员工的技能。五个不同的管理者对同一个员工能力的评价可能产生五种不同的结果。根据一致的标准评估员工。如果您评估员工的标准在变化，您将不能建立评估员工表现的统一标准。而如果没有这种标准，就无法衡量进展。让员工清楚了解自己的表现是否与公司战略相符。为您的绩效管理架构创造一个开放的交流平台。为员工提供职业发展机会。一旦战略制定，即要确保业务与战略的一致性，并开始与员工在企业目标上进行交流。当知道公司的整体战略及其个人参与部分时，员工情绪会提高，将非常乐于学习如何专业地提高自己的水平。为您的员工描绘一幅蓝图，让他们清楚知道

129、公司管理者的职责和责任，并通过提供发展机会建立员工的自信。将员工的能力与职位挂钩。人力资源总监：您不仅需要了解您员工和管理者的技能水平，并且还需要知道他们具备何种能力。举例说，您非常优秀的会计师可能还具备良好的撰写能力。在同时掌握金融和写作的基础上，她可能成为投资者关系部的优秀员工。鼓励员工往有助于实现企业目标的方向表现。培训可为员工传授所需的技能，但并不会改变行为表现。当一个组织的领导对绩效管理架构表示出信任并亲自进行实施时，员工的表现也会随之改变。找出差距并长期监控。找出培训与指导的方法，建立员工的责任心。改变往往使人们极为不安，您可通过使管理者也投入到部门的发展中，来减轻员工的此种不安。

130、让您的管理者成为平和的指导者，而非严肃的训练者。考核的关键点一.考核的起点1.所有的要求和变革都是从上至下的，约定考核也一定要从上至下，我欣喜地看到公司走到了这一步；2.公司约定考核的指标也要从上至下，也就是说公司的要求全部要下到总经理处，总经理再与其他主管总监约定各项指标，如果公司觉得总经理单独做这项工作目前还不是很成熟，公司可以与总经理一起约定其他主管总监的指标，要以总经理为主，公司起辅助作用，公司直接约定市场/生产/生产辅助系统是不合适的。因为约定的顺序要与架构的顺序是一致的，老板只约定直接向你负责的这个岗位。这样压力的传导比较直接，而且会一级一级传递下去。3. 从上至下，这是考核的起点

131、和基础，整个考核能否做好关键就在这里，这里做不好，下面是没有意义的。二.公司要啥老板非常清楚，结合自己的管理习惯，清楚地向直接下级传递要求，可以依靠人力资源部或咨询公司来完善考核体系。三.公司要求的事项一定要事先制定出绩效关联图，这样才能知道公司要的结果与哪些环节相关，才能便于目标分解和相互的支撑，避免互相推诿或锁定不到责任部门。四.公司下达了明确的要求，总经理一定要起草如何达成目标的计划，作用如下：1. 总经理在起草的过程中可以检验目标是否能达成，是否合理？2. 计划是公司检查和管控的依据，目标是没法检查的，只有过程才能检查。计划可以保证一个周期之内行为的稳定性，不会左右摇摆，大家会自主工作

132、，而不是仅等着公司的指令。3.要想发挥下属的积极性，就要公司提要求，责任人报计划，公司检查。如果公司今天这样要求，明天那样要求，谁跟的快，谁就好，这对公司是不利的。4.公司一直提倡“提出目标/关注过程/优化目标”三段论管理思想，以上这点就正好符合其中的第二点。五.光要结果肯定是不行的。1.过程和计划是我们的薄弱项，公司提出关注过程的这个指导思想，无论在公司的管理习惯上还是片材的管理上，要落到实处还有很长的路要走。2.公司希望事情简单，能简单的当然可以简单，但是不能简单的一定不能简单。要不我们就不提倡三段论，提倡了就要从上至下落实。这反映出我们说的东西缺乏可落实的行为，说的多，落实的少，时间一长

133、公司说的大家就都不当回事儿了。3.过程指标包括：一是对完成结果的关键环节的约定，二是配合其他部门环节的约定。过程实际上是方法，方法改变了，结果才能改变。六.对高层一定要做评价，评价包括两种方式：1.周期性的述职；2.通过异常分析会，检查日常工作的运作质量。异常分析会的目的是检查正常的运作系统是否及时处理异常以及处理的质量，而不是在会上布置要处理，怎么处理。3.评价是公司的弱项，一说评价，就头疼，不知道怎么评价，问题的关键在于我们只评价人而不评价事。评价其实很简单，只要按约定事项，进行检查，用结果与标准的差别来评价即可。4. 只用结果和钱挂勾，是不够的，评价的力量远远超过钱的作用。如果只考量结果

134、，当结果不理想总会有很多理由，而一些理由是现实存在的，我们没办法不认。当我们不考量过程，结果又不如意时，看到大家付出了很多辛苦，我们很难下得去手，所以只考量结果的作用也被弱化了。5.掌握了过程就掌握了结果，只要检查约定的计划是否正常进行，结果就出来了，除非当初约定的计划达不成这样的结果。七.考核不等于管理的全部，管理的习惯不发生改变，而寄希望于考核来解决管理问题，是不可能的。1. 考核是管理的工具，是将管理精细化的过程，前提是基础的管理习惯要有，即：约定目标，制定计划，收集信息，进行检查，进行评价，实施改善。2.如果公司对总经理要进行考量，公司收集信息或检查的方式没进行规划，实际上对总经理的评

135、价就不可能客观细致，他也不会养成对下属用数据说话的这个习惯。3.项目完成率的考核如果应用的不好，那么改善根本没办法保证。考核是管理提升的一个过程，如果我们不知道要提升啥，也不想去提升，还是用原来的思路，那公司提倡的东西就没办法向下落实。一旦要求高了一些，下属就不愿意学不愿意用，公司也就认了这种现状，提升也就无从谈起。任何改善与提升的方法都要结合实际，同时也没有只站在原地就行的方法，改善是个长期的过程，是要付出风险与代价的，这中间的平衡是要公司把握的，正如改善亦应从公司开始一样！中高级领导人员述职考核众所周知，不同人员的考核方式一般都是有一定差异的，要体现个性化对于企业中的中高级领导/管理人员而

136、言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式要求中高级领导/管理人员进行公开述职，便是其特色之一述职考核是指企业中的中高级领导/管理人员在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报/通报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。1.述职人员：通常是企业中的部门经理级管理人员，包括三总师、经理助理等；2.听取述职人员：一般有两种，一种是向公司经营层、同级兄弟部门经理述职，一种是向部门内部员工述职，分管领导参加。3.述职内容：个人考核期内履行岗位职责情况、主要工作业绩、工作思路/方法、经验、不足之处，有的国有企业或事业单位还要求述职人员进行“述廉”即在廉洁奉公方面自己

137、是如何做的。4.组织者：如果是向公司经营层述职，一般由公司总经理主持，HR做一些辅助工作；如果是向部门员工述职，一般由HR来负责组织和主持。5.两种述职对象区分的意义。向公司经营层述职，主要是考虑到部门经理是由公司总经理聘任的（至少程序上是这样），当然应该向总经理负责，所以应该向他们汇报自己的工作情况；同级兄弟部门参与，只是为了增加彼此对对方工作的了解，便于日常工作中的配合。向部门员工述职，是因为员工对所在部门的工作相对较为了解，员工应该参与对部门经理的考核评分。6.考核评分。一般由HR负责事先设计相应的表格，内容主要包括工作业绩和企业所关注的一些行为、素质指标。7.结果应用。数值考核的得分是

138、述职人员绩效考核总分中的一部分，实践证明，对中高级领导/管理人员进行述职考核确实对于判断其工作能力、发展潜力具有良好的参考价值，个别群众反映不佳的领导/管理人员也将在述职考核中得到暴露！企业绩效管理的三误区目前一些新兴的IT企业在绩效管理方面存在着三个误区：一是企业所运用的考核方案不合理，二是企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用，三是部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训。针对这些问题，北京工业发展咨询公司提出了人力资源管理的核心链，即职位管理、绩效管理、薪酬管理这一模式，目的是提高员工和组织的绩效。企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。因此，如何提高并保持员工的绩效一直是企业经

139、营管理者所关注的问题。然而令人遗憾的是，在相当多的企业尤其是新成长的IT企业中普遍存在着管理混乱、制度松驰、责任不清等现象。这其中最直接的原因就是企业缺乏有效的绩效管理。企业在绩效管理方面存在着三个误区1.企业所运用的考核方案不合理许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实，绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为

140、重要的绩效计划、绩效沟通等内容。因此，在实践中一些市场领先企业，如微软公司制定了一些相应的规定和流程，以便使经理与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、定期化。2.企业的薪酬制度对员工缺乏激励作用在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束

141、。3.部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训IT企业对中层管理者提出了比其他企业更高的要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。面对以上问题，一些人主张完全照搬跨国公司的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻

142、碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。用人力资源管理的核心链提高企业绩效职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。例如，通过职位说明书，经理可以明确员工的主要工作职责，并据此来评价和管理员工的绩效：通过职位评估，企业可以根据工作的难易程度、责任大小等方面将各岗位进行排序，然后确定各岗位的工资级别。而绩效管理和薪酬管理是有机结合起来的，即员工的收入除了与其所在职位高低有关外，与其绩效是成正比的。实行这一模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效，因此，绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理

143、流程。1.关键业绩指标（KPI）企业中每个职位的工作都可以从多个角度进行评价，也就有多种业绩指标，而找到合适的关键业绩指标是首要任务。在为每个职位设置KPI时，需要遵循以下原则：一是KPI须与公司战略目标相符合，并能够促进公司财务业绩和运作效率；二是KPI必须是被考核者所能够影响的，同时应能够测量和具有明确的评价标准；三是KPI必须具备有效的业务计划及目标设置程序的支持；四是设置KPI时必须充分考虑其结果如何与个人收入挂钩。在实践中，常常会遇到两类不同性质的工作岗位：一是工作结果较易量化的岗位，如销售人员；一是工作结果不易量化的岗位，如市场部职员。对于后者，经理们常会感到束手无策，在年终的绩效

144、评价时往往只得根据个人印象随便打分。其实这在一定程度上是可以避免的，2.绩效管理流程前面曾经提到一些人对绩效管理存在着各种误解，其中之一就是误将绩效评价等同于绩效管理。其实绩效管理是一个动态的过程，没有合理的绩效计划、充分的绩效沟通，那么绩效评价必然会导致经理难办、员工不满的状况。因此，设计合理、实用的绩效管理流程是非常重要的。不难看出，上述改进思路力求简单、有效、实用，并不盲目追逐全面、完美。我们认为只有这样的绩效管理才比较符合企业实际，会为企业带来效益。最后，我们对那些想要或正在改进绩效管理的企业提供三点忠告，它们来自于我们多次根据以上思路帮助企业改进绩效管理的实践经验，相信会对大家有所启

145、示。第一，新的绩效管理系统必须得到企业高层领导的认可和全力支持。推行一个新的系统会遇到许多困难，如果没有高层领导的坚决支持，常常会半途而废，这不仅浪费了大量的资源、损害了管理层的威信，而且极大地增加了今后改革的难度。第二，企业在推行新的系统时，需要做大量培训工作。员工大都对绩效管理抱有负面情绪和不愉快的经验，而一个绩效管理系统能否成功实施，在很大程度上取决于员工是否配合，因此很有必要让所有参与考核的人了解该系统的目的、使用程序、方法等等。同时，绩效管理系统的成功实施还要求管理者具备较高的管理能力，因此相应的管理培训也是很重要的。完善的绩效管理体系绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为

146、中心的科学管理模式。首先，它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；然后，它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；最后，通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。一般来说，优秀的绩效管理体系可以帮助企业实现它的战略目的和管理目的。执行企业战略的主要方法之一是首先界定为了实现某种战略所必需的结果、行为以及员工的表现是什么，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够按照企业期望的行为工作。但是，绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大中型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩

147、效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。而在小型企业，管理趋于扁平，“你干得好坏大家都看得见”，因此，绩效管理的主要目的在于系统地保障业绩目标的实现。在管理咨询中我们发现，在几十人及一二百人的小企业建立完善的绩效管理体系的主要障碍来自以下三个方面：第一、小企业计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以正确考核；第二、小企业人员构成简单，不像大企业员工之间有众多职务等级，大家都是一家人，使用绩效考核不太符合中国的传统理念；第三、小企业内部缺少规范化的管理流程，在这种情况下，员

148、工自觉性和团队合作精神更为重要，如果给每个人制定严格的考核目标，经常会造成内部不团结。因此，小企业的绩效管理系统应该更灵活、更人性化。在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作。与绩效管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括：岗位工作标准体系：工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。计划/预算管理体系：计划/预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财

149、务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划/预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。企业内外部反馈体系：在部门/个人绩效指标中，一些指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成。管理信息系统：个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对

150、比分析工作。实际上，仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。个人能力发展计划：建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。考核目的不是扣钱是改善

151、绩效管理要点总结：1.考核不是扣钱，目的在于改善；2.考核树立标准，能者上，庸者下；3.考核赶走平均主义；4.上级不是裁判是教练考核不是扣钱，目的在于改善！当考核扣钱成为管理者的一种习惯时，久而久之被考核者也会变得麻木别忘了：考核目的不是要掏空被考核者的钱包，而是为了找出差距并予以改善！考核树立标准，能者上，庸者下！无尺度则无法测量。用指标来衡量考核者的工作成果，往往比管理者的主观判断更容易让人信服。通过标准的衡量让能者上、庸者下！考核赶走平均主义！平均主义就是惩罚业绩优秀的员工，鼓励业绩差的员工。工作目标不明确，员工努力没方向！缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。当管理者为督促员工完成工作

152、而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：我们做这些工作的目的到底是什么呢？目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！要让员工乐于承担责任，就应该既给予动力，又施加压力。就像要把大象引上船，就得前面拿香蕉，后面挥鞭子！自上而下分解目标，自下而上支持目标！部门目标不分解，犹如空中楼阁，可望而不可及！必须层层分解，落实到每位员工，目标只有获得员工支持，才有望通过个体的努力实现部门工作目标！考核形式不重要，过程管理是重点！许多管理者容易犯的错误就是：追赶流行的考核形式而忽视了绩效管理的实质通过对过程的管理达到持续改善！过程中的实时沟通指导才是考核的关键。上级不是裁判，而是教练！一个优秀

153、的管理者应该是下属的导师和教练。考核不是为了吹哨子，告诉员工你错了我要惩罚你，而是要在做的过程中教会员工如何做好！考核评估不是追究既往，而要面向未来！总是揪住员工的错误不放，只会让员工丧失对工作的信心；而只知道表扬下属过去的成绩，也会助长自满的情绪。考核评估要基于过去、指导未来！过程数据无记录，考评结果有争议！要使员工认同考核结果，在工作过程中就必须收集和记录，以数据和事实说话。否则结果出来不认同，要么打击员工积极性，要么扯皮没完没了！绩效管理切忌只“考”不“管”，沟通才是硬道理！单纯的考核只能告诉员工什么是错的，却没有告诉员工怎么做。没有沟通和指导的考核，错误将屡次重犯，即使是金钱的重罚也只

154、能让员工逐渐麻木！“世界性”管理困难:绩效考核的九大困惑及其分析在绩效管理中，绩效考核是其中最重要的工作之一，也是最困难的工作。因此，它被称为是“世界性”的难题。绩效考核之所以难，首先表现为在绩效工作过程中，经常有许多疑难杂症使人们困惑不解。我们可以预料，在我们的客户的绩效考核中，可能也会出现一些困惑与困难。如果我们能预先了解这些困惑与困难及产生的根源、估计可能产生的问题、吸取他人的经验与教训、提前做好准备、拿出相应的对策、策划设计更加完备的措施与实施方案；将可以减少绩效考核副作用，少走弯路，最终战胜困难，真正使我们的绩效考核能达到，改进工作与业绩，全面提升员工的任职能力和企业竞争力的目标。下

155、面，我们对绩效考核中常见的困惑之处作一些介绍与原因分析，有针对性地进行简单地答疑。困惑之一 为什么许多企业的绩效考核已经做了大量工作，但结果依然不如人意，达不到预期的目的？我们的研究与实践显示，困惑之一可能与下面的因素有很大关系：一、可能目的定位错了即绩效考核的理念出了问题。例如，我们了解到一些企业主要是为了发奖金而考核。甚至一些企业是为了扣罚而考核，在这类企业，考核往往成了罚款的代名词。这样的考核，十有八九要失败，因为这种理念是错误的，它使考核成为企业惩罚员工的工具，使员工对考核产生抵制与厌恶的情绪，将考核工作导入了死胡同。绩效考核目的不明确或者错位，必然导致整个绩效考核工作全盘皆错，最终事

156、与愿违。二、方法不对。之所以方法错了，大多数原因是企业人力资源管理的能力不足。其中，集中反映了人力资源部门人员的能力不足。如：一个企业自己摸索做KPI（关键绩效指标）体系，组织一个团队，按照某些书中的方法花费一二年时，做了一大本绩效考核标准，但结果无法推广。究其原因是这些人第一次做，摸着石头过河，明显经验不足。方法不对，即使愿望再好，也达不到目的。三、可能做错了或做变了。之所以如此，要么是态度问题，不认真，不负责所致；要么是想走捷径，不肯下功夫所致；要么是理解问题，即理解发生了偏差所致。如现在很多企业都在用的平衡记分卡，但50%的企业都用错了，究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法，而是

157、机械地将其作为一种工具。结果，近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律，无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。四、HR部门可能想做好的，也有能力，但得不到领导的支持。有些企业的领导一心扑在业务上，把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作，可有可无。这样，一但人力资源管理遇到困难，由于得不到高层支持，马上便会溃不成军，败下阵来。五、碰到困难退缩屈服。绩效考核是一项难度很大的工作，难免会碰到一些困难和挫折。如果一遇到困难就退让，就放弃原则，就降低要求，其结果必然大打折扣。即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业，在绩效考核中也遇到大量困难。如IBM公司提出的绩效结

158、果“正态分布”的方法，就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法，使其绩效考核成为世界标杆。六、未能持续改进。有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸，不思改进。结果许多问题积压下来，阻碍了绩效考核的顺利进行。例如：一个KPI使用一段时间后，但由于认识的原因，或者是企业组织的变化，或是企业目标与需求发生变化，都可能要求修改KPI.如果不改进，绩效考核的有效性将受到影响。以上几个方面，是困惑一产生的主要原因，要解决这些困惑，必须解决这些问题。困惑之二 为什么绩效考核常常是“走形式”？实事求是而论，没有哪家企业希望绩效考核是走形式。一般都

159、是“迫不得已”，或“做法不当”而造成的。一种原因是：方法不当，无法坚持既定的原则、程序与要求。例如：某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合；规定：连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工，将被淘汰。因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在实操中很难执行，很难坚持。在绩效考核中，有些部门的领导或不想得罪人，或变相抵制末尾淘汰制，便在部门搞“轮流坐庄”。导致考核完全“形同虚设”。另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。有些企业考核是一套，各种激励又是另一套。如考核结果与薪酬、福利都不挂钩，久而久之，许多人感到绩效考核没有什么价值与作用，也就不再认真去做，最后便是大家都“走形式”，做给上级看。还

160、有一种原因是要求不严造成的。有些企业开始做绩效考核时，个个紧张，人人关注，但后来发现，做好做坏，做与不做没有区别，便逐渐放松，把考核工作当作应付“差事”。要求不严表现在三个层面：首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严，对于各部门的绩效考核结果不闻不问。上行下放从面导致所有部门都不重视；第二个层面可能是人力资源部门只布置考核，却不检查、不指导、不控制，从而导致无人管局面；第三个层面是各门执行力差，违背公司的原则与要求，随意考评，应付上级。最令人注意的是一种十分普遍的原因：有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段，而是当作一项多余的工作或者份外的工作。只要有这种想法，必然会 “走

161、形式”。“走形式”是绩效考核的大敌，长期以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进，并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。因此，绩效考核要么不做，要做必须认真。否则做了比不做的危害更大。困惑之三 为什么越考核麻烦越多？好多人都觉得迷惑不解：不是说绩效考核很重要吗？不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗？但是，为什么在一些企业的绩效考核实践中，给人感觉是越考核，麻烦越多？造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关：首先是一些企业绩效考核没有做好，或没有做对。例如：有些企业没有搞计划管理，也没有搞目标管理，就开始搞绩效考核，使绩效考核失去了基

162、础与技撑。没有做好或没有做对，都必然导致考核结果可能不公平，不合理；考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理；分配不合理，就会造成更多的内部矛盾与冲突，影响员工的情绪；最终，必然会造成越考核，麻烦越多的结果。第二、过去没有做好绩效考核。有些企业，过去不搞绩效考核，分配不与业绩挂钩，大家习惯于平均主义大锅饭；做好做坏、做与不做一个样或区别不大。在这种情况下，大家“相安无事”。如果企业开始搞绩效考核，打破了平均主义的铁饭碗：有的人无法混日子了，收入与业绩挂钩了。当然，可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。第三、过去是把麻烦上交了。如果一个企业不能把目标层层分解，便不可能将企业的压力层层分解到每个

163、部门，直至每个职位。这样，重压常常集中在高层，而中基层常常是责任不清，权限不明，没太大的业绩压力。要做考核，必然有一定的矛盾与冲突。绩效考核，一方面要看到优点，进行奖励；另一方面，也要发现问题，找出不足，还要纠正错误，以利于改进业绩与个人的行为。既然要找问题，就必然有批评，就必然与分配挂钩。而人的天性是乐于受奖励，爱听好话，不喜欢听批评的话，抵制负向激励；再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作，也难以避免失误。因此，在绩效考核过程中，常常会产生一些矛盾。我们认为，冲突与矛盾并不可怕，甚至说这是自然的。没有那个企业能避免和回避矛盾与冲突。事实上，管理和被管理永远就是一对矛盾体。而企业的

164、进步与发展，以及管理不断完善，便是体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中。困惑之四 为什么一些员工不喜欢绩效考核？我们不得不承认这样一个事实，有一些员工对绩效考核不太喜欢。在此，我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢？其次，再分析一下是不是由于有些员工一时不理解，我们就该放弃呢？一些员工之所以会对绩效考核不喜欢，可能原因有多钟，以下分析最常见的原因：一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企业把什么都纳入绩效考核，把计划、考勤、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。结果是什么都想考，什么都考不好。很多东西是拍脑筋拍出来，很多地方不近情理，员工当然不喜欢。二、出发点错了

165、。就如前面所谈，你把考核当作惩罚的工具，谁会喜欢，谁会举手赞同呢？三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太复杂、太繁琐，操作起来费时、费神又费力。有的考核方式不合理。例如，有些企业所有部门、所有人一种考核方式，结果使许多考核工作不近情理，受到质疑乃至反对。殊不知，对于不同部门、不同职位类别，可以采用不同的考核方式。如中高层管理人员可用“述职”法；对于服务类职位可用“周边”法；对于以天为工作周期的职位，可用“日清月核”法。四、可能沟通不良导致员工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把结果与员工进行良好的沟通，不能让员工充分理解，也会使人产生不良感觉。这就是许多企业提出来“绩

166、效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。当然，任何一项管理工作，期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的，甚至是不可能的。 道理很简单，有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做；或者说，任何工作都有一个从不成熟到成熟。不完善到完善的过程；等一个事物彻底成熟与完善了才开始，在理论上可行，事实上是行不通的。原因也很简单，好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。从这种意义上说，我们在绩效考核中，要正确地理解与处理员工的某些情绪。困惑之五 能不能使绩效考核更加简单呢？对于这样的困惑，首先要弄清楚，这里提到的“简单”是什么含义。如果像一些人提出的：不增加时间、不增加收

167、入、不动太多脑筋，举手便可搞定。这样“简单”想法，就如要求“天上掉馅饼”一样，是不可能的。如果说将考核流程设计得更好，选择快捷的工具，设计简易而有效的方式等，从而使我们的考核更加“简易”，这样完全可以，也是可能的，也是我们所倡导所追求的；为此，我们提出以下的看法：一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核，深层次原因大多是： 绩效考核是上级要求的，而不是自己希望去做的； 绩效考核是多余的工作； 绩效考核是人力资源部的工作，是在帮人力资源部做事； 没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具，是一个牵引员工做好工作的有力手段。从这些出发点要求的人，大多是希望将绩效考核简单化，尽量不投入精力与时间

168、。二、我们同意将绩效考核简易，而不是简单，因为简易不等于简单。简易：是在科学方法的指导下把复杂的问题简化，把繁杂的工作程序优化；而简单则是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。前者追求的高效而精炼；后者则希望少投入或不投入而有回报。三、如果说方法、工具得当，培训到位，绩效考核工作可以更加简易，可在一定程度上减少管理人员的工作量；无论怎么简易，都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。因为，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入时间与精力。困惑之六 绩效考核的功能与目的到底是什么？对于这个问题，人们的认识与理解差距较大，从目前的社会实践来看，大概有以下九种主要的理解与看法：

169、理解一：主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。这种认识的人还比较多，是一种浅层次的理解，只看到了绩效考核的某个环节和表象。理解二：把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。理解二除了与理解一有相似的之处外，另外就是把业绩考核扩大化，希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。如，对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。这是现代绩效考核所反对的。理解三：用来识别员工的能力与优劣状况。虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不合适的；而且，把绩效与能力放在一起也不合适。理解四：通过绩效考核，提升公司，

170、部门与员工的能力。这是正确的理解，应该提倡和坚持这个方向。这样的绩效考核工作才有价值与意义。理解五：将绩效考核作为绩效提升的有效手段。与理解四一样，是十分正确的理念。但实际被许多公司忽视。理解六：用于不断改进工作。这是正确的，因为只有不断改进工作，才能达到提升能力与业绩的目标。理解七：达到目标管理、计划管理和预算管理的目标。或者说通过绩效管理，强化与牵引企业的目标、计划与预算管理的目的。目前，这是一种先进的理念，正被企业所认识和运用。理解八：为分配提供依据。绩效考核的结果运用于激励、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但绩效考核决不是为了分配。这是许多企业必须改变的一个观念。还有其他的一些理

171、解，如：用于指导培训工作、人才的培养和对人的使用等等。最合理的理解应该是：绩效考核的目的与功能是综合性的，但在不同时期、不同单位所追求的目的可以有所偏重。困惑之七 绩效考核做到什么程度才叫有效？这是很多人提出的疑问。因为，他们做了许多工作，但却不知道有没有作用；不知道从哪些方面判断绩效考核的有效性和价值。在此，建议从以下几个方面作判断，如果出现以下现象，基本可以判断绩效考核工作开始产生效用。一、员工明确了自己的工作任务，工作目标，工作重点和工作标准；二、企业的压力传达到了职位；三、员工感觉到不改进工作是得不到企业或上级认可的；四、员工与主管开始讨论绩效考核的问题，并认为某些方面不合理，提出修改

172、意见；五、员工开始知道哪些方面需要改进；六、员工明白仅仅个人业绩突出是不够的；七、员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕是微不足道的。八、员工与部门的工作有了计划了；如果，部门或个人通过绩效考核开始出现上述现象，说明其作用开始发挥出来，应该给予充分地肯定和鼓励。困惑之八 不搞绩效考核行不行如果我们说，不搞绩效考核不行，肯定是错误的，至少有些缺乏说服力。因为，有些企业没有做绩效考核也存活下来了，甚至还有所发展与进步。但是，这些企业要想做到以下几个方面，在正常的市场经济下是可能的：？ 如果想作一个优秀的现代化企业？ 如果想有强大的竞争力？ 如果要使分配合理、公平而有激励性。？ 如果想从“粗放型”

173、管理转变为“精细化”管理。？ 如果想快速而有效地提高组织与员工的绩效与能力？ 如果这就是为什么一方面绩效考核很困难，而又是那么多企业希望搞绩效考核的根本原因。困惑之九 绩效考核难以坚持下去，怎么办？经验告诉我们：必须坚持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是应该不断改进，不断优化，逐步提高。如果有困难就放弃，一方面前功尽弃，另一方面将来再想做会难上加难。因此，建议如下：一、要冷静找问题，分析并找出问题产生的原因；二、要将部门行为转变为整个企业和每部门的行为。仅仅靠人力资源部门做绩效考核，是永远做不下去的；三、要关键领导站出来，大力支持或直接主持绩效考核工作的改进；四、要拿出有效的办法和措施，改正过去

174、不合理的作法；五、要正面激励为主，充分让大多数员工认同与理解。实事求是地说，没有那家企业的绩效考核是一帆风顺不碰到困难的；只有不断改进才能胜利，才能达到我们预期的目标。管理者低绩效6个表现1、 工作缺乏热情缺乏工作热情主要是因为企业缺乏有效的用人机制，管理者能上不能下，一旦一个员工升任到管理岗位位子基本可以坐得很稳，不犯大错误的话不用担心被拿下，说不定还会被策略地晋升到更高层次的职位。这种僵化的用人机制使得管理者缺乏工作的压力和前进的动力，养成了懒散的习惯和表面化的工作作风。另外，一般管理者都在同一个岗位上呆了很长时间，已经对工作失去了新鲜感，每天只是重复以前的工作过程，进行简单处理，基本都可

175、以应付，如果没有上级领导安排的任务，是无须多动脑筋的，这种现状导致了管理者缺乏工作动力，缺乏热情。2、工作态度有所转变在做管理者之前，为了获得公司领导的赏识和职位的晋升，他们一般都工作努力、态度认真。当真的坐上那个位子之后，有些管理者的工作态度开始慢慢转变。因为职位来之不易，因为曾经努力付出过，所以聪明的管理者们一般都采取了明哲保身的态度，慢慢从台前转到了幕后，隐藏在责任的背后，给工作流程的衔接和工作的有效推动都带来了一定的麻烦。3、管理者的责任感减弱由于工作态度的转变，一般管理者的责任感就随之减弱了，他们都精通一套太极推手的手法，善于把责任化于无形或直接推给他人。管理者之间、部门之间互相推诿

176、，出现责任问题的时候惟恐避之不及。为怕担责任，有些可做可不做的工作一般不做，可以提供帮助、协助解决的事情以工作忙没有时间为借口推脱。我们在工作当中都曾或多或少地碰到这样一些人、一些事。这些人的表现直接导致了员工的信心丧失和士气低落，组织的效率降低，有些人不管事有些事无人管的现象很严重。谁会愿意为不负责任的领导卖命？谁会愿意在一片混乱纠缠不清的工作环境努力工作？这种状况只能制造怨言和混乱。4、观念跟不上有些管理者的思想陈旧，观念落后，不能与时俱进，观念的落后更加使得管理者不会用心管理。在这个一切以市场为导向的时代，还有管理者在等着别人分配任务，没有任务，没有安排，宁可等待也不愿意多做一点工作，这

177、恐怕是管理者绩效低下的重要的原因所在。他们没有很好地理解市场的概念，没有充分估计到市场竞争的残酷，缺乏竞争意识，缺乏危机感。不能前瞻性地看待市场和竞争，不能主动出击，而是被动接受，被动应付。5、缺乏必要的敬业精神作为企业的管理者，在充分享受职权、职位带来的收益的同时，也愿意付出，但给人的感觉总是还缺乏进一步的敬业精神和奉献意识，更多的管理者花更多的时间和精力去关注自己的利益得失，对责任与义务的问题却很少考虑，他们低估了自己的影响力，没有意识到自己的举动给企业员工带来的影响。这些无疑在很大程度上削弱了企业竞争合力，限制了企业的发展。6、能力问题由于观念和学习跟不上，一些管理者的工作技能在快速发展

178、的竞争环境下迅速递减，渐渐落后于时代的发展，落后于公司的成长速度，甚至能力不如自己的下属。管理者技能低下就无法指导帮助自己的员工进步，也不能很好地做好授权和沟通，造成了管理效率和员工绩效下降。摆脱绩效考核的“上下博弈”企业在考核绩效时往往会陷入这样一个怪圈：被考核者为了获得较高的绩效评价会千方百计地粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够帮助我们从过去的工作中吸取教训、解决问题，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者之间的不信任，使绩效考核流于形式。绩效考核不等同于绩效打分，正

179、确的操作思路有助于企业摆脱员工上下级之间的博弈。第一步：认清目标，改善绩效首先，我们应当明确绩效考核的终极目标是实现绩效改善。目前，许多公司绩效考核的最大的问题是，员工对“绩效考核”在概念上存在着普遍偏差。除人力资源部门外，其它大多数部门主管都将绩效考核等同于绩效打分，这是一个很严重的误区。而更为严重的是，过分关注打分使得绩效考核衍生出明显的利益导向，员工关注于考核后能拿到多少奖金，打出来的分数会令自己损失多少利益。这样就使得绩效考核失去了其最终目的绩效改善，沦落为上下级讨价还价的手段，甚至出现了为了取得高分在目标权重设置上做手脚的现象，使绩效考核变成了一纸空文。事实上，绩效考核的目的决不仅仅

180、是划分奖金，它是一种全方位的人力资源管理工具，其目的有以下几点：第一，明确公司对于员工的期望，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。第二，为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第三，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性。第四，提高管理者的领导能力与员工的工作能力。因此，设置公平合理的目标权重是绩效考核的基础。第二步：抓大放小，突出重点很多公司绩效考核的过程十分的繁琐，事无巨细都在考核范围之内，考核目标少则七八十项，甚至上百项，考核者和被考核者都十分疲惫，考核工作亦失去了重点。采用KPI则可以很好的解决这一问题。KPI指的是关键业绩指标，其最大特点是抓大放小，

181、突出重点，并强调意外。在KPI考核体系当中，不仅舍弃了一些细枝末节的非关键性指标，同时，也把很多关键指标进行了量化，主观性打分的指标大大减少，客观性的量化指标比例上升，用简单的表格描述不同岗位当前需要面对的主要任务，体现出管理中“突出重点，强调意外”的原则。如图表1所示：基于KPI来进行绩效考核的改进，不仅抓住了重点问题进行分析，缩短打分的时间，而且将考核者与被考核者的注意力从绩效打分转移到绩效沟通上来。除了设置KPI指标，合理设置考核频率也是提高绩效考核有效性的手段。从原理上来说，考核频率越频繁，则考核效果越好，但是在实际操作中，过多的绩效考核会占用管理者大量的时间，甚至会出现考核面谈中“没

182、啥可谈”的情况。一般而言，中级层员工考核事项少，工作变化多，适宜月度考核；高层管理者的工作任务跨度大，考核项目多，适宜进行季度考核。当然，实际操作中，也要考虑行业状况和岗位特点，例如房地产企业的任务跨度大，适合较长的的考核周期（较低的考核频率），零售行业业绩变化大，有些岗位可以采用周考核。还有一些行业甚至可以采用非等分时间的考核，例如空调销售企业，一年当中可以分为几个销售季节，长可至三个月，短可以到几周，按照这样的销售季节进行考核，更为合理。第三步：充分沟通，加强信任不少公司在以往的绩效考核中，对于绩效沟通做的很不到位，有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过

183、下个月的工作计划，之后后绩效面谈就结束了。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。可见，在绩效考核当中加强绩效沟通有多么重要。合理的绩效面谈很具有技巧性。首先要注意时间和环境。不要在嘈杂的环境中面谈，否则很难深入。最好在会议室中，并且落座不要分主次，这样有利于下属减轻压力感，主动表达意见。并且，绩效面谈双方要至少提前一天越好时间。避开繁忙的

184、工作时间，也可以防止在面谈中心不在焉。其次是话术技巧。主要有以下技巧：1.建立并维持彼此信赖2.面谈前要清楚地说明面谈的目的3.在平等立场上进行商讨4.倾听并鼓励部属讲话5.不要与他人做比较6.重点在绩效而非性格7.重点在未来而非过去8.优点与缺点并重9.勿将考核与工资混为一谈10.以积极的方式结束面谈总之，要有效掌控面谈气氛，用心去沟通，不要走过场，摆架子，而是通过绩效，找出问题、解决问题、增加彼此信任，激发员工士气。第四步：设置合理奖惩机制绩效考核之所以备受公司管理层与员工的关注，很大程度上是因为我们通常将其与薪酬和晋升相挂钩。因此，设置合理的奖惩措施是确保绩效考核的顺利实施重要因素。考核

185、与薪酬机制经过岗位价值评估，每一个岗位都有其合理的薪酬价值，按照岗位的要求，完成企业的预期目标，才能拿到这个报酬。从理性的角度思考，岗位工资对应的是岗位对企业的贡献和价值。换句话说，不论出于何种原因，只要这个岗位在考核期间没有为公司做出任何贡献，那么拿零工资也是应该的。考虑到绩效结果有可能是外部原因导致的，并且也出于人性化和法律的考虑，每个岗位的薪酬结构中都规定了一定比例的“固定工资”。也就是说，即便这个岗位没有给企业带来任何价值，只要该岗位员工没有被企业除名，他就能够拿到固定薪酬的部分。这样的奖罚力度并没有侵犯员工的利益，而是有很大的人性化考量。需要特别指出的是，绩效奖惩的力度可以通过薪酬制

186、度上体系得到体现，过重或过轻的奖惩力度都会影响到激励效果。因此在绩效薪酬制度制定的时候需要掌握两个原则：一个原则是“零和原则”。也就是说尽管不同的员工有奖有罚，但是如果企业的总体绩效稳定，薪酬总额要大体保持不变。有些企业设置过高的目标，结果导致大部分员工的薪酬都被扣发，严重影响了员工情绪和绩效考核的有效性，显然，这与绩效考核的初衷是背道而驰的。另一个原则是收入保证原则。高管的薪酬相对较高，其工作对企业整体绩效的影响也相对大，因此绩效工资占的比例可以大一些；基层员工收入较低，与企业绩效的相关性较低，如果设置过大的绩效工资比例，一旦出现较大的扣罚，就会挫伤员工的积极性，甚至造成员工离职。另外，绩效

187、对薪酬的影响不仅仅在短期，也会在长期有统一的考量。比如在设计职业生涯规划时，就包含这样的内容。短期的绩效考核可能会有非人为因素的影响，但是长期的绩效考核结果却能够看出一个员工的业绩与能力的成长。对于绩效长期表现出色的员工，我们将会把他列入人才梯队名单，并且在培训等方面针对他的能力缺失加以弥补，对他的个人价值观方面进行观察和辅导，使其个人价值观能够与企业价值观相匹配。通过一系列的工作，让他能够快速成长，实现晋升。当然，这个晋升不一定只是指的职位晋升，因为不见得有那么多的空缺岗位。所以，每年都可以做一次调薪，表现出色的员工，薪酬可以上调一到两个档位。考核与晋升机制当然，有升有降才能够形成晋升淘汰的

188、良性循环。晋升淘汰制度是一个比较敏感的话题，很多人会把“淘汰”理解为“辞退”，即将实施的新劳动法中对企业辞退员工也作出很多严格的限制，很多人也因此认为晋升淘汰机制将会遭到挑战了，其实这是一种误解。企业有时候是需要通过变革来增加员工的危机感和进取意识的，淘汰并不只意味着辞退，降薪、降职、停职也可以叫做淘汰。当然，如果员工绩效、能力、工作态度都恶劣到一定程度，辞退也是企业需要采取的必要手段，但是必须明确：晋升淘汰是一种激励机制，而不是一种裁员手段，如果绩效考核制度能够应用得当，因绩效不合格而被辞退的员工应该会更少，而不是更多。降薪、降职和辞退都不是盲目的，而是根据年度的综合考评结合价值观来评定的。

189、降薪和降职的员工，属于在个人能力和工作方法上有不足的员工，企业暂时降低他们的薪水，是对他们工作绩效的正确评估；还有一些人需要把位子让出来给更有能力的员工，但是企业并没有抛弃他们，而是给他们在企业继续工作的机会，能够在未来有所提升。被辞退的员工往往不仅仅是绩效和能力的缺失，更多是出于价值观和个人道德的考量。绩效考核作为企业管理的一项基础制度，虽经大部分企业采用，却往往由于理念差异和方法失当，很多时候不仅没有起到激励作用，反而会产生反作用。我们应当明确一个思路：绩效考核是一种同时体现激励和约束的沟通机制，而非一个戒律大全，更不是上下级之间的博弈，因为考核的根本目的是强化协作，提升绩效。对绩效考核量

190、化指标的冷思考现代企业老板及管理人员越来越多谈及绩效管理，在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风，绩效管理已成为当今最热门的话题，好像现代企业没有开展绩效管理就落伍了，就跟不上时代发展的潮流，一些管理咨询公司的顾问专家或学院派的教授博士等也起到推波助澜的作用。其实绩效管理只不过是众多现代化管理工具中的一种，目前管理新理论、新工具和新方法层出不穷，据不完全统计就达上千种，企业应该根据自己的实际情况（既不同的发展阶段和行业特点），有针对性地选择使用，但是有许多企业对绩效管理理解的不透，误以为导入绩效考核就能很好地调动员工积极性和创造性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目过早使用（时机不成熟）或者使用

191、时方式操作不当，导致在国内许多企业大都以失败或者流于形式告终，收益甚微，有时适得其反，搞得大家怨声再道，激化内部矛盾，造成关系紧张，并对这种管理工具失去信心或产生怀疑！扣心自问：今天我们许多从事人力资源管理的同行们，都被老板（也许是受到MBA培训、或报刊宣传和一些顾问专家等影响）及外界的大肆宣染与吹捧，都想在企业推行绩效管理，结果搞得人力资源部门的同行不知所措，同行们都有同感，要想搞好绩效管理是比较困难，事实证明：许多推行绩效管理的公司都发生这样的现象，在推行之初大家都赞同，热情高、信心足，然而，实施后就事与愿违，暴露出许多意想不到的问题，热情急减，没有信心和能力开展“持久战”，随着绩效管理制

192、度逐渐的被认识，人力资源部门面临的压力也越来越大，首先是有相当一部分员工抵制对其进行绩效考评，接着还会出现主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，不少公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。最后要在公司领导的亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才能稳住这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这样所谓的改革弄得人力资源部门不知所措。正如有推行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”但是在国内搞得比较成功的企业也有，例如：华为、联想等，然而成功的比例是比较少的，也许有人会反问，不可能！那么我们大家可以从你身边接触

193、的企业去了解，看看你们身边到底有几家是成功的！本人在科龙、TCL、松本电工几家知名企业做过，也在一些企业推行过，只有由浅、粗、上、点而深、细、下、面逐步深入开展才行，先领导、再中层，最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功，积累经验再扩展其它部门才能有收益！这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提升，不然肯定要交学费，走弯路。如果一下子全面铺开肯定失败，失败的案例就太多了，同行们在自己的企业推行就深有体会，感触太多！笔者对绩效管理也研究和推行过几年，并在知名企业实操过，多少有一点心得，在此与大家分享和交流！绩效管理必须与目标管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包治百病。不一定能解决企

194、业业绩增长的问题，可能在某些企业有成效，而在另一些企业就失效。戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫：“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字，包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好的国家。”由此可见：现在让我们来看看在发源地的美国又是何种情况？美国的部分专家是如何评价的？目前还没有有效的研究证实，某组织实施绩效考核，状况就会更好，更多看到的是，一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下，建立了绩效考核系统，但是，在实施的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让企业领

195、导焦头烂额，承认自己曾努力推动的绩效考核与管理的失败，自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。绩效考核成功吗？根据蒂莫西？谢尔哈特（Timothy Schellhardt）在华尔街日报（1996年11月9日）的报告：九成以上的绩效考核并不成功。彼得？斯科尔特斯（Peter Scholtes）怀疑实际上比这更糟。上世纪八十年代美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核与激励制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨

196、大损失。只看贷款数额，而不去考虑深层次的看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素。只知道要求雇员110%地努力工作，随后再加10%的目标要求，如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。在绩效管理中，暴光率最高的一个词可能就是“量化”。作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核也是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？是值得人们去考虑和反思！设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，笔者发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结

197、果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与非量化之间的关系问题。考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，一般是简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学确定，或者笼统，或者缺乏针对性。同时在设定量化指标时还有许多技巧

198、，例如：对销售员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的，“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的，是维护市场的结果。“增量”是当期业务员有效工作的结果，是业务员真正的销量。业务员在某市场去年的销量是450万，今年是700万，则今年的销售“存量”是450万，“增量”是700-450=250万。在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我们要加大销售“增量”的比重，因为“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提升的销量，它需要做出巨大的努力才能获得，因此在设计量化指标上就有讲究，销售“存量”按0.2%的比例提成，“增量”

199、按0.6%的比例提成，则业务员的年收入为4500.2%+2500.6%=2.4万元。采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？依据笔者的经验和体会，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主

200、、定性指标为辅。包括销售或生产部门通常情况下也可以采用这种方式；对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。即使是同一个岗位，也可能因为公司处于各个不同发展时期及业务战略需求不同，或者因为公司倡导的企业文化不同而采用不同的考核指标。例如：对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量和效率为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考

201、核其工作能力、规范和态度为主，采用较多的定性指标。考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！有些企业在追求绩效考核量化的程度上可以说是达到了极致，为了达到量化的目的，企业宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请咨询公司帮忙，让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化到底势不罢休的架势。其实有些职能部门的工作是不能完全量化的，如对研发部门的知识型员工就不宜采用定量考核，而是以定性为主、定量考核为辅的方式。众所周知：产品开发周期长，有一定风险，不是每个开发的项目就一定能成功，常规情况来说有60%

202、的成功率就相当不错，所以我认为能量化是最好的，但绝对化就得不偿失，不能量化的工作可以定性考核，不过也可以设定目标。在业界，关于绩效量化的研究也一直在进行，什么360度，KPI，平衡计分卡等等。企业对绩效管理的兴趣更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核。但是郭士纳（Louis Gerstner）就不抱这样的幻想，他在谁说大象不能跳舞一书中非常肯定：“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”你量化什么指标，员工就关注什么，并全力去做，你不量化、不考核，员工未必会尽力去做，因为员工只要做好上级重视量化的指标就能得到奖励，其它你非关注的没有做到，也不会受到处罚，这就是目

203、标量化的结果。况且量化的指标在实际考核操作中也会存在问题：例如，A、B分公司都是配置5名销售员。A公司去年销售额1000万，而B公司是500万，如果这时候两公司都配备4个点的费用，则A公司当年费用预计40万，而B公司只有20万。同样的人员配置，而A的费用是B的两倍，因此B的员工就有动力到A公司，而不愿意留在B公司。如果将公司的点数进行调整，A公司调整成3%，B公司调整成6%，这时候两公司的费用预期都是30万，看起来是实现了公平。但是，由于当年的销售额是动态的，如果A公司完成1200万，B公司完成700万，则A公司实际上有36万的费用，B公司有42万的费用，这样分配起来仍会带来新的问题。这种量化

204、考核方式能算科学合理吗？似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？恐怕没有那么简单。其实也说明倡导绩效管理量化的人对这种管理工具理解不深，掌握不透，即使量化了，绩效考核在运用中也会出现许多意想不到的问题，上述所举的二个案例就是最好的说明！只要在企业中运用过就能深有体会。量化只是企业做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合。绩效管理还要企业有一个良好的管理基础平台，如信息化建设、企业文化（价值取向、经营理念）、战略导向和组织建设。当然，量化作为科学管理的一个重要特征的确值得我们去关注，而

205、且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究。关注量化本身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，对绩效管理来说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，还有许多非量化的工作值得我们去关注！包括沟通、指导、改善和提升，同时还有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一个方面而已。如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程（领导重视、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指导等）来谈量化，即使量化了又如何？肯定是不能做好绩效管理的！随着中国企业实力的增强和成熟、管理理

206、念的提升，会越来越重视管理工具的使用，并会对绩效管理加以改善和有效运用。我相信经过多年的努力探索，大多数企业还是能在绩效管理方面有所收获。当然、不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、经营理念和管理方式也有一定的差异。因而绩效管理的运用也会结合企业的实际情况，灵活有效使用。所以不同的企业在绩效管理方法、程序和收益等方面会有所不同。（绩效管理：从鸡肋到美味又到财政年度的年末，除了要做会计结算工作外，公司经理和员工们又开始了一年一度的被他们称之为表演的绩效评价会议。由于人事部门的催促，主管们给员工每人发送一份评价表，待他们填好后，主管就表中内容同每人谈上15

207、分钟，然后签上名。乌拉，问题解决了，纸面上的工作完成了，人力资源部也很满意，每个人又都从纸上回到现实中去。这一幕情景或许大家并不陌生。如今，曾被无数企业家奉为圣经的绩效管理，星斗移转中，反而成为可有可无的“鸡肋”。更有甚者，索尼公司前常务董事天外伺朗在2007年初撰写文章，旗帜鲜明地批判“绩效主义毁了索尼”。但这些难道真的是绩效主义自身的缺陷吗？答案显然是否定的。从饮誉北美的绩效管理专家罗伯特。巴克沃专著绩效！绩效！如何考评员工的表现一书中，我们可以清晰地找出产生这些问题的根源：在绩效管理成为“鸡肋”的那些企业，他们遵循的不过是异化的绩效管理理论，他们质疑的往往也不是真正的绩效管理。巴克沃先生

208、认为真正的绩效管理“是两个人之间持续的沟通过程”，他从绩效主义理论源头上系统地阐述了绩效管理究竟是什么，如何进行绩效管理才可能创造出一种对管理者、员工和所在的组织都有帮助的绩效管理方法。巴克沃倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。绩效管理是链式投资如同股市投资，在购买一只股票之前，需要系统研究目标企业的基本面，包括财务状况、人力资源、产品特色等等，研究工作做得越充分，未来获得的收益也会越高。绩效管理也是如此，成功运用绩效管理的经理们都知道对绩效管理花点时间，是防止问题发生，提高绩效水平的一项高回报的投资。对组织、管理者、个人都有着

209、明显的好处，起到“三赢”的效果。当然，主管投入的时间不应该花费在填表上，绩效管理本质上包括听和说两个方面，是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，在协议中对期望员工完成的实质性的工作职责，员工的工作对公司实现目标的影响，以及清晰地说明工作绩效如何衡量等问题有明确的要求和规定。合作双方必须要通过双向沟通明白他们为什么会成为合作伙伴。对主管而言，他们认为需要进行费力管理的一个重要原因，就是他们对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。通过绩效管理就可以帮助员工更好地理解主管意图，对经理而言，绩效管理是一种让员工完成他们工作

210、的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么地步，何时管理者必须介入。这将允许经理去完成其他更重要的工作，从而节省自己的时间，从日常事务中脱身 ，致力于更有价值的工作。如果下属出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。绩效管理也可以有针对性地找出错误的原因，很明显，错误不能自行消失，尽管绩效管理解决不了所有的问题，但它为去除其中大部分管理问题提供了可能性。对员工，也有着明显的益处，由于绩效管理是一个主管同员工合作完成的过程，能帮助员工清楚他们应该做什么和为什么这样做，因此它能让员工更清晰地了解自己的工作业绩情况和工作现状的反馈。退一步而言，即使没

211、有绩效问题，绩效管理也能帮助员工提高工作绩效，这为员工提高技能提供了可能，并且很可能找到诸如原料不合适等之类阻碍绩效提高的原因。概括起来说，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益。如果他们知道了自己的职责范围，他们将会在其中尽情发挥。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。其实，类似索尼公司前常务董事天外伺朗认为绩效管理毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神这一类指责根本无从成立。他们出现的问题同绩效主义并没有必然的因果联系。恰恰相反，绩效管理对组织的贡献显而易见，如果组织内部及其下属单位的目标

212、都很清楚，并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织明显将会更有效率。以目标和标准评价法为考核评价首先需要回答的问题是：为什么绩效管理在有些公司饱受质疑？巴克沃指出，管理人员对绩效考核环节的错误理解是根源之一。在考核环节遇到重重阻力和困难，是很多公司在实施绩效过程中共同面临的问题。在这些公司的高层领导看来，绩效考核就是只看结果不看过程、把员工分出三六九等的工具。在中层管理者眼里，考核更是企业用来管制员工的工具。对他们来说，绩效考核仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免。其实，反过来，如果把考核看成是双方的一种合作、提高员工绩效的过程，将会减少冲突。绩效管理不是仅仅讨论绩效低下的问题，而

213、是讨论成就、成功和进步的问题。重点放在这三个方面时，员工和经理是站在一起的。当员工意识到绩效管理是一种帮助而不是责备时，他们会更加合作和坦诚。为实现这一目标，公司需要在考核的制度上作出相应的转变。绩效考核一般有三种方式，排名法、层次评级法、目标和标准评价法。在这三种方法中，排名法和层次评价法极为流行，特别是在管理理论西学东进的热潮中，中国企业管理人员对此如获至宝，权力掌控欲望强烈的管理人员将其作为一种控制员工的高效方法。但排名法违背了绩效管理的初衷，并不值得提倡。它是根据一些设定的尺度（例如销售额、管理能力等）对员工相互比较，以确定某位员工是比他的同事好、相同还是差。排名系统可能会短期刺激一些

214、员工更努力的工作，以取得头名。但从长期来讲，对组织是有害的。一位员工欲取得好的名次，只有两种途径，一是通过自己的不断努力，创造出高水平的绩效，这是管理者乐于见到，对组织绩效提升也多有裨益。遗憾的是，管理实际中的经验告诉我们，这并不多见。另一种途径是他们想尽办法压低同事的工作绩效，为他们工作设置障碍。显然，在排名系统里，由于参照标的就是同事，所以同事工作绩效低就意味着自己的高绩效。在这种紧张的氛围里，团队精神往往被弱化，员工之间开始勾心斗角，互助合作也成为表面文章因为他们明白，帮别人就是损害自己的利益。长此下去，容易形成官僚化的文化，团队精神的丧失会渐渐侵噬组织的健康。与之相似，把员工分为A、B

215、、C类的评级方式也有明显的缺陷。评级方式太过模糊，在计划绩效、预防问题和保护组织、发展员工方面没有什么作用。而且，评级的方式比较肤浅，虽然比较容易评价，但没有多少作用，甚至是负作用远大于正向效应。而目标和标准评价法是根据一系列事先同员工协商制定好的标准来度量员工绩效的方式。目标和标准评价法在制定目标阶段，需要经理和员工深入沟通，在执行和反馈时时，也需要双方的多次协调，这种建立在深入沟通基础上的考核，有助于组织协调单位之间的工作，有助于使个人的目标和组织的大目标相一致。当然，目标和标准评价法比评级法和排名法对经理和员工的要求都高，经理和员工都需要投入时间，但毫无疑问，这是最好的评价方法。IBM：

216、全新的绩效管理方法人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等（1，2，3）评等方式，并实行钟形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。（当然这对绩效优异的单位会认为不公，因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位，也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。）IM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（PersonalusinessCommitments-PCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为360度反馈表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PCs），你必须更

217、努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为水上飞（WaterWalkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最要紧的绩效评等考量。（2）执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言，必须起而行。（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对

218、一般IM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查（EmployeeOpinionSurvey），高阶主管面谈（ExecutaiveInterview），门户开放政策（OpenDoorPolicy）的反馈，另加一个评等构面，并且占有整体评等一半的比重绩效考核时遇到的真正的问题是什么？企业在导入绩效考核时遇到的真正的问题是什么？在绩效考核的种种细节上精雕细琢能不能解决问题？显然，绩效考核中技术和细节的完善并不能改变管理理念和心态缺失带来的损失。让员工对不能控制的结果负责某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他

219、们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。这个例子反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环境的影响。曾经有人分析这种现象，认为绩效考评的尴尬之处在于，“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军曾经说过这样的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好

220、，彼此感情深厚，就像兄弟一样，一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情。指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，而是把他们当成一堆蚂蚁。”这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体一个完整的、有血有肉的士兵的存在，而仅仅把他们作为工具。这种现象在军队当中普遍存在，在“营利性组织”的企业当中又何尝不是如此？管理学先知巴纳德在其经理人员的职能一书中阐述组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种正确，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的

221、地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”由此看来，组织在实现其目的的过程中，有时不得不忽略或牺牲个体的利益。绩效考核本身也带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。为了能够解决绩效评估中的矛盾，很多人力资源经理孜孜不倦地寻找最好的解决方案，真有些屡战屡败、屡败屡战的勇气。大多数人觉得自己找到的“答案”都是错误的，但很少有人会想：错误不在答案，而在

222、于问题本身？对于完美的绩效考核的描述在现实中并不存在，它使我们的目光偏离了企业的现实。在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。我们不妨拿两个方面稍做分析。1.员工要满意。人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。他们应该知道，员工的不满到底来自哪个方面，是自己的工作没做好，还是其他的原因？虽然奖惩不是考核的目的，但是绩效考核结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率

223、，这被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会。也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰相反。关于满意的追求甚至表现在部门间的相互评价当中。不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸包公”的角色，比如财务部门，如果大家都对它满意，恰恰可能是因为它的工作没有做好，这时追求满意，正是舍本逐末。2.表格要规范。先说个笑话。建国初期，一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回

224、个宝贝，只要抓起来对着它说几声，一会儿工夫就会有人大鱼大肉地送来的！这笑话的启示是不能只学表面文章，现在讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考核的工具多来自西方，企业在运用过程中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考核的过程当中，首先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果在国内的企业发生，李四一般心里会痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的绩效考核表格将成为重要的证

225、据。务实的解决之道管理无所谓先进，合适最好。评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。或者说，绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，在设计时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：1.考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？2.考核的基础。考核的基础主要包括组织的战略、组织结构、业务流程和岗位职责等是否合理，是否在企业内形成共识。基础比较薄弱的情况下，由基于奖惩的个人评估向基于绩效改善的组织评估的转换就比较困难。值得注意

226、的是，目前流行的KPI（企业关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）等工具更多是针对组织进行评估，这就提醒那些基础尚比较薄弱的企业在选择考评工具的时候要慎之又慎。3.考核的能力。考核的能力主要包括数据收集能力和管理人员的绩效沟通能力。目前对中国企业绩效考核有代表性的观点认为，“把绩效管理等同于绩效考核而没有认识到绩效管理是一个过程，管理人员没有很好地与下属沟通”。这种观点的局限在于，对于中国企业而言，管理人员沟通能力不足是普遍现象。这就导致基于上述观点设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间有太大的差距，因而绩效考核体系实施失败也就不稀奇了。对于中国企业而言

227、，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时应当考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。在设计绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本效益”作为考虑的重要因素。举个例子，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！眼下

228、很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。国内企业人力资源管理中的完美主义倾向，很多时候是受到跨国公司的影响。目前在中国活跃的人力资源培训市场上，跨国公司的人力资源总监是非常抢手的培训讲师，他们的培训内容往往侧重于先进工具、理念和最佳实践的介绍。讲台上的他们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装，谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的。而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？但剔除了

229、失败、郁闷和苦恼这些元素，他们的描述已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。对人力资源经理来说，上述思路往往是其思考问题的基本

230、逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着救火队员一样的角色：解决实际问题。他们就是在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是“把整个海洋煮沸”。末位：一定要淘汰渔民从海外捕鱼回来，为了防止舱里的鱼缺氧而死买不出好价钱，他们常向船舱里投入所运鱼类的“克星”，让鱼群在逃避被食危险的过程中保持活力。这正如孟子所言“生于忧患，死于安乐”一样，没有了压力，是很难发挥出超常动力的。在这样一个前提下来谈“末位淘汰制”的

231、问题，是很容易推及出我的观点的：末位一定要淘汰！首先，我们来看看“末位”意味着什么？末位，是一个组织依照由强到弱或由高到低顺序排列的最后一个或几个。它说明了当事人或是工作能力要么是工作态度要不就是工作业绩甚至是各项均与上位者有差距。这样的人，对于组织来说就如“木桶理论”中最低的那一块，它将直接影响着盛水的多少，还将其他高的木板给白白浪费掉。也有人提出不应该剥夺末位者竞争的机会和权利。其实，既出末位，就已经是竞争的结果，优胜者进入下一轮，其余的被淘汰掉，换上新的选手参与新一轮竞争。竞争，是一项残酷但又是唯一公平的游戏。那么，末位淘汰这项游戏当然也应该有其固有的规则。其一，科学的定编。这是末位淘汰

232、制的前提。定编能做到科学，它一定是在详尽的岗位测评的基础上才可能做到的。只有确保各岗位人员编制数的合理性，末位淘汰制才有实施的意义。当然，不少的单位在用末位淘汰的手段，达到减少人员的目的；其二，客观的评估，这是末位淘汰制的基础。客观评估，包括细致而量化的个人目标管理、一定要在工作内容相同或相近的人员中排序，要做到排序能够尽量客观反映被评价者的真实水平；其三，要按从上往下的顺序进行层层淘汰。即让被淘汰者有机会选择要求相对低一些的工作，最后要淘汰的应该是整个组织的“末位者”。其实，末位淘汰的过程是资源重新配置的过程。它一方面可以敦促后位者不断加强学习和培训，以满足工作的需要；另一方面，又能够通过考

233、评发现优秀的人才，重点培养，逐渐委以重任。所以，“末位淘汰制”不仅是一种科学的管理方法，更是一种使组织健康发展的机制。不过，我以为，“末位淘汰”的同时，还要加强“首位晋升”的履行，这才是这个机制的全部内涵。（出处：HR管理世界）完美目标：跳起来，够得着一位日本的企业家说，如果你给下属80%的工作，他的能力会退步，如果你给下属100%的工作，他的能力会停步不前，如果你给下属120%的工作，会使他的能力有突破性的进展。也就是说，领导者要给下属制定“跳起来够得着”的目标。“跳起来够得着”的目标包含两层意思，首先，这个目标必须要跳起来才能完成，躺着不行、坐着不行、站着也不行，目标要具有一定的挑战性，只

234、有积蓄能量，奋力一跃才能实现；其次，这个目标必须是够得着的，可操作的，如果跳起来还是够不着，这样的目标暂时就不用考虑了。“跳起来”意味着挑战性在管理学上，有一个不值得定律，核心内容是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度，不仅成功率小，而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。事实上，目标应该有一定难度，太容易的目标会让人失去斗志。企业领导在给员工设定目标时，要使目标具有吸引力，能真正起到引人向上、不断奋斗的激励作用。也就是说，作为前进目标的苹果，应当超越那些伸手可摘的部分，只有高挂枝头，必须要

235、跳起来才够得着的那些苹果，方可作为奋斗的目标。爱立信的员工每年都会给自己设定几个不同级别的年度目标，其中的最高目标就是要“跳起来才能够得着”的。这个目标不容易实现，但具有实现的可能。“我们要主动给自己制定一个高目标。如果我们只是站在那里，是够不着这个目标的。我们要不断地跳，以便能触碰到它。”爱立信中国研发总院人力资源部总监屠伟说。“够得着”意味着操作性一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，商量对付猫的万全之策，最后，还是一个老奸巨滑的老鼠出的主意是：给猫的脖子上挂上个铃铛，只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲起来。这一方案得到了一致赞同。但是，在执行的时候却出现了问题，因为没有任

236、何一只老鼠能够并敢于将铃铛系到猫的脖子上。至今，老鼠们还在争辩不休，不相信这样的好主意不能执行下去给猫系上铃铛，是老鼠们要达成的目标，也许是最好的解决问题的方法，但它却超出了任何一个老鼠的能力，无法执行和实现。再好的目标，如果无法实行，无法实现，就不具有有效性。这个故事告诉我们，一个有效的目标，既要有挑战性，又要有操作性。没有操作性的目标就像是海市蜃楼，远景美好，但你永远也无法到达。绩效考评，考什么？一、从“什么样的企业是好企业？谈起“什么样的企业是好企业？这一看似简单的问题，其实，并不是几句话就能回答清楚的。因为，站在不同的角度看待它，会得出不同的结论。分别阐述如下：老板心目中的好企业，一定

237、是“赚钱的企业，如果企业不赚钱，当然就是不好的企业（企业开创初期例外）。对于这类不好的企业，老板会想尽一切办法让企业赚钱，使它变成好企业；对于实在没办法赚钱的企业，老板只好将企业卖掉或者关门大吉。当然，在企业开创初期可能不赚钱，这是正常的，但是一旦正常运转，在老板心目中，毫无疑问就是要赚钱。所谓赚钱就是要有利润，有一个比较高的投入产出比。员工心目中的好企业，一般是：待遇好；收入高；发展前景广阔；较多的培训机会；工作环境舒适；企业文化氛围好；工作起来很开心；自己的才华能够得到施展等等。对企业管理者来说，有自己的平台，能够不断往上升，在晋升的同时收入也增加了。社会以及政府心目中的好企业：提供大量就

238、业机会，并且遵守劳动法规（劳动部门）；纳税记录好，纳税额大（税务局）；没有污染，环境保护、绿化等作得好（环保局）。做公益事业。消费者或者客户心目中的好企业一般指：产品质量好；品牌好；售后服务好；价格有竞争力。站在供应商角度：是否能持续下定单？定单量大不大？增长情况如何？付款是否及时？站在社会的角度，社会的需求是什么样，企业是否跟社会需求匹配等等说了这么多，不管是纳税、环保也好，员工待遇、付款及时也罢、其实只要我们站在各个不同角度来看同样一个企业，便自然会得出不同的结论了。同时，我们也发现一个现象：不论你是站在何种角度，要想评价出一个好公司，都有一个先决条件这个公司，一定要赚钱。试想一下，如果公

239、司不赚钱，如何能够给员工提供很好的待遇？如果公司不赚钱，如何去纳税？如果公司不赚钱，怎么去给供货商及时付款？如果公司不赚钱，又怎么去投入人力、资金去研发新的产品？其实所有的一切，赚钱是基础，是保证一个好企业的先决条件。什么是赚钱？简单来说，就是盈利，获得高利润。当企业有利润，利润额、利润率比较高，或是增长比较快，这几个都可以描述到；或者把这几个综合起来，这就是好企业。这就引伸出利润问题，怎样来保证利润？我们先弄清楚什么是利润：利润销售收入产品成本各项费用（制造费用、销售费用、财务费用、管理费用等）税金通过这个公式，我们可以得出，要想获得高利润，就要做大销售收入，同时要尽量降低成本，并减少制造费

240、用、销售费用、财务费用等支出。企业如何才能做大销售收入？首先，我们要保持原有的客户，还要吸引、开发新的客户。这就必须要保证客户不断地采购、并且还愿意介绍新的客户来采购我们的产品，这样企业的销售量自然会不断增加。那客户为什么愿意不断地来采购我们的产品呢？因为我们产品质量好、价格公道、交货及时、服务到位也就是说：要想有好的销量，就要保证以上这几点。如何才能做到以上几点？生产要做好、购买的原材料要好、设计要好、运输要好、包装要做好、储存要好任何一个环节要得做好，才能保证我们的产品质量上乘、价格公道、交货及时、服务到位。那，如何才能把我们的生产、采购、设计、运输、包装、储存等都做好，这就要求企业有一套

241、很好的管理制度、管理流程。就是说我们的每一个制度、流程要建立得非常高效，责任要明确到位。那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？这是一个先决条件、必要条件，但不是充分条件。企业必须还要有好的员工高素质的员工、高素质的团队、高素质的干部。这个“高指的是能够跟公司匹配的”高，而不是指追求高学历的“高，单纯追求高学历，那就没有必要了。员工能够恰到好处的把工作完成，这就是”高.企业要做到高产出、低成本，要做到以上这些才能实现。如何来衡量一个企业，我们知道用“利润.把利润分解之后，我们也随之发现一个现象：当我们要求把所谓的各项工作制度，工作流程做好，把企业的生产、采购、设计、销售等等各项工作

242、都完成好，其实，就已经把对生产部门、采购部门、研发部门、销售部门等等各个部门的要求提出来了，那，我们就对这些部门及其员工进行考核，而考核的内容，无非就是看每一个员工，对”企业成为一个好公司，是不是在做贡献？如果他做了贡献的话，那他就是好。实际上，为了让公司完成“赚钱这个目标，每一个人、每一个岗位都会有他的职责、任务，并且这些职责和任务是直接或间接为”赚钱服务的！如果他没有为这个目标服务，那这个岗位就不应该设置；如果员工那个活没做好，那么这个人的表现就不好。这就是叫绩效考核：考核员工本职工作应该干的事干得如何？应该完成的任务完成得如何？这也就是“如何来评价员工.当然，当我们设计考核指标时，应不仅

243、仅考虑企业的利润问题，还要考虑到其它的因素，我们以后会通过一个案例来说明它。二、如何评价员工的优劣？在企业里做绩效考评的时候，通常会发生这样一种情况：考评结果出来了，有一个大家认为不错的员工，考评结果却是很低；大家认为这个员工不怎么样，但他的考评结果却很好。出现这种情况，可能有诸多原因：比如说，打分的人凭主观、凭个人的好恶来打。那打分的人为什么会凭他个人的好恶、感觉给出不同的结果？这可能跟个人的关系、人际关系有关，也有可能打分者认为这个员工在某些方面就是好。即使我们平常来评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准，有的人是站在企业的角度来评价，有的人是以技术角度来评价，有的人是按人际关系来评

244、价，有的人从他的执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个人不错，但考评的结果不一定很高。就是说，这个人看他的时候有一个标准，公司评价他的又是另外一个标准。这就引申出来，我们的考评指标到底怎么定？站在公司的角度来考评某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何？如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他对公司给他下达的任务，完成的程度如何？如果公司给他的任务，完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工，也有可能某个员工觉得他不好。以财务经理为例，站在公司角度，就是让他来卡预算、压低费用的，有一个员工，他去报销一个东西，可报可不报，擦边球。到财务经理那卡住了：“这怎么能

245、报呢？这个员工就说了：”这个臭小子，就他是公司的人，我们都不是，什么东西？他的结论是什么结论，财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工。如果让这个人评价，这个财务经理就不好了！而我们做绩效考评是为了公司而考评。所以考评员工到底好与不好，绩效成绩如何，就是看他工作任务的完成情况如何。如果要对员工实行有效的绩效考核，就有一个前提：他的任务分配、责任体系要相应建立起来。任务要分配得合理、科学。有了这个分配之后，就来看该员工到底完成任务如何？完成得好的就是好员工。为什么我们今天谈这个话题呢？我发现，好多企业不这么考核员工，他们怎么考核员工：工作态度好不好？能力、业绩好不好？或者叫德、勤、能、

246、技，全公司上上下下都是一套表，而这套表是没办法衡量的。“你凭什么说我工作能力不强？凭什么说我态度不好？这些是很模糊的东西，当这模糊的一套东西没有办法衡量的时候，作为一个考评者，他就会以主观来考虑了，当他没有站在公司的角度来考虑的时候，他潜意识的就会按照他自己的观点来衡量。可能张三很看重技术，他就以技术来衡量，王五就不好。那另外一个经理，更看重公司制度，他就从制度来考虑因为公司给出的德、勤、能、技没有办法来客观衡量，这时候只好用不同的标准了。这就造成了”近期效应、“居中效应、”关系效应.所以，考评要先看他干什么，他的职责是什么，你就考核什么；他的任务完成的是什么，你就考核什么。另外，公司重视什么

247、你就考核什么。这样才能把公司重视的事变成员工的行动。这就是考核的目的，考核为了什么，不就是为了让员工做得好吗？同时，是站在公司的角度来衡量这些。如何评价员工的优劣？只能按他干什么就考核什么。这个和我们前面如何考核一个好公司怎么样接轨呢？我们看好的公司是利润来体现，公司在安排任务的时候，安排每一个岗位工作的时候，是根据公司的需要来安排，公司就是需要把销售额做高，把采购成本降低、制造费用降低、财务费用控制住、销售费用降低、在合法情况下把税收降低等等，这就是目的，公司就要根据目的给每一个岗位分配任务。如果每个公司都是根据这个来分配任务来做事，看他完成得如何来考评，这样不就达到了公司目的吗？而“如何考

248、核员工，就是根据他做的工作表现如何。三、一个关于考评司机的案例：有些员工的考评，不太容易采集到客观的信息，比如要考评某公司的司机。曾经给一家客户企业做完内训，公司派其司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话，然后饶了个大圈去接他的一些私人朋友去了，耽误了我们不少时间。如果考评司机的某个干部电话来问我，我不一定在。即使我在，接到他电话，我也可能故意不说实话，如果说实话，这个司机可能被炒掉了，我跟他之间又无怨无仇，只是被他撂在那半个多小时，担心受怕一下，心里有怨气，想想也就算了。就会说“还行，还凑合，顶多就这样。所以，公司要客观考核，则要制定一些客观描述的考评表，而不是靠考评者主观意识来说。另

249、外，何时发放考评表也有讲究，假如事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我时间。那这张考评表如何能收集到意见，如此就有问题了。比如可以这样做，上车就给乘客发一张表：他几点离开公司的？几点下楼的？见面时有没有向你问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过*路线）？带人了吗？有没有问你应该停在哪里？下车的时候停在你家门口了吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑的说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，也是他的考评指标表，也是数据来源。所以考评的前提就是要制定这些工作规范，没有这些规范、工作任务，你拿什么来考评呢？缺乏工作规范，

250、是目前国内服务行业的一大共性，要做好绩效考评，必须完善这些，否则，绩效考评，考什么？（做好绩效考核第一步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节又要开始企业内部进行绩效评价考核。绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企

251、业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的

252、国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依

253、据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。绩效考核要做到：客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。2.制定客观、明确的考核标准考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管

254、理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。3.选择科学合理的考核方法绩效考核的方法直接影响考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，并且考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。4.公开化和及时反馈的原则企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引员工参加，并向全体员工公开，而且在评估中应

255、当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透明。这样才能使员工对绩效考核产生信任感受，对考核结果持理解、接受的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到评估的激励、奖惩、培训和教育的作用，可能导致员工不信任、不合作的后果。5.建立考核申诉制度考核申诉产生的原因，一是考核员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。三、如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目

256、标。绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原则：应

257、明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持

258、相对的稳定，不能随意更改。其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI） 进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门

259、级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人

260、根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8 项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将这个工作内容

261、过程化，对工作过程进行控制并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：对企业提取的每一个指标都应该从以下10 个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10 个问题，才算是一个合格的绩效考核的指标。1. 指标的正式名称是什么？2. 指标的准确定义是什么？3. 设立指标的直接目的何在？4. 围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5. 由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6. 所需要的数据从何而来？7. 计算数据的主要数学公式是什么？8. 统计的周期是什么？9. 哪个部门或

262、岗位负责数据的审核？10. 指标用什么样的形式来表达？四、在提取绩效考核指标过程中需要避免的四个误区考核指标提取误区之一：量化才好管理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有很多内容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。于是，为了便于管理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的发展壮大可以有很多指标来评价与预测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等。但是由于象“业界认同度”等指标相对抽象而且难以直接测量，所以企划部门经常选取诸如销售额等可以量化的指标来评价企业的发展。考核指标提取误区之二：指标越

263、精细越好。大多数情况下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在“职能”的角度，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？似乎没有人关心这个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成很多部门和员工工作上的路线错误，越“正确”地做事，越偏离企业目标。考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。 “20/80 ”定律揭示：对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键

264、要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。实践中，很多企业力求指标体系全面、完整。包括：计划指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立管理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。其实，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的员工行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的

265、财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和管理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业经营管理者和员工的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素客户，缺乏对客户资源的有效管理，从而导致企业基本目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业竞争优势所在核心能力，必然难以引导企业持续成长和发展。当企业明白了绩效指标的真正含义，为什么要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要避免的误区之后，才能为企业的绩效管理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效管理的第一步。（出处：博锐管理在线）企业如何

266、让绩效考核深得人心？出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向讨好上级、诋毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内

267、外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。 传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才

268、能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。从顾客的角度出发开发绩效管理从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或

269、信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：n 我的顾客有那些？n 顾客需要的是什么？n 能准确地予以描述吗？n 这些确实顾客需要的吗？n 顾客需要有什么要求？第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。第三、明确企业

270、、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。顾客及其要求：生产部门适时、适地生产合适的产品；采购部门存货信息及时而准确；上级主管低成本的高效服务。关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最

271、大化；实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。建立一种多纬度的绩效管理体系绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估，才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对

272、其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。要达到绩效管理的效果，绩效评估在企业高层也将严格执行，即总经理要接受董事会的评估，并依次层层类推；这样可以向员工清楚地表明企业内部每一个人员都要对自己的绩效负责，从而即可以使高层参与进绩效管理，也可以使高层在员工中起到示范作用；特别是，如果将高层的绩效向员工进行公布，则更能产生激励效果。对高层进行绩效评估还可以帮助企业回顾经营，确定战略发展方向，并提供一系列的目标和具体措施，这些目标和措施可以转化为相应的业务目标和企业所有员工的绩效标准基础，以成为各级人员绩效管理的关键驱动因素。根据绩效进行奖励绩效管理中一直受到关注的焦点是绩效

273、评估应在何时、以何种方式与薪酬相连接。要使薪酬达到对员工进行激励的效果，应使薪酬以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，而基于绩效的薪酬提供了这种可能。常见的有两种方式，第一种是对个人绩效提供薪酬增长；第二种是为完成一个特定的目标或达到特定的绩效水平给予一次性奖励。就这两种对于绩效进行奖励的方式来讲，基于绩效的薪酬增长一般会成为薪酬里面永久的一部分，如果发生员工绩效波动的话，可能在某时出现绩效差者薪酬高于绩效好者。而绩效奖金则不会，其只是依据员工绩效提供一次性奖励，而不会带来永久性薪酬增长。而且，绩效奖励的种类也比较多，有业绩奖金、计件工资、销售提成、项目奖金、年终奖等，其运用比较灵活，并能把

274、员工注意力集中于特定绩效，从而有效地建立员工绩效与报酬之间的联系，达到薪酬对绩效的激励目的企业如何让绩效考核深得人心？出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向讨好上级、诋

275、毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。 传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度

276、来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。从顾客的角度出发开发绩效管理从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，

277、应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：n 我的顾客有那些？n 顾客需要的是什么？n 能准确地予以描述吗？n 这些确实顾客需要的吗？n 顾客需要有什么要求？第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先

278、领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。顾客及其要求：生产部门适时、适地生产合适的产品；采购部门存货信息及时而准确

279、；上级主管低成本的高效服务。关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化；实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。建立一种多纬度的绩效管理体系绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估，才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其

280、直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。要达到绩效管理的效果，绩效评估在企业高层也将严格执行，即总经理要接受董事会的评估，并依次层层类推；这样可以向员工清楚地表明企业内部每一个人员都要对自己的绩效负责，从而即可以使高层参与进绩效管理，也可以使高层在员工中起到示范作用；特别是，如果将高层的绩效向员工进行公布，则更能产生激励效果。对高层进行绩效评估还可以帮助企业回顾经营，确定战略发展方向，并提供一系列的目标和具体措施，这些目标和措施可以转化为相应的业务目标和企业所有员工的绩效

281、标准基础，以成为各级人员绩效管理的关键驱动因素。根据绩效进行奖励绩效管理中一直受到关注的焦点是绩效评估应在何时、以何种方式与薪酬相连接。要使薪酬达到对员工进行激励的效果，应使薪酬以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，而基于绩效的薪酬提供了这种可能。常见的有两种方式，第一种是对个人绩效提供薪酬增长；第二种是为完成一个特定的目标或达到特定的绩效水平给予一次性奖励。就这两种对于绩效进行奖励的方式来讲，基于绩效的薪酬增长一般会成为薪酬里面永久的一部分，如果发生员工绩效波动的话，可能在某时出现绩效差者薪酬高于绩效好者。而绩效奖金则不会，其只是依据员工绩效提供一次性奖励，而不会带来永久性薪酬增长。而且，

282、绩效奖励的种类也比较多，有业绩奖金、计件工资、销售提成、项目奖金、年终奖等，其运用比较灵活，并能把员工注意力集中于特定绩效，从而有效地建立员工绩效与报酬之间的联系，达到薪酬对绩效的激励目的。（绩效管理在民企中的实施障碍及解决办法民营企业特别是上规模的民营企业对先进的管理理念都比较推崇，大多数企业都引进了这些概念，但由于企业的人员素质及民营企业在管理机制上所独有的特性，使得这些先进的管理理念很少能很好地存活，最终不免陷入自然终止的命运，作为业界所推崇的绩效管理也是如此。纵观国内企业，绩效管理做得比较好的都是些跨国公司或管理比较规范的股份制公司，而那些私有性质较明显、管理相对不规范的公司实施绩效管

283、理多是赶时髦的一时激动之举，大多都会沦落为无为问津的地步，详细说来民营企业实施绩效管理主要有以下障碍： 1对绩效管理实施目的不明确，不清楚要通过这个管理工具想得到什么，核心思想与目的不明确。大多数企业的老板都希望通过绩效管理达到客观评价工作业绩、保证公司各项目标实现的目的，但这些工作都需要有一定的基础工作，如规范的管理制度、科学的决策机制等，单单靠绩效管理是无法达到这些目的的。绩效管理要结合企业实际发展需要而设定，不能超越企业实际所处的阶段而盲目追求不切合实际的目标。 2高层观念不一致，中层经理执行中又没有将其任务合理地分解，中层缺乏压力也就直接导致对下属的宽容放纵，使考评流于形式。 3公司目

284、标与个人关系不大，工作业绩与利益关系不大，公司没有给员工以稳定感、安全感、荣誉感。 4绩效考评的前提是要有一个可衡量的标准，但很多时候企业都缺少这个标准，做到哪里算哪里，无法科学地评判工作质量的好坏，只能凭老板感觉作判断，并且一些中层经理、高级工程师业务素质一般，无法给下属确立明确的工作方向与工作目标，下属解决不了的问题，他们同样也是束手无策。 5绩效管理只是一项管理工具，要以一定水准的管理素质为前提，它同其它工作评价工具一样，都是因人而异、因环境而异的，所以，在目前不是工具本身的问题，而是民营企业管理素质偏低影响了绩效考评工具效应的发挥。 6管理职能缺位。大多数企业都是将绩效管理职能交由从各

285、部门抽调的人员组成的推行组织来实施，而这些组织成员又常常是些非专业的人员，他们自己都还没有完全理解绩效管理的实质，自然也就无法承担推行重任，所以就往往成为一场闹剧，看似热闹非凡，实则收效甚微，况且这些组织既无设计薪酬、奖金制度与激励制度的参与权力又无人力资源政策方面的参与权，但这是与绩效考评紧密联系的，使每月的考核沦为只是填填表、打打分、发发奖金。 7考评结果没有被充分应用是导致人们对考评不以为然的直接原因。考评是促进工具，只有与加薪、晋升、轮岗、培训、淘汰等挂钩才能让人们看到希望，但事实相反，因为管理上的不规范，没有建立正常的评价机制，对人的评价都是来自老板十分感性的认识上，从而使考核结果与

286、老板的感性评价不一致，导致与员工切身利益相关的事项也很少与考评联系起来，考评沦落为无人愿意接触的烫手山芋。 8目标方面。主要是大部分人对公司/部门/个人的目标不太清楚，并且在考核指标体系方面存在：未能有效地将部门目标推进到员工个体；指标设定方面存在一刀切的现象，没有充分根据实际情况进行设计；职能部门缺乏有效的考核指标使考核指标体系不完整。 9绩效反馈与沟通方面。主要是绩效反馈乏力，大多数是非正式的反馈与沟通，而且没有明确的改进方向及措施，这与业务水平及组织职能与流程都有关系。 10业绩和激励驱动乏力。由于民营企业的管理制度不规范、且没有正常的评价机制，使人们的工作不全是以业绩为导向的，没有形成

287、以业绩为驱动力的良性发展模式，大多数人都把功夫花在如何与老板搞好关系上了，业绩自然就退至二线了。在激励杠杆上，大多数民营企业目前的激励杠杆尚未发挥明显作用，虽然目的是为了激励，但给员工的感觉却不是这样，说明目的与手段不统一。 11绩效效果管理方面。大多数民营企业的绩效效果不佳，没有明确的管理目标，效果无法准确衡量。 12人员管控方面。大多数企业的人力资源管理没有与绩效管理结合起来，没有形成公认的人才评价机制及人才选拔机制，对人员素质的提升没有起到很好的推动作用。 要想成功实施绩效管理就必须重视以下工作： 1完善考评标准。在工作分析的基础上完善岗位考评模式，建立各大系列考评体系； 2丰富考评的方

288、式。年薪制人员可引入不定期或定期述职报告、问责制等方式进行工作评定及约束（以目标责任制考核为基础），不纳入员工月度绩效考评中，对于述职报告被评定为不合格的人员应坚决予以处理。对长期存在的得不到很好解决的问题应以问责的形式督促其在限定的时间内解决，否则，以述职不合格处理。 3充分利用考评结果。可结合文化宣传的手段加大考评的影响力度，使员工有荣誉感、成就感及归属感，真正地将任免、职务升降、调薪、培训等与考评结合起来。 4重视绩效沟通。绩效沟通是绩效考评的重要环节，但企业实践现状并不理想，原因是部分主管人员认为那样做太浪费时间，又起不到作用。问题还是没有找到沟通的方法，应就绩效沟通进行培训并使之制度

289、化。（绩效管理初级选手应掌握两个重要概念现在公司里每个人都不知道自己的目标，请您协助我帮助所有的员工设计目标。在咨询生涯中，经常有这样的顾客对我们说。每次，我都会告诉他们，我们来这里，是帮您建立目标体系，寻找指标的，我不能帮您制订目标，目标还是由您公司的员工自己定。我只听说过目标管理，你们来不是作目标管理的吗？难道是指标管理？很多人会不解的问。我们的目标是成为一个行业内知名品牌的企业中山某服装公司老总对我们说。什么知名品牌呢？你怎么衡量呢？老总没有办法应答。我希望未来在HR领域内有所作为。在我们帮助企业招聘HR经理的时候，一个应聘者对我们说。什么是有所作为？应聘者含糊其词。这样的情况会经常遇到

290、，其实，很多人天天说要设定目标，要衡量，那么，到底用什么衡量。有人也许会毫不忧郁的回答说：当然是用标准衡量了。那么，标准是什么？有人会说，标准就是实现设计好的一个数值，一个点位。那么，这个数值或者点位附着在什么上面？很多人是无法回答这个问题了。其实，标准是附着在指标上的，标准是指标上的一个点位。指标到底是什么呢？他有什么样的功能呢？指鹿为马的衡量您有什么办法可以衡量您在公司员工心目中的地位呢？每次作绩效管理的培训时，我总会问这样一个问题。当然，回答是五花八门，有的说：很难衡量。有的说：民意测验甚至还有的说：看我对大家的付出了，付出多，肯定在大家心中的地位中重要了，要说怎么衡量，可以用我帮大家忙

291、的次数来衡量。自然，他们都说到了一些衡量方法。其实，衡量自己在别人心目中的地位，早在秦朝时，就有这样的案例。指鹿为马的故事大家都很熟悉。太监赵高专权，但是到底自己在大臣中间的地位是什么，赵高自己也不清楚，于是，赵高开始盘算如何衡量自己在大家心目中的地位。在精密的筹划下，赵高牵着一只鹿上朝，在群臣都到场的了，赵高对大家说;这是一只鹿还是一匹马？我认为他是一匹马，大家认为它是鹿还是马呢？认为是马的人站在左边，认为是鹿的人站在右边。大多数人不但得罪赵高，站在了左边，而有些人站在了右边。站在左边的人远远比站在右边的人多很多。赵高一看，大多数人害怕自己，为了增加自己的威严，下令把站在右边的人全部处死了。

292、这个故事中，赵高用了指鹿为马这个工具，来衡量自己在别人心目中的地位。指鹿为马就是一个指标，在具体操作上，这个指标的计算公式是：心目中的地位认为是马的人/认为是鹿的人，如果该比例大于1，说明过半数以上的人害怕赵高，如果远远大于1，说明绝大多数的人害怕赵高。什么是指标讲这个故事并不是为了说明怎样玩弄权术，赵高的行为也为后世所不耻，赵高的名字永远和指鹿为马这个贬义词挂在了一起。指标这个工具在管理中是经常运用的，尤其是在绩效管理中，指标占了重头戏。那么，到底什么是指标呢？所谓指标，就是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。这其中包含了三层意思：衡量所谓衡量，就是指标的功用。指标是

293、用来衡量的，指标就象一把尺子，通过它我们可以对对象进行衡量。自己在别人心目中的地位可以用指鹿为马来衡量，个人成就可以用收入来衡量，肥胖可以用体重来衡量等等，指标是具有衡量功能的。递进程度所谓递进程度，就是说指标是具有刻度的，这个刻度可以表现为一种递进关系。指鹿为马的刻度是比例，他的递进关系可以从0到无穷大，没有人认为鹿是马的时候，即0/认为是鹿的人数，就是0，而所有人都认为鹿是马的时候，就是无穷大。在0和无穷大之间，存在这非常多的刻度。体重的刻度可以是斤，两，钱，其递进关系可以是从0到无穷大，当然，体重不存在无穷大的情况；收入的刻度可以是人民币、美金或者是持有股票的数量，其区间也可以是0到无穷

294、大，不过，虽然有无价的说法，但从经济学的角度来说，任何东西都可以计价的。形容与限定，就是说指标对被说明对象进行了限制。大家经常会看到选美比赛，选美比赛每回都会选出冠军。在我们一般人看来，能够参加选美比赛的选手都很不错，实在是很难分清楚那个好，哪个稍微逊色一点。其实，选美比赛中，使用了非常多的指标。比如：三围、气质、口才、舞台表现。三围、气质、口才、舞台表现这四个指标，就限定了美，将美限定在这四个指标的范围内。其实，美的范围很大，可以说品德也是美，性格也是美，但是，前面四个指标就将美限定在他们所规定的范围内了。指标的性质是什么既然指标可以是一种工具，那么，这个工具的特点是什么呢？指标可以分解、嵌

295、套，目的是把意思表达的更精确。为了把意思表达的更加清晰，我们可以不断的将指标分解的更清楚，更明确。以指鹿为马为例，认为是马的人/认为是鹿的人又可以分解为，马上认为是马的人/总人数 和 迟疑了一下才认为是马的人/总人数，通过这个分解，可以更加清晰的表达赵高在大家心目中的地位；或者有可以分为：爵品在3品以上的人中认为是马的人在3品以上官员中所占有的比例，通过这个分解，可以说明赵高在权臣中心目中的地位；这样，可以无限制细分下去，按照文官武将分，按照阁老少壮分；按照外戚皇亲分，总之，无限细分下去可以将赵高在大家心目中的地位说的更清楚。指标是具有极性的所谓极性，就是说每个指标都有其指向性。这里所谓的指向

296、性，就是每个指标都具有越.越好的性质。对于赵高来说，认为是马的人/认为是鹿的人的比例应该是越大越好；对于正在减肥的胖子来说，体重应该是越轻越好。对于正在练习健美的人来说，体重应该是维持在一定范围内最好。一般，我们在使用指标的时候，隐含了它的极性。这里要注意的一点是，在不同环境下，即使是相同的指标也可能具有不同的极性。如果赵高是个清官，那么，指鹿为马认为是马的人/认为是鹿的人 这个指标应该是越小越好；当一个胖子在唐朝的时候，可能是越胖越好，而不是现代社会中的越瘦越好。对于员工流失率来说，在有些行业是越少越好，而在有些行业，需要维持在一个比较高的范围内。指标的作用上面讲解了半天什么是指标与指标的性

297、质是什么，有些人也许会问，什么乱七八糟的，那么指标到底有什么用处呢？文章开头已经讲述过，现实生活与工作中，很多人的概念是不清楚，不知道什么是指标，其实，指标的用处是非常大的。更细致的说明目标目标是很多时候是需要进一步说明的。比如，我们的客户中有一个地产公司，公司老板想将企业做成一个可持续发展的地产公司。在我们访谈员工的过程中，大多数员工，甚至公司的高层管理人员也不清晰什么是可持续发展。这个问题非常严重，如果公司大多数的员工都不知道什么是可持续发展的话，这个公司老板的期望肯定会化为泡影，因为大家只知道按部就班的作事，根本没有方向感。通过运用指标，就可以明确的说明公司的战略目标。（控制员工流动从招

298、聘开始从企业利润最大化出发，降低成本是永恒的主题。最近有资料表明，因职工流动导致对新职工的成本支出将是原支出的。虽然试用人员的工资较低，但其管理费用远远高于对熟练工的管理，再就是因对工作不熟悉，而造成劳动效率的损失。现在企业内人工成本占生产经营成本的比例正在逐年提高，高新技术企业已达，尤其是软件开发企业已超过。如果再因员工的频繁流动而增加人工成本，那就太得不偿失了。控制人员流动，具体地说就是要解决好两个问题，一是如何保证企业尽量少的辞退职工；二是如何尽量减少职工辞职。这需要我们从客观上营造良好的工作氛围。 微观上在实施具体的经营管理行为过程中做好两个管理阶段的管理工作，聘用企业真正所需要的人才

299、，让员工真正了解企业。 试用期的管理 一个良好的工作氛围，是吸引人才的关键一步。但是被吸引住的那些人才均是企业所需要的吗？企业用得了那么多人吗？这就需要建立一套严格的录用考查机制，从被公司吸引住的人才中挑选出真正需要的人才。 （）因事设岗 设岗时，应对工作量进行合理的配置，避免因人设岗或即使是因事设岗因没有安排合理的工作量，产生的人浮于事和人工成本浪费的现象。因事设岗不会使新招的人无事可做，也不会对现有人员产生危机感而导致辞职，另谋他路。 （）应聘资格的确定与考查 我们要事先认真分析需用人岗位的工作职责，并依此确定一个较全面、合理的应聘资格，包括自然条件、经验和能力、性格特性等。 按需选人可使

300、企业尽快地招到合适的人员，又能保持新聘人员的稳定。因为你不会因其力不从心而辞退他；也不会因其大材小用，另谋高就后而辞职。 全面的考查体系是非常重要的，只有这样才能保证所招人员符合岗位的要求，能够从事企业对岗位设定工作职责。在考查能力时，最重要的是杜绝一人决策，避免选人不当用错人，而辞退职工。 性格特性要求是完成工作的一个补充条件，在某种情况下，可能是很重要的条件。 在具体的操作中，常将上述三个方面的考查按内容分别采用笔试、面试、情景模拟的形式，按招聘级别的不同分别采用轮流公开竞聘、民主评审、多种考评相结合及分别面试、分别测评、共同决策两种方式。前者适用于中高层管理人员和重要岗位的人员，后者适用

301、于一般职员。 （）工作环境适应性培训 初选者虽然基本满足了应聘资格，但他还需要工作环境适应性培训。企业应把每位新员工均当成公司的财富，详细地向他们介绍各方面的情况，让其产生被重视感，缩短其适应环境、进入角色的时间，尽早为企业创造效益。 详细地介绍企业情况，就是向初选者“注射疫苗”。使人体产生一种对“疾病”的抵抗力。 （）合理利用试用期 试用期，用人单位应有意识的为全面考查新聘用人员而科学的安排其工作，以真正了解他们的工作能力、合作精神、品行、人生观等，从而提高试用期限的运用效果，避免转正后不能胜任工作而被辞退。 （）转正考评 对试用人员的转正考评也应严格、全面、客观地进行，确保正式聘用人员是企

302、业真正需要的人员。 招聘工作中还有一项了解应聘人员应聘目的任务，对到企业工作心存疑虑的人员应认真对待，详细了解其调动工作的频次及其真实原因，以确定招聘的每一个人都有在企业长期工作的愿望，从而降低企业的人员流动率以降低企业的人工成本。 公正、合理的考评与奖惩 通过考评可以了解到企业所聘人员是否能够胜任本职工作及其工作效绩。下面就能够严重影响职工工作情绪、可能产生离职之意的几个方面进行一下讨论。 （）目标管理 目标管理又叫，是当前制定工作计划、考核工作成绩较有效的方法之一。它最主要的优点表现在互动性上，管理者与具体操作者共同制定工作目标和工作计划，能大大提高员工的主动性。 （）考评方式 学术界对考

303、评方法已基本有所共识，就是数量考核与度考核相结合的方式。但是虽然度考核是周边调查，但考评人，势必会有凭感觉打分的项目，这就不合理、不公正。在实践中我们采用个人述职与度调查相结合的方法，效果甚佳。 （）奖惩标准的制定 超额完成工作计划就应当奖，没有完成任务就要考虑是否罚。为什么没有完成任务就要考虑是否罚呢？而不是一定就罚呢？这又是一个能否留住员工的关键。完不成工作任务共有三种情况：一是自身能力不足；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力还包括公司内不可抗力和公司外不可抗力两种。如果奖惩制度不合理，谁又能保证企业没有与“倒霉”的高素质人才失之交臂呢？ 最后，培训和职业生涯规划

304、制度也是留住员工的一个关键因素绩效管理，管理者应演好4个角色绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多的管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人鸡肋的感觉，食之无味，弃之可惜。而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体-直线管理者，没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能有效地落实。 在绩效

305、管理中，直线管理者才是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果，直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与鸡肋无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演那几个角色，做好那些工作？主要有以下四个角色：1.合作伙伴2

306、.辅导员3.记录员4.公证员合作伙管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。 绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共

307、同指定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：员工应该做什么工作？工作应该做得多好？为什么做这些工作？什么时候应该完成这些工作？为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的

308、管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。 辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要

309、管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。 这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和

310、职业生涯的发展也无益。 需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者

311、回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是

312、切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。公证员绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。 绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为

313、公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。 所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角色。做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。其实，绩效管理很简单，只要思想统一了，路子对头了，角色演好了

314、，绩效管理就一定能出成效，而且会远远超出我们的想象。（360度考核:走在质疑与实践之间正方：为什么要360度考核？对360度考核的否定，恐怕没有人比中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授吴春波更坚定的了。早在2004年，中外管理杂志就此话题采访过吴春波，他面相、语音都相当温和，用词却异常锋利：“ 360度考核是美丽的陷阱，是真实的谎言”；“流行的东西不一定是好的东西，比如禽流感”。然而，在2005年10月，媒体突然大篇幅报道了神州数码下属的金融公司在全力推行360度岗位考核体系。这个绩效管理变革是由空降过来的原花旗副总裁董其奇发动的。据报道：神码金融公司成立了以项目总监、事业部总经理

315、为核心的“考核委员会”，专门负责360度考核的相关事项。考核委员会最终确定了以金融公司价值观和核心理念为基础的9项考核内容：领导力、人才培养、关系、客户意识、交付、创造力、开放性、团队贡献、岗位技能。为让考核能够更加具体、可衡量，考核委员会又将每项内容细化分解为3小项。这样，360度岗位考核的9项27条标准正式形成。制度刚刚建立的时候，董其奇不准员工有任何的讨论空间。在第一次考核中，上级的权重定为70%，同级和下级权重共占20%，其他合作方权重占10%。第二次考核对一些参数作了调整：上级权重从70%降至60%，考评细项从27个降至18个。考核是残酷的。即使你再优秀，如果无法取得团队中同事的信任

316、，无法融入这个团队，你就会被淘汰，而神码金融公司也不需要那种讲求个性不能融入团队的员工。在经历过两次考核后，神码金融公司自主软件和服务的营业额翻了一番。很少有公司会像神码金融公司那样高调地、详细地宣扬他们的考核方案。可见，他们对自己的考核成果相当满意，并愿意和有信心接受外界的持续关注。但这并没有打消360度考核反对者的疑惑，他们说：“这是短期的兴奋，结果到底怎么样，还要等待。”与此同时，中外管理近期走访了5家企业。这5家企业里有3家是有上万员工的大型企业，也有两家是有200多位员工的新锐高科技企业。这5家不同规模、不同领域的企业都或多或少地在应用360度考核。中关村科技发展公司人力资源经理王军

317、宏和其它4家人力资源总监一样回避与吴春波正面交锋。他说：在绩效考核时，通常我们会从两个维度评价一个员工，即任务绩效和周边绩效。任务绩效可以一目了然，上级根据年初岗位目标所定的任务进行检查就可以了。而周边绩效通常评估的是他对组织事业的发展做出的额外贡献、对内部外部客户的团结协作等。而这个周边绩效就必须有一个全方位的反馈。王军宏还强调：360度考核的确能避免上级主管在考核时的主观性。它可以提供多种评判角度。反方：谁对360度考核的结果负责？2005年12月底，记者调出2004年对吴春波的采访纪要，又电话征询了一下吴春波对360度考核的意见。在2005年年终考核及2006年的考核计划制定时期，也许吴

318、春波的质疑可以再次提醒我们。吴春波说：在360度考核中，上下左右都有评价考核他人的权力，而不承担对考核结果的责任，考核首先是一种人力资源管理的责任，而权力是基于责任的。当这种责任失落以后，剩下的只有权力时，共同拥有的而不承担责任的权力，是非常可怕的。360度考核的结果，使得没有人对考核结果承担最终责任，必然滋生不负责任的考核评价，进而会演变成以攻击他人来保护自己，这是其致命的问题所在。360度考核实际上使各级管理者逃避人力资源的管理责任，正确地考核评价下属是各级管理者义不容辞的责任、权利和义务。下属干得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能对下属的绩效做出准确地评价，是主管的失职。把对自己下属的

319、评价交给他人来做，是一种偷懒行为。员工的绩效目标来自于上级，员工的绩效过程和绩效行为是在上级的直接指导和监控下进行的，因而员工的绩效结果也应该由上级进行考核与评价。这是天经地义的。反方：“公正”考核非要360度吗？360度考核能否比直线考核更客观公正？吴春波分析：考核主体的多元化，在一定程度上能够提供更多的考核事实，有助于考核结果的客观公正。但另一方面，也可能造成负面影响，如：出于部门利益和个人利益的考虑，而利用考核泄私愤、图报复，并保护自己。当企业没有优秀的文化牵引下，这种情况是很难避免的。当企业实行末位淘汰或强制的考核比例分布时，360度考核更会强化这一趋势。实际上在许多企业，360度也确

320、实成为了制造矛盾的有效工具。为保证考核结果的公正，360度考核未必是唯一的选择，通过绩效目标沟通、员工绩效投诉、上级绩效考核监督、绩效指标的量化与细化、绩效考核结果的内部公开等措施，同样可以保证绩效考核结果的客观与公正。反方：考核等于评价吗？在人力资源实践中，有一个基本的定理：绩效可以考核，人是无法考核的，但人是可以评价的。吴春波认为：考核不等于评价，考与评应该适当分开。360度并不适合绩效考核，但是可以用作对干部的任职资格评价，进而作为干部的升降依据；而绩效考核必须自上而下。正方：谁说“360度”无原则？1.公司的文化必须信任、坦诚、开放吴春波所指出的360度考核的致命问题，杰克韦尔奇在他的

321、自传中也谈到：就像任何需要同事间评估的措施一样，360度反馈工具实施久了就会走样。员工会互相说好话，最终大家皆大欢喜，所有人的评分结果都会很好。要不，就走向另外一个极端，有些人为泄私愤，会借机对同事的职业声誉进行恶意中伤。因此，无论作为受评人还是评估者，许多经理都对参与360度反馈深感忧虑。但这种忧虑似乎在本土最大的信息网络安全公司联想网御并不存在，总经理任增强的观点和王军宏不谋而合：“能不能进行公正的评价，取决于公司的文化，如果公司的文化是坦诚的、开放的。那么，就可以用360度考核。”2.360度考核实践只在小范围进行拥有近万名员工的大型企业，对每位员工进行360度考核，由其上级、同级、下级

322、、业务部门同事等同时对其进行综合的考核，这样的工作量非常巨大，占用了太多的管理精力。一家上万人国企的人力资源总监对中外管理这样描述他们的做法：360度考核的对象不是全体员工，而只是针对公司的储备干部或是准备提拔的员工；也没有将360度考核结果与薪酬、奖惩等直接挂钩，考核结果主要是对员工的晋升产生影响。现在公司在提拔新的干部之前，人力资源部都会组织与其上级、部门同事、下级、业务部门同事进行谈话。由其上级、部门同事、下级、业务部门同事等分别对其进行全方位的综合评议，以便深入了解其专业技能、为人品质、工作能力及态度等综合素质。除通过谈话进行评估外，还会根据“强迫选择法”设定一些问卷交考核人填写，以检

323、验并明确其对被考核对象的评价。在中关村科技发展公司，360度考核也主要用于员工及管理人员的晋升。王军宏除了强调公正开放坦诚的考核文化外，更强调了操作的技术：“在应用360度考核时，它的考核指标应该区别于上级对下级的考评。因为有些同级同事所掌握的信息也不全面，对于一些关键性指标没有上一级主管更熟悉。做些不痛不痒的评价，就达不到真正的评估效果。”并不是所有的同级同事或所有的上级、下级都要参与到被考核人的考评中去。联想网御的360度考核办法更类似于福特汽车的欧洲公司，接受360度考核的员工可以自己提名评估人。为了防止“作弊”，他的上级必须审核并批准所有的提名人选。福特还要求为每个接受考核的员工安排来

324、自不同层面的评估人：一到两位上级、三到六位同级及三到八位下属人员。最后，评估人还可以自己决定是否在问卷上署名。3.定性评价比打分更重要联想网御的年终考核分为两大部分：一部分为业绩考核，这涉及到员工的薪金和晋升。一部分为述职与述能。这部分采用的是360度考核，不采取打分形式，而是被考核人可以邀请自己的上级、下级及相关同事，在现场以座谈的方式当面进行评价，指出第二年被考核人的发展和改正方向。也许定性的描述比打分制对员工的评价反而更精准、更切实际一些。有的跨国公司曾经在360度考核时，实行打分制。但结果4分制的评分表中，平均分达到了3.6分，意味着经理们的业绩已经是接近完美了。但是从经营业绩来看，各

325、个事业部门的实际情况却并非如此。显然，绩效反馈与实际绩效间存在脱节。 结语：争论，不如继续实践事实上，该不该应用360度考核方法，这种讨论从360度考核方法一诞生开始就从来没有停止过。一位国有企业的人力资源总监对中外管理说：“我们应用这种方法进行考核已3年了，效果挺好的。当然，这里也存在着缺陷，我们正试图找到方法避免。这种能不能用360度考核或评估的讨论没有意义。作为一个实践者，我相信：一个方法或者一个工具不存在好与坏，关键是怎么使用，在什么条件下使用。”是的，任何管理方法和管理工具，都永远处于诞生和实践修正中绩效考核的“完美主义”误区企业在导入绩效考核时遇到的真正的问题是什么？在绩效考核的种

326、种细节上精雕细琢能不能解决问题？显然，绩效考核中技术和细节的完善并不能改变管理理念和心态缺失带来的损失。让员工对不能控制的结果负责某家企业的总经理遇到了难题：年终奖发了以后，有两个业务骨干很不满意，要找他讨个说法，原因是竞争对手在他们管辖的市场区域出重拳争夺份额，导致他们不能完成年初签订的业绩指标，奖金受到影响。这位老总也很头疼，他们并不是不努力，的确是受对手强势竞争的影响。按照公司制定的绩效考核体系，他们的确不能拿到足额的奖金，但公司在这个区域市场上的投入不足是非常客观的原因。这个例子反映的是一个普遍现象：员工的“绩效”不仅仅由其能力和努力所决定，还受到外部环境的影响。曾经有人分析这种现象，

327、认为绩效考评的尴尬之处在于，“评估的是个人业绩，但所用指标却是团队和环境因素共同作用的产物。这就导致了一个逻辑错误：让员工对自己不能控制的结果负责。”一位功勋卓著、深得士兵爱戴的将军曾经说过这样的话：“打仗就是打仗，平时我对士兵很好，彼此感情深厚，就像兄弟一样，一旦上了战场，我就不得不抛开个人感情。指挥他们冲锋陷阵的时候，我并没有把他们当成人，而是把他们当成一堆蚂蚁。”这并非是将军的无情，而是反映了一个残酷的事实：作为军队的首领，在很多时候他必须忽略个体一个完整的、有血有肉的士兵的存在，而仅仅把他们作为工具。这种现象在军队当中普遍存在，在“营利性组织”的企业当中又何尝不是如此？管理学先知巴纳德

328、在其经理人员的职能一书中阐述组织理论之前，花了很大的篇幅来阐述组织中的“人”，里面有这样一段话：“人既可以作为一个个体，又可以作为只是一般的物的要素的一个方面或技能的表现。这两种看法哪一种正确，取决于当时的目的。当建筑师计算他设计的地板的荷重能力时，他所想到的人不是个人的存在，只是重力的一个函数，而舍弃了人的其他方面。”由此看来，组织在实现其目的的过程中，有时不得不忽略或牺牲个体的利益。绩效考核本身也带有两个不同的目的，它一方面带有组织管理的目的，希望通过考核的手段来促进组织目标的实现；另一方面它又带有个人激励的目的，希望通过绩效评估尽量照顾到每个个体的独立存在。这两个目的之间充满矛盾，有时甚

329、至不可调和。在效率与公平之间，有时必须进行取舍。为了能够解决绩效评估中的矛盾，很多人力资源经理孜孜不倦地寻找最好的解决方案，真有些屡战屡败、屡败屡战的勇气。大多数人觉得自己找到的“答案”都是错误的，但很少有人会想：错误不在答案，而在于问题本身？对于完美的绩效考核的描述在现实中并不存在，它使我们的目光偏离了企业的现实。 在很多人力资源经理的心目中，完美的绩效考核体系包括很多方面，比如员工要满意、表格要规范、工具要先进、流程要复杂、要有成就感等等。我们不妨拿两个方面稍做分析。 1.员工要满意。 人力资源经理在做考核的时候往往神经比较“脆弱”，员工一旦有所不满就忐忑不安。他们应该知道，员工的不满到底

330、来自哪个方面，是自己的工作没做好，还是其他的原因？ 虽然奖惩不是考核的目的，但是绩效考核结果的运用往往会触及部分员工的利益，没有人钱袋子瘪了还能开怀大笑，这时有所不满也属正常。 另外，在乎员工满意的潜台词是，先让员工满意，然后他们才能创造效率，这被证明是认识上的一大误区。很多时候员工满意是因为组织提供了创造效率的机会。也就是说，效率跟满意之间的因果关系恰恰相反。 关于满意的追求甚至表现在部门间的相互评价当中。不幸的是，很多部门本来扮演的就是“黑脸包公”的角色，比如财务部门，如果大家都对它满意，恰恰可能是因为它的工作没有做好，这时追求满意，正是舍本逐末。 2.表格要规范。 先说个笑话。建国初期，

331、一位师长的父亲从农村来探亲。每次开饭的时候，师长总是抓起电话，吩咐食堂送一些饭菜过来。临走的时候师长问他要带点什么，他指着电话说我要这个。 师长虽然有些不解，但还是把电话摘下来让父亲带走了。老先生一回到家里就迫不及待地跟老伴得意地说，这下好了，我带回个宝贝，只要抓起来对着它说几声，一会儿工夫就会有人大鱼大肉地送来的！ 这笑话的启示是不能只学表面文章，现在讲给很多企业来听，再合适不过。绩效考核的工具多来自西方，企业在运用过程中，往往没有掌握要义，只是学到了表面，比如繁琐的表格、员工签名等等，往往搞得员工怨声载道。 绩效考核自西方来，自然带有非常浓厚的西方背景。西方企业在进行绩效考核的过程当中，首

332、先追求的不是有效，而是合法。打个比方，某一天主管提拔了张三而没有晋升李四，这种情况如果在国内的企业发生，李四一般心里会痛骂上司一顿，但在西方的企业，李四很有可能向法庭起诉，理由是公司搞歧视。为了应付可能的法律诉讼，带有员工签名的绩效考核表格将成为重要的证据。 务实的解决之道管理无所谓先进，合适最好。评价一个绩效考核体系好坏的主要标准是它与组织的匹配程度。或者说，绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，在设计时要考虑的关键因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面：1.考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个规范的

333、水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？2.考核的基础。考核的基础主要包括组织的战略、组织结构、业务流程和岗位职责等是否合理，是否在企业内形成共识。基础比较薄弱的情况下，由基于奖惩的个人评估向基于绩效改善的组织评估的转换就比较困难。值得注意的是，目前流行的KPI（企业关键业绩指标）、BSC（平衡计分卡）等工具更多是针对组织进行评估，这就提醒那些基础尚比较薄弱的企业在选择考评工具的时候要慎之又慎。3.考核的能力。考核的能力主要包括数据收集能力和管理人员的绩效沟通能力。目前对中国企业绩效考核有代表性的观点认为，“把绩效管理等同于绩效考核而没有认识到绩效管理是一个过程，管理人员没有很

334、好地与下属沟通”。这种观点的局限在于，对于中国企业而言，管理人员沟通能力不足是普遍现象。这就导致基于上述观点设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间有太大的差距，因而绩效考核体系实施失败也就不稀奇了。对于中国企业而言，管理人员的沟通能力应当是设计绩效考核体系时应当考虑的约束因素，而不能把“管理人员具备良好的沟通能力”作为设计绩效考核体系的假设前提和基础。在设计绩效考核体系过程中比较现实的做法是，不求完美，不赶时髦，把“成本效益”作为考虑的重要因素。举个例子，有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有

335、人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！眼下很多企业盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在条件不具备的情况下过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。国内企业人力资源管理中的完美主义倾向，很多时候是受到跨国公司的影响。目前在中国活跃的人力资源培训市场上，跨国公司的人力资源总监是非常抢手的培训讲师，他们的培训内容往往侧重于先进工具、理念和最佳实践的介绍。讲台上

336、的他们除了衣着光鲜以外，也对自己的工作实践进行了粉饰和包装，谈成功之处而回避问题，讲的内容当中也搀杂着一些“应该是”而非“目前是”的东西。这当然可以理解：本来就是请人家过来讲“最佳实践”的。而且，谁会跟陌生的听众诉说自己工作当中的郁闷、失败和苦恼？但剔除了失败、郁闷和苦恼这些元素，他们的描述已经跟电影大片无异：听众可以领略精心剪辑后的完美，但是很难体会到台前幕后的真实。很多人力资源经理都希望绩效考核体系的导入是一个四平八稳、一劳永逸的过程，但对中国企业而言，其成长初期“业务优先”的生存法则使得企业的管理体系像一件破衣服，到处是洞。人力资源经理们在接到老板“导入绩效考核体系”的指令之后，往往发现

337、公司的基础管理薄弱、流程不明晰、职责分工不明确甚至公司的发展方向都不清楚。企业需要多方面的调整，首先要对战略进行梳理，其次要进行流程再造、组织重新设计，然后再做绩效考核，这些工作是人力资源经理不可能做到的。对人力资源经理来说，上述思路往往是其思考问题的基本逻辑，而在日常工作当中，他们仍然承担着救火队员一样的角色：解决实际问题。他们就是在职责不甚明确、组织不甚合理的情况下，通过导入合适的绩效考核体系来达到比较现实的目的。通过看似混乱的方法解决问题，实现整个管理水平的逐步提升。他们与咨询顾问最大的不同在于能够容忍很多不完美的存在，把不完美的现状作为解决问题的基础，而不是“把整个海洋煮沸”。（如何使

338、绩效考评落地管理观念滞后 考核流于形式 加强绩效沟通 提高组织绩效 笔者所在公司人力资源部在近日对一年的工作推行进行了总结，并对2005年人力资源管理工作进行规划。规划后的绩效考核在整个公司引起了轩然大波，05年，我们的绩效考核的主题是：将每一个员工工资的40%用于考核，如果公司盈利则年终发放这40%的工资，反之，则拿不到全部的40%工资。公司所有的员工无一不对这一考核方案议论纷纷。 绩效考核流于形式 从笔者所在公司的人力资源部在整个公司的地位就可以看出，公司对人力资源越来越重视。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容，公司认识到考核的重要性，并对绩效考核投入了较大的精力，初始的目标是通过绩效管

339、理配合公司战略，提高公司的核心竞争力，提升员工绩效；通过绩效考核进行激励与淘汰，进一步优化人才机制。 但是，人力资源部在进行考核时，只是列出了厚厚的一叠，让各部门的主管填一些繁琐的数据，简单的加权打分，连面谈都不进行，更别说对员工进行职业生涯的规划了，明确下一步的工作方向和发展目标了。给我们员工的印象是绩效考核就是扣分，扣了分就是扣点工资，最重要的是为什么要扣就不得而知了，一切都是主管们的感觉。而主管们也不把绩效考核当作员工业绩管理的工具，感觉到十分麻烦。这样的绩效考核能产生什么样的效果可想而知了！ 各自为阵、部门利益至上，同样导致了考核流于形式。公司各个部门按职能划分，员工只对自己的上级主管

340、负责，对各自部门需要处理的事件都是优先处理。各个部门都尽可能地占有公司资源以及获得最大利益，很难达到整个协调、沟通过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合，直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此，部门间拖后腿的现象也时有发生。另外，缺乏整体的部门间的协调和有效地沟通，人力资源管理就是人力资源部的事情。目前公司大部分员工认为人力资源管理是人力资源部的工作，对人力资源管理工作仅仅是配合，而没有各自部门人力资源管理的宏观规划，就更没有各自部门的员工职业生涯规划了。 管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业创业阶段的管理模式，管理模式没有跟上公司规模的

341、扩大而改变，管理人员与员工在工作中的随意性较大，没有意识到管理应该是一种有章可循的模式。总的来说公司的绩效考核投入与产出比失衡。绩效管理在公司被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。 员工得到了什么？ 公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差

342、不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。 事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情

343、绪。 我们要改变什么？ 要使绩效考核真正落实到实处，不仅仅是方式方法的问题，关键是认识问题和执行问题。要以考核促进员工的发展，通过考核发现员工的不足，进行人力资源开发，纠正员工在目标的实施过程中的偏差。应明确绩效考核不等于绩效管理，才能利用好绩效考核这一工具。 改变管理观念，强化制度。粗放式的管理已经不能适应公司的发展，管理应重视每一个细节，落实每一个细节。回到绩效考核本身，为什么会有人觉得绩效考核是填表，为什么会有应付式考核，那是员工对公司的制度了解不够，没有了解制度所要达到的目的。只有制度得到执行了，细节得到重视了、落实了，绩效考核才是有意义的评价，要不然，评价永远是量的评价，虚的评价，而

344、忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。 加强部门间的沟通与协调。人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督，各部门管理者应积极主动参与、配合、执行，有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作，而是全公司本身的工作。部门利益至上只会导致公司资源的浪费，当公司发展到一定的规模之后，整合公司的资源就显得尤为重要和必要，让公司的整体利益最大化，发挥公司整体优势。 公司管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓，而不仅仅停留在打打分数！考核的分数不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段，考核不仅仅是为了调整员工的待

345、遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。管理者应注重各自部门人才的建设，建立一个公平的平台，通过绩效考核，作为员工晋升、淘汰的依据，激励绩效好的员工，触动绩效差的员工， 加强绩效沟通。在从某种意义上来讲，沟通是管理的本质。绩效沟通的目的就是为了“发现问题，解决问题”，主管与下属都可以通过这种方式获得进步。一方面，主管在不断的发现问题，解决问题中，使管理者管理水平得到提高的同时，也提高了组织绩效。另一方面，员工在实施绩效计划的过程中，通过沟通了解其执行情况，加以分析和辅导，可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素，排除干扰。 绩效考核需要广大员工基础。通过培训来推动员工职业化进程，以确保员工的

346、工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。公司应通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念，了解绩效考核的真正目的是发现问题，提高员工绩效，在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的，它必然有广大的群众支持基础。 总而言之，我们要根据我们的环境推行绩效考核，而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。绩效考核能给企业带来资源整合，优化人力资源，使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中，产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。（如何全面构建企业的绩效管理体系绩效管理是人力资源管理的核

347、心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部门的地位，提升HR经理的价值，实现HR经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。可以说，绩效管理是HR经理的二次创业，是HR经理发起的一场战斗和管理革命。要想在这场战斗中胜出，HR经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。一、 绩效管理的的定位绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步

348、逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。二、绩效管理的方案设计拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。因此，在实施绩效管理之前，HR经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理

349、的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。一） 什么是绩效管理做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。二） 绩

350、效管理的流程一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分：1. 设定绩效目标；2. 经理与员工保持持续不断的沟通；3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录；4. 年终的绩效评估；5. 绩效管理系统的诊断和提高。三）绩效管理中的责任分配实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展；2. HR经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨

351、询，组织绩效管理的实施；3. 直线经理：执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通；帮助员工提高绩效。4. 员工：绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效；四）取得总经理的支持绩效管理是企业的重要管理改革，其一举一动都牵动整个企业，总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。因此，绩效管理方案必须首先获得总经理的支持，HR经理必须与总经理达成一致，并请总经理参与其中，获得他们持续的关心和推动，使绩效管理方案得到逐步的落实。五）培训直线经理组织直线参加有关绩效管理的培训和研讨，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的要义和方法，用正确的方法管理员工的绩效。三、绩效管理

352、的实施项目管理仅仅达成共识，完成培训是不够的，如何有效实施才是关键。根据绩效管理的经验，成立绩效管理项目，组建管理团队非常重要。绩效管理团队应由总经理、HR经理、直线经理组成，总经理任项目经理，负责项目的推动的落实，HR经理任项目组长，负责项目的组织和实施，提供方案和咨询，直线经理具体负责项目的落实。一）研究立项研究立项主要有两个大的方面需要考虑：一是出具完整、易于理解的项目计划书；二是将计划书说给总经理听，与总经理在立项的可能性和实施的办法上达成一致。HR经理首先就上述问题理出清晰的思路，认真研究立项的可行性，持续不断地与总经理保持绩效的沟通，使总经理认识到绩效管理的好处，弄懂绩效管理的思路

353、和流程，取得企业总经理的支持，并让总经理参与其中，任项目经理。这个工作可能需要很长的时间，因为短时间理解绩效管理的方方面面也是不太现实的。所以，HR经理应有耐心和信心，不断地与总经理举行绩效会谈，让总经理认可绩效管理并愿意提供支持。最好能主动出击，提供更多更好的工作思路，攻下总经理这个堡垒，占领绩效管理的高地。有了总经理的支持，绩效管理就是成功了一大半。二）组建绩效管理团队直线经理是绩效管理实施的主体和中坚力量，在绩效管理的实施中举足轻重，没有他们的支持，再好的绩效管理方案，也只能流于形式，得不到有效的实施。所以，团结各直线经理是HR经理的又一个艰巨的任务。HR经理在推销绩效概念之初就应吸引他

354、们加入进来，立项之后，他们更是当仁不让的主力。吸引他们的加入进来组成绩效管理团队应是立项之后最为重要的事情。成立团队之后，依据绩效管理的流程和理念给予每个人一个角色，赋予每个人相关的权限和责任，给予每个人一份职责明确的工作说明书，确立他们的工作目标和努力方向。这个工作往往容易被忽视和省略，希望能够引起足够的重视，认真进行规划和运作。三）培训管理团队管理团队的意识、观念和能力是进行运作的基础，所以，管理团队的培训又是一个极为重要的项目。HR经理可以根据企业的实际，或者团队的自我研讨会，或者请管理顾问公司进行绩效管理理念、方法和技巧的宣贯，目的是赋予每个直线管理者的绩效管理理念和能力，使他们掌握必

355、备的方法和技巧，以保证他们推动绩效的力度。四）确立绩效管理的目标任务战略地看待绩效问题，绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企业的管理的水平。从这个观点出发，企业的绩效管理不能急功近利，而应眼光放长远，以一年为一个周期，三年一个阶段，不断检查调整，完善提高。在绩效管理的目标任务上，管理团队应达成一致，慢慢来，不应被眼前的困难所限制，眼光长远，使之逐渐收到成效。五）设计绩效管理的流程依据绩效管理的理念，设计系统化全过程的绩效管理理念，用以直到管理团队的工作，使之顺畅自然。一定要将绩效提高到管理的层次，使之成为经理和员工对话的过程，而不要只做考核。六）

356、项目的实施依据上述方案，逐步开展实施。七）项目的检查评价在项目开始实施后，企业应根据企业的实际，采用PDCA循环的方法进行不断的检查评定，不断地进行总结和提高，使之不断地完善和发展。四、直线经理如何落实绩效管理在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理之前，首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理

357、者真正动起来。只有直线管理者真正按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。根据绩效管理的流程，直线需要做以下五个方面的工作，扮演五种角色，即：1.合作伙伴2.辅导员3.记录员4.公证员5.诊断专家。 一）合作伙伴管理者与员工的绩效合作伙伴的关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。在绩效的问题上，管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共

358、同进步，共同发展。鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同指定员工的年度绩效目标。在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1. 员工应该做什么工作？2. 工作应该做得多好？3. 为什么做这些工作？4.

359、什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢的工作，更加便于自己的管理。为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，万事开头难，但好的开始是成功的一半，绩效目标是一个良好的开端。二）辅导员绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程

360、中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来

361、的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责

362、任的人，所以，贵在坚持。三）记录员绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，管理者有必要花点时间，花点心思，认

363、真当好记录员，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。这样一年下来，管理者就可以掌握员工的全部资料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。四）公证员绩效管理的一个较为重要也是备受员工关注的环节就是绩效考核。绩效考核是一段时间（通常是一年）绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工

364、的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。所以管理者在绩效考核中应扮演公证员的角

365、色。做公证员似乎是轻松的，但却是前面的努力的结果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面对本来很烦人的考核，可以泰然处之，轻松应对。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工成为自己的绩效专家。五）诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家。上述五种角色扮演的过程实际上就是企业的绩效管理的执行和落实的过程，角色扮演好，流程执行好了，绩效管理就一定能得到有效的实施，收到良好的效果。没有完美的绩效管理体系，

366、任何企业的绩效管理都会存在这样那样的问题，都需要不断的完善和提高。因此，绩效管理没有结束，只有不断地超越和发展，只有持续地改进和提高。惟有如此，绩效管理才能真正发挥其作用，才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。（导致绩效考核失败的十大“罪状”时下，企业为了不断增强自身的核心竞争力， 提升员工的绩效水平，几乎没有企业不实施“绩效考核”，然而成功达到预期效果的有几个？ 许多绩效考核后来才被证明从一开始就是错误的。它们不仅没有给企业带来高ROI，也没有更好的提升员工战斗力，甚至也没有实现企业的战略目标。导致绩效考核失败的原因很多，根据分析可分为十类主要问题，笔者称之为导致绩效考核失败

367、的十大“罪状”。罪状之一：滥用考核模式；考核模式种种，传统模式、MBO模式、BSC模式等模式都是为内容服务的，不同规模的公司应该建立不同模式的绩效考核体系，有些公司照搬照套别的公司的成功模式，主观臆想追求形式的完美而忽视实效性的做法，结果事与愿违，其最终导致绩效考核体系流于形式。罪状之二：考核成本过高；考核成本包括人力资源部门的人员成本、考核的计时成本、考核的材料耗费成本等，有些企业考核程序繁琐，简单问题复杂化必然带来考核成本的升高；但不能否认的是复杂考核要比简单考核更加有效，更有说服力，克服中间的矛盾对于降低考核成本至关重要，否则由于过高的考核成本将导致绩效考核半途而废。罪状之三：考核定位模

368、糊；考核定位是绩效考核的核心问题，考核定位问题的实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，导致考核目的的定位狭窄，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。罪状之四：考核角度片面；很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。罪状之五

369、：考核指标空泛；很多公司提取考核指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据公司的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合公司特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。罪状之六：考核工具随意；考核工具有多种选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位

370、的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。罪状之七：考核周期紊乱；考核周期就是指多长时间进行一次考核，不同的绩效考核指标需要不同的考核周期，对于任务性的指标可能需要较短的考核周期，比如一个月，有些公司等到年底才进行考核，最终只能凭借主观感觉；对于周边绩效指标，这些关于人的指标，平时具有稳定性，需要较长时间得出结论，如果平时不记录到期考察就找不到依据。罪状之八：考核关系混乱；有效考核必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。某公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式看似保证考核的客观、公正，但是有很多不利的方面。管理者对于被管理者的绩效最有发言权

371、，而考核小组在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，很多时候用考核小组进行考核是片面的。罪状之九：考核结果失效；很多公司的绩效考核结果应用性很差，有的公司的考核结果与其他体系毫无关联，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的公司则矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。罪状之十：考核体系疏漏；很多公司片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系

372、的如何弥补绩效评估的软肋？在企业的实际操作中，往往将绩效管理与绩效评估混为一谈，从而削弱了绩效管理的作用。因此，现阶段在难以向经营者灌输全面绩效管理思想的情况下，正视绩效评估的缺陷并加以弥补，将更具有现实意义。为了求得生存与发展，现代企业往往制定一系列阶段性目标来加强对企业的管理与控制，这样，绩效管理便成为现代企业管理理论的一个重要方面，它为企业赢得竞争优势提供了重要的保证，但是在企业的实际操作中，往往将绩效管理与绩效评估混为一谈，从而削弱了绩效管理的作用。因此，现阶段在难以向经营者灌输全面绩效管理思想的情况下，正视绩效评估的缺陷并加以弥补，将更具有现实意义。传统绩效评估的软肋传统绩效评估是企

373、业员工在当前岗位上的过去表现，通过对员工的实际绩效和企业既定目标的比较，我们可以知晓企业目标的完成情况，并以此为依据对员工实施奖励或惩罚。这种评估方法的缺陷：其一，在于无视员工的努力程度，一旦发现问题往往首先个人因素方面追究绩效低下的根由，而没有考虑既定目标是否太高或市场环境已经变化等客观原因。由于大多数企业的既定目标都具有“刚性”，短时间内很少调整，因此，能否为完成这一既定目标而配置最称职的人选便成为弥补绩效评估的关键。其二，在于它的单向性。传统的绩效评估程序一般先由企业的人力资源管理部门或人事部门依据员工的业务完成情况填制报表，然后将这些评议表交由绩效评估小组进行审议，而余下的时间则是被评

374、估员工惴惴不安的等待。在整个评估过程中，员工都是被排斥在外的，评估的结果只能是对员工给予奖赏或惩罚，而不是帮助员工解决工作中的实际问题。这使得员工在以后的工作中心理紧张感不断增加，最糟糕的结果有可能是员工难以承受心理上的巨大压力而自动离职，而企业也有可能从此失去了一位本应非常出色的人才。救治软肋有良方一种有效的解决之道是潜能测评。潜能测评是由一系列标准化的评价程序组成，模拟真实的工作情境并使待测评的员工置身于内，通过员工的表现对其进行客观评价，评价的内容包括员工技术特长、管理能力、人际沟通能力、处理危急事件的能力等等。测评完毕之后，企业可以根据每个员工的成绩决定其去留或对其实施定岗，这样可以保

375、证具体工作岗位上目标的实现。潜能测评与绩效评估都重视对员工评价，不同之处在于潜能测评是在定岗之前对员工潜能的估量，而绩效评估则是在定岗之后对员工实际表现的评价。通过潜能测评，企业可以尽可能的挖掘每一位员工的聪明才智，最典型的例子莫过于美国通用汽车公司对杰克韦尔奇的发现。经过多达15个项目包括吃苦耐劳、聪明才智、自我管理能力和同情心等的测评，韦尔奇最终鹤立鸡群，崭露头角，登上了通用汽车公司总裁的宝座，并成为通用汽车公司有史以来最杰出的总裁。贴士：潜能测评就是为完成企业目标而对员工的能力和素质所进行的事前测验，目的在于将能力不同的员工配置到与之相适应的岗位上去。另一种弥补绩效评估的方法是职业生涯的

376、自我测评。员工职业生涯的自我测评常常采用非正式谈话的形式，注重上下级或同级人员的沟通，让员工自由地发表对所从事工作的意见和看法，如是否从工作中得到乐趣或是否胜任当前工作等，了解员工的心理趋向。在此基础上，企业可以根据员工的爱好、兴趣以及特长等重新设计员工的职业成长计划，从而实现员工与企业的“双赢”。这里面实际包含了“人本管理”的思想，因为职业生涯的自我评价着眼于员工自身的发展，注重员工的参与和双向沟通，因此测评的结果对员工更具有针对性和激励作用。上海有一家药品代理企业在这方面就做得相当出色。当企业由创建期转入到成熟期之后，企业的许多老员工都觉得对当前的工作不太适合了。此时，企业及时地与他们进行

377、了双向沟通，重新设计了他们的职业发展计划，如有些人被企业出资送到高校进行“充电”，而有些人则重新被调整了工作岗位。通过及时的沟通，企业的内耗降下来了，而且取得了更大的效率。这种效果是绩效评估所难以达到的，而员工职业生涯的自我测评则在其中起了关键性的作用。贴士：职业生涯就是员工所从事的工作的历程，可以分为外职业生涯和内职业生涯。外职业生涯侧重于员工职业上的发展阶段，而内职业生涯则侧重于员工心理上的满足程度。潜能测评、员工职业生涯的自我评价以及绩效评估属于同一个系统，这个系统中的任何一种方法都不是完美的，需要与其它方法结合才能发挥整体的效应，从而为加强对企业的管理和控制提供更大的支持如何用绩效考核

378、激发基层干部积极性近年来，白下区国税局认真贯彻新时期税收工作指导思想，坚持以人为本，以建设一流队伍、培养一流作风、创造一流业绩为目标，引入质量管理和学习型组织理论，面向征管、面向基层挖掘潜力，探寻相对科学、公正的干部绩效量化评价手段，积极构建人力资源绩效考核体系，大力推进思想政治工作走科学化、专业化之路，在调动基层干部工作积极性方面取得一定成效，摸索出一条兼顾组织绩效和个人绩效的绩效管理之路。 适应形势，积极寻找突破口 随着市场经济快速发展和税务信息化的持续推进，国税机关进入管理日益细化、责任日趋明晰、工作内容和节奏变化迅速的发展新阶段，这对干部队伍的整体素质提出了新的更高的要求。而客观存在的

379、人力资源总量和结构性短缺、队伍老化、税户剧增等问题，却催生了基层管理中的诸多问题，影响了干部的工作积极性，突出表现在：一是工作数量大、执法责任重、工作变化快，干部出现消极应付的思想倾向。1994年至2004年的10年间，白下国税局人数从107人下降到96人，而稽管纳税人却由1.1万户上升到1.7万户，人均征税激增至10年前的7.9倍。税务管理员人均稽管420户，工作趋于饱和，使得执法风险和工作压力持续加大。二是干部绩效评价不够科学。现行的绩效考核评价体系往往在“捡芝麻”，相对放大了细节问题，较难准确直观地反映每名干部对组织的贡献程度，难以激发持续的工作热情。 深入分析问题结症，可以发现，问题的

380、关键在于现行的绩效考核制度缺乏客观、公开的信息支撑，没有有效整合组织、部门及个人的绩效评价平台和标准，没有有效对接组织绩效和个人绩效。最基本也是最核心之处是，干部个人绩效考核量化、直观、公开程度不够，绩效评价缺乏说服力，干部缺乏被认同感和成就感。 为此，该局借鉴学习型组织目视管理的原理和方法，开发了“绩效量化目视管理系统”，将绩效量化目视管理作为突破口，充分发挥其比较效用，以纠正干部的认识偏差。 突出量化，增强绩效考核的可比度 绩效量化目视管理系统是根据税务系统工作质量管理标准和执法责任制要求，运用学习型组织目视管理原理，将基层单位每个工作事项逐项自动、连续公开进行评价的管理应用软件系统。该局

381、在对现代人力资源管理相关理论进行充分研究的基础上，结合基层工作实际，以“个人工作业绩=工作量基本参数+工作效率计分参数+工作质量计分参数”作为计算个人工作绩效的基本绩效考核模型。 该局以“工作内容不重叠，工作职责不交叉”为原则对日常管理事务进行细分，将管理性分局所涉及的日常管理事务划分为六大类99项，并以2002、2003年两个工作年度每一项事务发生的总数量和完成该类管理事务所耗用的工作日总数量为测算样本，折算出每一项管理事务由一名管理人员完成所耗用的单位平均工作日数量，以此作为每一项管理事务的工作绩效基本参数。 为准确、真实地量化工作绩效，增强干部效率意识，白下国税局根据2002、2003年

382、度每一类事务的调查统计得出该事项提前办结和滞后办结的平均概率，在统计工作绩效时对每一管理事务设定提前和滞后办结的加、扣分比例，最终以一项事务的工作量基本参数为基数，与加减分比例、提前或滞后办结的天数三者的乘积作为加减分值计算工作量。 本着“不接受、不产生、不传递”的过错处理原则要求，白下区局对过去年度日常税收征管的7400余项退回事务进行统计分析，根据ISO9000质量管理体系文件中对每一项管理事务的质量标准规定，按质量差错的性质严重程度将退回事务从高到低依次划分为100%、80%、50%、10%、0五个扣分等级，设定在流转过程中被下一道处理环节退回的工作事项的扣分比例。计算分值时以该项事务的

383、工作量基本权数为基数，以工作量基本权数与工作质量扣分比例二者的乘积作为工作质量扣分因素，进而汇总计算出工作业绩。 量化工作绩效，合理设置评价参数是前提，全面盘实工作量数据是关键。南京国税将试点单位所有业务工作全部纳入“绩效量化目视管理系统”的业务处理模块中运行，并通过系统设定的业务流转和质量审核机制，全面、真实、准确地盘实了绩效评价的数据基础，从而为量化工作业绩奠定了坚实的基础。 “绩效量化目视管理系统”通过其“一户式管理子系统”和“流程管理子系统”实现对分局所有业务事项的处理，全面地记录了各类业务事项的处理过程和处理结果。“一户式管理子系统”中记录了稽管辖区全部税户的动态信息，也记录了税务责

384、任区管理员对所属税务责任区进行主动管理的稽核信息，系统通过对稽核过程和稽核结果进行全面记录，完整地反映了税务管理员对税务责任区进行主动管理的工作业绩。“流程管理子系统”中记录了税务责任区管理员承办的所有工作事项的流转过程和处理结果，包括管理事项、管理对象、办理要求、办理时限、办理流程、办理文书、办理权限、审批人、审批内容和处理结果等所有可以反映税务责任区管理员执法过程和执法责任的信息，全部以电子流转的方式实现自动记录和智能处理，实现了对所有税务责任区管理员全部工作事项处理结果的同步记录，也实现了对税务责任区管理员工作过程的完整记录，全面地反映了税务责任区管理员接受承办事项的工作业绩。 另外，“

385、绩效量化目视管理系统”中反映的是税务责任区管理员开展日常税收管理工作真实过程的原始记录，所有流程处理数据的按序组合就是事务流转过程的真实再现，其中既包含了对工作数量的真实记录，同时，通过该子系统所设置的质量评价机制也实现了工作质量情况的真实记录，从不同时段、不同时点、不同层次、不同内容，立体地、全方位地将管理对象的工作绩效直观体现出来，为干部间、部门间的业绩比较提供了直观的统计图表，有效增强了绩效考核的可比度。 二元激励，激发干部自主管理的能动性 目视比较，促进自我激励。通过系统内设的绩效量化参数体系，对采集的干部实际工作数据进行系统运算，自动产生五大类的目视管理数据集，让每个部门和每个干部对

386、自身的工作有了更清楚的认识。 通过自动产生的任选时间和空间内任务绩效量化统计表，可以直观掌握不同部门相同时段任务负荷情况。 通过自动产生的任选时间和空间内任务完成进度柱状图，适时反映各部门和个人的工作进度和工作量差异。 通过自动产生的任选时间和空间内资源与任务配置饼状图，随时显示某一部门或干部个人在某一特定时间区间，所承担的工作任务占所在单位或部门同一时段任务总量的比重，进而直观反映出分局部门、干部间工作数量与进度的平衡性。 通过自动产生的任选时间和空间内任务负荷变化曲线图，直观反映某统计对象在任意时间区间内，任务负荷变化情况及与平均工作量的对比情况。 通过自动产生的任选时间内部门间任务负荷对

387、比曲线图，直观反映统计区间内各部门工作负荷的差异。 在这样适时、多维的工作绩效比较下，每个部门和每个干部都能充分了解自身的工作业绩在本单位的实际情况，原来的认识偏差得到感性和理性的纠正。 考核结果的使用 用于人力资源调配。试点中，白下区国税局发现其他担负责任区管理的稽核管理科工作超负荷，流程节点拥挤、不畅，遂将原来单列从事专项管理的稽核管理四科纳入责任区管理，使得该局税务管理员人均管户量下降200户，有效减轻了流程节点的压力。 用于公务员年度考核。绩效考核结果中反映出的干部工作绩效为公务员考核等次评定以及职务晋升提供了最直接的参考依据。 用于组织教育培训。对于绩效低的干部，试点单位侧重于对其基

388、本技能的培训，而对绩效高的干部则为其提供脱产参加专门业务培训的机会。2004年以来，白下区国税局以此为依据共组织20多人的专门培训和40多人的技能培训，增强了培训教育的针对性。 绩效量化目视管理方法的应用，在调动基层干部工作积极性上发挥了较为显著的作用，干部积极性得到激发，促进了分局整体工作业绩的提高，白下区国税局连续两年进入市局先进行列。（中国企业实行360度考核的误区360度忧虑：集体无责任，所有的责任由集体承担，当没有制度的保障时，集体责任也就是一句空话一、什么是360度考核每逢季度末或年末，大型企业里的员工会突然发现，不知是哪一天办公桌上或是邮箱中已经堆满了几份甚至是十几份调查问卷。大

389、家彼此会心的一笑：公司又开始搞绩效考核了。为了对每位员工进行考核，规模不小的人力资源部年复一年地重复着这样的工作：设计问卷，问卷下发到每位员工手上，让他或她对自己、上级、下级和同事进行评价，回收以后进行统计、得出每个员工的分数和排序，然后根据一定的比例排出ABCD绩效等级，并以此作为发奖金和员工晋升的依据。这种全员参与的考评方式，叫做360度考核。二、360度考核的优点360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员（主要是管理人员），从与自己发生工作关系的所有主体那里，获得关于本人绩效信息反馈的过程。绩效反馈信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反

390、馈；本人的反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。我们不难看出360度考核的优点：强调组织更关心人们付出的行动，而不是所达到的、单纯的结果；信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好；由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少，从理论上讲会更准确，而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。三、中国企业使用360度考核的问题和原因管理大师德鲁克说过“企业是社会的器官”，企业的各种管理制度的适用性需要考虑文化的因素，因为企业中的人也是“社会人”在人人平等的社会价值文化观中，360度考核有比较大的优势，但是在国内而言，儒家文化的等级观念和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应

391、，有其内在的弱点，主要表现在以下几个方面：首先，过分依赖360度考核，会削弱绩效目标的意义。人们会更习惯于“不是你做了什么，而是你做事的方式”的说法，会更注重搞好人际关系，而不是搞好自己的业绩。考核结果一出来，常常是“老好人”得分排在前面，而那些真正想做事的人、或经常指出他人缺点的人，反而成了不受欢迎的人。其结果必然是打击认认真真做事的员工，形成一团和气的组织无绩效现象。其次，成为管理者不愿管理员工的借口。用360度的方式进行考核，遇到员工不满意时，管理者说的最多的一句话是：“这是大家的意见，别找我，找我也没用。”“谁考核谁负责”，这是真正意义的绩效管理的原则。360度考核强调的是集体负责任，

392、其实就是谁也不负责。同时，管理者的绩效结果也部分决定于员工的评价。因此，管理者也怕得罪员工，怕员工给的评分低，从而影响自己的绩效和晋升。再次，排序结果并不客观，可能存在人为操纵的可能性。比如：某公司对其本部的管理部门员工采取360度的方式进行考核，财务部经理为了让自己部门的员工得高分，绩效等级靠前，他就在考核前召开财务部所有员工大会，要求所有员工都给自己部门的员工评高分，给其他部门的员工低分数。他们如愿以偿，当年度财务部五名员工有三位优秀、两位良好。同样，财务部的员工们也回报了财务经理一个“优秀”。最后，综合各方面的信息增加了系统的复杂性。操作起来比较复杂，需要经过培训才能使系统有效工作。四、

393、实行目标管理是适合中国企业的绩效考核制度是大家来考核，还是由一个人来考核？360度考核方法究竟用在什么地方才是最合适的呢？绩效考核从大体上可分为公司级业绩评估、部门级业绩评估和个人业绩评估三部分，职责从公司到部门再到岗位逐层往下分解，而目标则从岗位到部门再到公司逐层对上实现。这就意味着在业绩考核方面，无论是对整体还是个人，比较成熟的做法是采用目标管理方式进行考核。目标的设置方法目前比较常用的方法是平衡计分卡（BSC）和关键业绩指标（KPI）。很显然，360度不适合针对公司和部门的考核，也不太适合用于个人的业绩考核。正确做法是在个人的业绩考核方面用目标管理的方式，而360度反馈则可以用来针对员工

394、的行为进行考核，且更多的是用于管理者。目标管理是20世纪50年代在美国出现的一种新的管理制度。目标管理的基本概念是由美国管理学家杜拉克首先提出来的。1954年，杜拉克在管理的实践一书中用通用汽车公司联邦分权制的实例，对目标管理进行了具体的介绍。目标管理作为一种新的管理制度，是把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理。或者说，目标管理是一种通过组织成员亲自参加工作目标制定来实现“自我控制”，并努力完成工作目标的管理制度。目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。包括以下几方面内容：1.注重工作的效果。2.注重管理的综合性。3.建立目标责任制。目标管理的特点：1.目标管理

395、是参与管理的一种形式。2.目标管理强调组织成员的“自我控制”。3.目标管理是一种系统整体的管理方法。4.目标管理是一种重视成果的管理方法。上级必须知道对下级的期待是什么；而下级必须知道自己对什么结果负责。每一位经理人，上至大老板，下至生产工长或主管办事员，都必须明确其目标。否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定该人所管理的单位应达到的成效，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换言之，从一开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。企业所需要的是一种能充分发挥员工的长处和责任心、能统一各种见解和努力、能建立起集体协作、

396、能协调员工目标和公共利益目标的管理原则。目标管理和自我控制使得公共利益成为每一个经理人的目标。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。它激励经理人行动，并不是由于别人要他做什么事或告诉他去做，而是由于客观的任务要求他行动。他采取行动，并不是由于别人要他行动，而是由于他自己决定他必须采取行动换句话说，他是作为自由人而行动的。（绩效管理的行事逻辑：农事规律错误的行事逻辑为考核而考核如果有人向你请教绩效管理的当务之急这个问题，你的答案是什么？是绩效考核制度的制定？是考核量表的设计？是经理的填表？依据我的经验，这些答案都可能会成为某些企业的首选。很多事实已经表明，企业引进绩效考核的最

397、主要的目的就是要解决绩效工资的界定问题，而要界定绩效工资，就要进行绩效考核，要进行绩效考核，就要设计考核量表，就要让经理填表并确定等级，这几乎已经成为一些企业操作绩效管理的行事逻辑。这种行事逻辑可以简单归纳为为考核而考核。它的典型表现是：当企业高层认为工资需要调整或人员需要整合分流的时候，他们就要求人力资源部在最短的时间内制定绩效考核政策，设计考核量表，以最简单的形式，即以最方便直线经理填写的方式，发给经理，让他们在规定的时间内对员工的绩效表现打分，并确定等级，然后，企业根据各个部门的考核结果决定员工的工资或解聘。下面，分析一下这种行事逻辑的利弊。它的好处很明显也很简单，就是节省时间、节约成本

398、。一个熟练的绩效主管在几个小时内就可以完成一套看起来还不错的绩效考核制度。当制度制定出来以后，按照这种行事逻辑，绩效主管只需要把设计好的考核表按每个部门的人头数复印下发，在规定的时间督促直线经理把表格填好并收回即可，整个过程操作下来，如果快的话三个工作日就可以完成，既节省了时间，又节约了管理成本。但最具讽刺意味的是，它的坏处正是源于它的好处，可以简单归纳为以下几点：1、它容易使经理忘记这项工作的意义。由于这种方法简单、易于使用、标准化，很容易使经理忘记为什么要做这项工作，认为填完表后就万事大吉。一个经理可以在十到十五分钟内处理完一份考核表，但如果经理做的就是这些，那么它带来的害处的概率比带来益

399、处的概率还要大。因为我们的目标并不是完成填表而是要提高绩效，没有一种表格本身就能够帮助我们提高绩效。2、它不能提供经理和员工共同认可的标准。由于考核量表是由人力资源部事先设计好的，考核项目和考核标准都已经标准化，没有针对员工的职位设计个性化的考核内容，无法保证经理和员工都能认可。这就容易导致经理和员工之间因为绩效考核标准模糊不清而进行争论甚至对立，造成隔阂甚至激化矛盾。3、它不能提供帮助员工提高绩效的信息。由于考核量表没有针对员工的职位进行针对性的设计，使得它根本无法提供对员工提高绩效有帮助的信息，也因此造成绩效考核工作表面化、形式化。理解农事规律从以上的分析可以看出，这种把制定绩效考核政策、

400、设计考核量表、填表考核的为考核而考核的行事逻辑显然是错误的，它不但不能帮助企业摆脱绩效管理困境，甚至还会把企业推向更加混乱的那一端，无法挣脱。那么，绩效管理应该遵循一种什么样的行事逻辑才是正确的呢？要回答这个问题，先来听听史蒂芬柯维关于农事规律的观点。柯维先生在要事第一里指出：“理解外在事实如何起决定作用的一个最好的办法就是想一想农事规律。在农业上，自然规律制约着耕种，决定着收获，对此我们很容易理解和认可。但是在社会和公司文化中，我们不知怎么就认为自己可以置自然过程于不顾，弄虚作假，而且还能得手。”违背农事规律的最常见的例证是上学期间为通过考试而“临时抱佛脚”。在学生时代，许多人都有过临时抱佛

401、脚的经历。由于平时安排了很多娱乐活动，忘情地做着自己喜欢做的事情，疏远了学习，忽视了平时的积累，临近考试却不得不临时抱佛脚，通宵达旦地温习功课，将通过考试的希望寄托于一夜之间。当然，对于平时疏于积累，忽视学习规律的人来说，这自然能起到一定的作用，许多人就是靠临时抱佛脚通过了考试，获得了学位。但是，许多人后悔自己上学时为应付考试而临时抱佛脚，因为他们发现他们所获得的学位和自己的智力开发并不成正比，本该熟知的知识自己并不掌握，本该熟练运用的技巧到自己那里却显得很笨拙。于是，柯维强调说：“你能想象在农事运作上临时抱佛脚吗？你能想象春天忘了播种，整个夏天又混过去，然后到了秋天大干一场翻土、播种、浇水、

402、施肥，然后就期待着一夜之间大获丰收吗？”反观绩效管理的实践，企业管理者违背农事规律、临时抱佛脚的现象并不少见，甚至可以说是相当普遍。在企业绩效管理中，违背农事规律的主要表现有：1、没有完整的实施计划正如我们前面所提到的，当前企业绩效管理的现状是，绩效考核只有被用到的时候才被提及。当某个特定的时刻到来的时候，比如年终的加薪，比如遭遇困难时的裁员，企业才开始临时抱佛脚，将沿用多年的绩效考核量表再一次拿出来，发放给经理填写，硬性地对员工进行分等。而对于企业为什么要实施绩效管理，实施绩效管理要做哪些工作准备，如何实施才能收到更好的效果，以及实施的过程中需要注意哪些问题，企业没有做更多的研究，更没有制定

403、详细的实施计划。2、过分注重考核而忽视过程的管理企业往往过于强调绩效的重要性，将绩效考核等同于绩效管理，过于强调绩效的形式，对绩效表格的设计与考核项量化表现出了极大的关注，倾注了大量的精力。相反，对应该加以重视重点研究的绩效沟通、绩效辅导和反馈等更为重要的管理工作却弃于一旁，置之不理。3、忽视直线经理的作用企业高层往往认为绩效管理是人力资源部的工作，与直线经理的关系不大，只要人力资源部按照自己的指示把考核量表设计好了，在规定的时间发给直线经理并按期收回，就可以了，至于直线经理在绩效管理中应该担当什么样的责任，做哪些工作，发挥什么样的作用，则很少考虑。实际上，在绩效管理的实施过程中，直线经理才是

404、真正的主力军，绩效管理的所有决策必须透过他们的行动传递到基层员工，也必须透过他们的行动将员工的绩效状况反馈给企业以便于企业做出更加适当的决策。从这个意义上讲，忽视直线经理的作用等于是切断了企业绩效管理这个系统的链条，把更多的工作和压力都推给了人力资源部。这使得绩效管理不能得以有效的贯彻，在执行过程中严重变形，形式主义大量存在。以上这些都是企业在绩效管理上临时抱佛脚的典型表现。正是由于这些做法的不当，才使得企业的绩效管理迟迟得不到有效的推行，使得绩效管理沦落到“鸡肋”的境地，发挥不了作用。绩效管理的行事逻辑：农事规律前面我们分析了绩效管理错误的行事逻辑为考核而考核，学习了柯维先生关于农事规律的观

405、点，指出了绩效管理中违背农事规律的做法，那么，我们应该怎样运用农事规律，把绩效管理引入正确的轨道呢？根据农事规律，按照绩效管理的流程顺序，可以分为四个步骤来完成。1、翻土传播绩效管理理论农民在种田之前都要先翻土，疏松土质，给种子创造足够宽松舒适的生长空间。在绩效管理实施之前，企业同样要做“翻土”工作。在绩效管理中，“翻土”是指实施前的理论宣传，要把绩效管理理念、意义和作用宣传贯彻到每一个经理和员工，包括中高层领导。毕竟，绩效管理对许多人来说是一个新的管理体系，很多人并没有真正搞清楚其内涵，有的人只是想当然地认为绩效管理就是考核员工，找员工麻烦，所谓提高员工绩效，开发员工能力只是管理层的谎言。持

406、有这些想法的员工不在少数。如果企业不能及时将绩效管理的理念、意义和作用解释给他们，那么这部分人势必会成为企业推行绩效管理的阻力。所以，在实施绩效管理之前，企业一定要做全员动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。要让每一位员工明白实施绩效管理对自己、对企业的发展将意味着什么，让他们的心中都一个绩效的概念，为后续的实施打下坚实的群众基础。广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受；一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事，更不是找员工的麻烦，而是帮助

407、员工提高绩效能力，提升业绩水平。只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。二、播种实施前的准备农事耕作的第二道工序是播种，翻土之后就应该开始播种了。这里，绩效管理的“播种”工作主要有以下几个方面：1、准备一份行之有效的实施方案在实施绩效管理之前，准备一整套行之有效的行动方案是非常必要的。很多企业并没有实施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他们在绩效管理的实施上表现出了强烈的功利性，目的也比较单一，目标直指员工绩效考核，主要目的就是对员工的绩效评出三六九等。但是，他们的做法并

408、不能准确地衡量员工的表现，其绩效考核的结果并不能保证公平与公正。经理单向考核员工的做法导致他们和员工之间没有平等的沟通，经理们并没有在事前告知员工他们将要被考核哪些内容，在考核之前，员工们也并不知道自己的绩效目标是什么，更不知道自己的工作将要怎样被衡量和评价，其实经理自己也不知道。缺乏系统实施方案的支持，经理们能做的只有暗箱操作和主观判断，其绩效考核结果完全没有客观公正可言。所以，在实施绩效管理之前，我们一定要就绩效管理的整体步骤制定一份有效的实施方案。2、赋予各级管理者相应的职责绩效管理作为一项事关企业战略实施的重要管理工程，不是一个简单的工作任务，更不是人力资源部一个部门的事情，而是企业全

409、体员工共同的工作。所以，应该对各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色做出准确的定位，赋予其相应的职责和权限，以使他们认识到自己的职责所在并真正承担起来。惟有如此，绩效管理的实施才能在可控制的范围内有条不紊地进行，即使某个环节出了问题，也能及时发现并加以改进。这一点对直线经理尤其重要，他们在绩效管理中担负桥梁的作用，上对企业的绩效管理程序负责，下对自己的下属员工的绩效发展负责，所以他们的绩效管理职责应该严格加以明确并作为一项重要内容写进他们的职位说明书。3、明确员工的职位说明书职位说明书是人力资源管理的基础，人力资源管理的一切管理活动都是从员工的职位管理开始的，绩效管理尤其如此。我们在制定员工

410、的绩效目标时，职位说明书就是重要的参考依据。离开了职位说明书，我们就无法准确地为员工定立绩效目标，绩效管理就没有了“种子”，绩效就没有了依据，绩效管理也就失去了意义。但直到现在，很多企业仍然没有对员工的职位说明书引起足够的重视，管理仍然只是依靠经理的命令，员工的工作仍然以任务为导向。要想使绩效管理得以顺利实施，员工的职位说明书必不可少。企业应对此项工作引起足够的重视了。4、培训直线经理直线经理是企业绩效管理的主力军，如果直线经理没有真正掌握绩效管理的理念、方法和技巧，那么他们的积极性就不能被有效地调动起来，没有他们的参与和支持，绩效管理将面临巨大的阻力，再好的方案，再充足的准备，如果不能被直线

411、经理有效地贯彻执行，也不会产生效果。所以，企业应花一定的时间和精力对直线经理进行绩效管理理念、方法和技巧方面的培训，必要的时候可以派直线经理出去参加有关绩效管理的研讨会，以开阔他们的视野，提高他们的执行能力，不断激励他们成为绩效管理的专家。只有直线经理们都成为绩效管理专家了，企业的绩效管理的实施效果才能更好。三、施肥和养护绩效沟通与辅导美国绩效管理专家罗卜特巴克沃先生这样定义绩效管理：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和他或她的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确的条款说

412、明工作完成得好是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。”从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质：沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。整个沟通过程就像农民的施肥和养护，不断给绩效管理施加动力，补充养料，促进绩效管理不断得以深入开展。在绩效管理系统中，除了被广泛认识的绩效考核这个环节之外，之前还有绩效计划设定关键绩效指标和绩效沟通与辅导这两个环节，之后还有绩效诊断与提高绩效满

413、意度调查这个环节，加在一起共四个环节，一起组成一个完整的绩效管理系统。无论那一个环节，都需要经理和员工之间持续不断的沟通来保证完成。在这里，经理对待员工就像是农民养护庄稼那样，不断地通过沟通与辅导保证员工的绩效目标在预定的轨道上运行，不偏离方向，即使偏离，也能及时做出调整。经理应认识到绩效管理中沟通的重要性，以积极的态度主动与员工就工作保持沟通，并引导员工主动与自己沟通工作，随时与员工保持密切联系，不断对员工进行辅导，帮助员工提高自己的绩效能力，锻炼员工成为绩效管理专家。四、收获绩效考核农民收割庄稼因气候的不同而有所不同，有的一年两季，有的一年三季。绩效考核也是这样，根据企业的具体情况，企业基

414、础管理完善，员工整体素质较高，考核周期相对可以长一点，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以缩短，一个季度甚至一个月考核一次都可以。当考核周期结束的时候，经理要根据当初与员工一起制定的关键绩效指标的完成情况，结合绩效管理过程中自己与员工沟通以及观察记录的信息资料对员工的绩效表现做出公开、公平、公正的考核评价。实际上，这就是绩效管理的收获季节。与单纯为考核而考核的行事逻辑不同，置于绩效管理系统之下的考核是对前一考核周期的检查和校正，是为了及时发现问题并不断改进，而不是单纯为了惩罚错误。可以说，绩效考核是经理和员工共同进步的机会，双方通过查找问题、分析问题并制定改进计划，最终达到提高员工绩效的目

415、的，这才是绩效管理所致力于达到的目的所在。所以，当绩效考核结束后，绩效管理并不是马上停止，也不是暂告一段落，而是进入绩效反馈环节，通过反馈使员工认识到自己在前一阶段的成绩和不足，以便于在下一考核周期内加以改进和完善。相信，有了前期的松土、播种、养护等环节的精心努力，经理和员工们一定可以获得自己预期的丰收，绩效考核的结果将不会再是个意外，经理也无须暗箱操作，而是可以开诚布公地将考核结果书面通知员工并与员工做面对面的沟通，以帮助员工分析自己的优点与不足，帮助员工做出有效的调整，期待未来更大的成功！结束语：绩效管理作为一套科学有效的管理系统有其严格的规律性，我们在实施过程应当严格遵循，把农事规律作为

416、绩效管理的行事逻辑，让农事规律帮助绩效管理得以有效实施业绩考核和素质考核的平衡术业绩考核是战略执行效果和效率的常见评价手段，但是作为一种反馈控制工具，常常对事不对人，因此在一定程度上忽视了人的因素。相对业绩考核而言，素质考评侧重对人综合素质的评估，作为一种前馈控制的管理手段，不仅是对业绩考核的一个补充，同时能更有效地提高企业绩效管理水平，因此越来越受到企业管理者的重视。 无论是业绩考核还是素质考评，都会涉及“业绩”与“素质”两大类的指标，但是两者的评估方式是不一样的，比如说，在业绩考核中，业绩指标是针对当期业绩完成情况进行考核，总的来说，它是用来评价战略执行和目标体系完成进度与均衡性的控制性工

417、具。 而在素质考评中，对业绩的审查，在于通过对被考核整个职业生涯中取得的成绩进行全面审查，旨在通过个人历史成绩来评估其能力，以确定个人对某岗位的任职资格。 然而不少企业将两者混为一谈，或者合而为一，认为通过定性与定量，主观与客观相结合，可以加强考核或考评的全面与公正，以致于考核方式和结果不伦不类，既无法针对性地对计划体系执行情况作出明确的评价，也不能清楚地对个人能力做出客观描述。 要做好绩效管理，就要先把握好“素质考评”和“业绩考核”之间的辨证关系: 1、两者职能的互补 在业绩考核和素质考评的指标体系中，所有的指标都是实现战略目标的直接或间接原因，并以战略目标为共同的协调点。 但是两者在本质上

418、有完全区别的，业绩考核结果直接体现计划体系的执行进度与效果；而素质考评是发现执行者是否具备完成预定业绩目标的能力，只有将素质考评与业绩考核相结合，才能做到人尽其才，将合适的人安排到合适的岗位上，发挥出每个人的最大化价值。 业绩考核是计划体系的直接支撑，而素质考评是通过合理配置人力资源，提高适岗率来对业绩考核给予直接支撑。因此两者的指标体系的确定方法也应该是完全不一样的。 比如要实现从市场跟随者到领导者这样的一个战略目标，意味着销量要提高20%；市场占有率要达到40%，那么很明显，销量与市场占有率，或决定两者的关键业务指标将成为营销人员的业绩考核指标中的重点，业绩考核指标的确定更多决定于战略目标

419、由上而下层层分解的过程。 但是要在一定的时间内和一定的质量要求下，营销人员要完成这样的业绩目标，应该具备怎样的能力呢？ 素质考评是对人们“德”（职业道德与个人品德）、“能”（管理能力与操作技能）、“识”（理论知识与实际见识）这三方面的结构和程度的考量，这三方面的能力又是以完成战略目标的需要为前提的，也就是说，一个人有多方面的能力，但是有些能力对于实现营销目标是几乎没有任何意义的，因此考评“因素和指标体”系应紧紧围绕“有助于胜任岗位，有助于完成企业年度目标，有助于实现营销战略，甚至是企业战略，最终为企业实现价值”的一系列指标和因素。而我们对一系列“指标和因素”的总和称之为员工的“职业化素质”。这

420、些因素应该是为企业实现价值的直接动因，这是判断是否将该指标或因素作为营销人员“职业化能力度量体系”中的最根本性原则。 要获得素质考评指标体系，就要从对关键事件和标杆人物的综合分析出发。 首先从关键业务分析过程中确定完成业绩优秀的营销人员，他们是公司的标杆人物，然后对这些标杆人物进行特质分析，通过深度访谈，并采用对比分析、排除法，归纳法等逻辑方式，挖掘出达成业绩所需的职业道德与个人品德等方面所具有的独有特质。 然后以同样的方法，对标杆人物的行为能力和掌握的技能进行分析，确定出哪些行为能力以及哪些经验与技能是完成各项任务所必备的，甚至掌握技能的深度对业绩结果影响的程度。 最后将这些指标体系整理，并

421、对每个指标给予详细而精确的定义以及标准。至此，职业化素质考评的指标体系也就初具雏形。 2、考核侧重点的互补 整个战略的实现依赖于所有细分目标按时按质的完成，任何一个细分目标出现问题都有可能因为“短板效应”而导致整个目标体系的瘫痪，甚至是战略的落空，从实际经验来看，在业绩考核中，会较大地（七成以上）突出业绩因素，以计划体系为基础的业绩考核迫使考核者与被考核者都要以结果为重，哪怕实际考核的指标有可能是过程性指标，也是怀着“过程好，结果自然好”的信念，摆不脱对结果的关注。 正因为业绩考核对结果的“功利性”，因此也就造成业绩考核的片面性，业绩考核常常忽视“过程”，或过于侧重“结果”，这是客观的和必然的

422、。 而素质考评恰恰更加关注“过程”，比如对销售工程师，主要侧重考察其操作能力的考察，即主要从其计划、沟通、交际、协调等方面的能力来考察，而这些能力对于实践操作是必要条件或者是关键因素；其中，特别要重视其“能否通过自己的开拓能力而对企业经济效益做出较大贡献”作为对销售工程师的最高要求。 素质考评还可以帮助管理者及时发现人才，这是业绩考核做不到的，比如，素质考评可以及时发现被考评者所具备的其他特长，从而通过培训和岗位轮换，安排到更合适的位子上，这样既能保证不浪费人才，还能保证业绩目标的实现。3、价值导向的互补 “业绩考核”引导人们重实效、重实绩，积极有为；“素质考评”则引导人们注重个人的全面发展和

423、团体协作。前者是对“事”的考核，强调“做事”，而后者更重视“人”的存在，是对“做人”的认可，后者无疑是更加人性化的管理工具。 二者均有其积极意义，不可偏废，但是任何一方面又不能过分强调，因为我们不但要“成事”，而且还要“育人”；成事是一个短期行为，而育人是一个长期投资，企业在发展，战略目标不断在调整，员工所需掌握的知识也是不断在改变的，如果不能以战略性的眼光来重视素质考评，审时度势，及时发现员工素质的不足，当外部环境发生变化时，队伍自然就会落伍。 4、考核结果的用法互补 考核的结果首先关系到员工个人经济收入和职业发展，如何让员工在收入上感觉公平，提高员工的满意度，在职业发展上有明确的定位，激发

424、员工的内在动力，便是考核的关键所在。 业绩考核主要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩；比如每月进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金挂钩，在同样职位上，广义的“业绩”应是决定分配的唯一标准，这样才能体现多劳多得的公平原则。 而素质考评主要与人员任用、干部提拔挂钩；人员任用、干部提拔不但要看有关人员的“业绩”，而且要以素质考评为依据，而不能以业绩为唯一依据，业务能力强不等于管理能力强，业务员不能因其业绩好就能当经理。 业绩考核偏重于解决薪酬的公平性，而素质考评偏重于如何用好人，两者各有偏废，只有将业绩考核和素质考评结合起来，才能全面统筹好薪酬与职称的关系。 在绩效管理的过程中，应把握好两者“结果与

425、过程”，“短期与长期”等等互补关系，执两用中，相互制衡， 团队管理才能更加和谐。 5、考评方式的差异性 业绩考核的考核指标来自于计划体系，很多就是计划目标或者决定目标的可控性指标，因此考核方式比较单一，直观，但素质考评因其主观性太强，给考评过程带来相当大的难度。 素质考评的主要方式是主观评议，而在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝，要尽可能准确的打分，其过程更加复杂。 要尽可能消除主观考评的个人偏见弊端，应该从多个角度对被考核者进行考评，但同样各有利弊，需善加取舍、取长补短、综合使用。譬如，直接上级的考评，比较细致和准确，但容易失之过宽

426、；同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而有助于了解到其他形式的考评所不能提供的情况，但又容易失之过严；外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免会有隔帘问诊之弊。总之，没有任何一种考评形式是十全十美的，只能通过它们之间的一定比例的互相牵制才能使总的评价尽可能地做到客观、公正和准确。 考评的准确性首先在于选择合适的考评专家组。考核专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到评价工作的质量。因为专家组的成员是评价工作的主体，所有的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益或者个人感情利益。 这个问题要处理好，要

427、注意四个方面的因素： 首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题；另一方面就是要在评价工作开始前，对所有的专家进行培训。专家组的成员虽然很了解公司情况，但所有的专家都没有人力资源相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。培训主要介绍为什么要进行评价，评价的方法，为什么要选择评分法，评价的流程，评价常出现的问题及解决方法，以及评价的结果与职称评定的关系。培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程，并对各考评因素和指标的标准的有一致的认识，防止偏紧或偏松的打分趋势。 其

428、次，要防止隔帘问诊的考评，也要要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。 再者，主观性强容易引起争议，因此特别要求专家在职工中有一定的影响力，这样才能使评价最后的结果更具权威性。 最后，从专家组整体的构成上来说，也应该考虑到整个评价组看问题角度的全面性，每个部门看问题的角度是不一样的，这样才能保证评价结果更加辨证，这一点应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。 结束语 让合适的人做合适的事，无疑是提高员工满意度的最好办法，员工满意度提高了，做事才更有动力，绩效管理才能被提高到更高的层面。 素质考评的数据，也为公司人力资源招聘和

429、培训计划提供有力的依据，也使公司帮助员工进行职业规划成为可能，当每个人能更大化实现自我价值，其本身也是对员工的一种激励，而素质考评和业绩考评的结合更能确保这种自我价值的实现也正是公司价值实现的过程，如此一来员工和企业才能同时实现双方的价值最大化，劳资关系自然能够更加和谐发展经理人管理技能：绩效评估一项调查中，当问到公司为什么要进行绩效评估时，企业中有98%的员工回答说“不知道”。为什么绩效评估难搞？为什么考核往往难以量化？首先确定，一个正确的绩效考核考核者应该是他的上级，由上级来设定绩效标准，而且只考核员工欠缺的地方。这就需要上下级双方要进行事先沟通，共同确认后，将绩效量化，然后再进行需求分析

430、。绩效评估是需要进行面试的，有很多公司不进行绩效面试或者出了问题才进行绩效面试，再不然就是让面试流于形式，这些都往往导致无法得到有效的评估，绩效评估也就难以得到员工的积极支持了。正确的绩效面试应该分为五个步骤：陈述面谈目的、下属的自我评估、向下属告知评估结果、商讨下属不同意的方面和共同制定绩效改进计划等。这样的绩效评估才能起到为人事决策和绩效发展提供依据的作用HR经理为何栽在绩效考核上一家IT公司的人力资源部经理在一年内换了5个人。每一个新来的人力资源经理都是在绩效考核上栽跟头。每一新上任的人力资源经理都把前任失败的绩效考核推翻重来一遍，结果仍然是失败。这个公司的问题很典型，是很多IT企业的缩

431、影，也相信是我们还没有见过的一些公司的通症。何谓失败？这些初来乍到的人力资源经理按照老板的意图（很可能还没有完全理解或者理解错误），在没有切实了解企业情况的时候，以很理想的一大堆复杂标准（因为人们误认为复杂是好的，尤其是人们在并不了解问题实质所在的情况下，也许也包括这些人力资源经理）来考核员工，在公司流程、职责都不完善的情况下，考核结果是每位员工都扣工资。员工自然不高兴，就会推卸责任，找考核制度的麻烦。这种抱怨上升到高层，人力资源经理就会受到四面攻击。这个时候，老板的支持也不见了，于是这个新来的人力资源经理就只有走人。为什么绩效考核常使经理人栽跟头？因为，按照简单的理解，绩效考核是可以衡量每个

432、员工的工作情况的，对于企业的所有者来讲，就像有了一个监工，当然是最乐于接受的。企业总裁往往不管懂不懂，具不具备条件，各个方面的细节是否做了认真的评估，包括自己是不是做好了准备来挥舞这把双刃剑，就先“大刀阔斧”执行起来，实际上的效果，是非常不好的。实际上，绩效考核的基本条件要求十分严格。首先，公司的目标方向正确，要能够理解在考核中，什么风险是公司承担的。现在，很多高科技企业，销售一个大系统，也统统来一个提成制; 更为“高明”的做法，把费用、个人提成打一个包，比如5%给销售人员。这个时候，公司就把决定市场投入、公司的品牌建设、策略性的市场等等该由公司根据发展策略来决定的问题，以及因此要承担的风险，

433、交给员工了。这种提成制风行的原因是，似乎总有几个销售高手能够获得丰厚的收益，但这几个人也成了公司要小心呵护的“老虎”。另外，公司要注重改进和团结。公司在改进之中，考核出现的问题，公司要从管理上来解决，而不是通过考核以扣员工工资来完结。所谓团结，就是考核过程对个体是公正的，同时公司在考核中应选择值得员工信任的管理人员。考核的目的应该是通过考核把员工和企业连接在一起，而不是通过考核让老板成为员工的敌人。而考核本身，应该还有很多技术性的细节问题，这要求公司能够持有实事求是的态度用360绩效反馈计划改善绩效360绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著

434、名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360绩效反馈计划的概念也很快传人中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走人了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。 一、360绩效反馈计划兴起的背景 所谓360绩效

435、反馈计划就是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体(其中也包括员工本人)作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。 360绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压

436、力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工(有时甚至包括外部客户和供应商)对管理过程的积极参与。而360绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。

437、 首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作

438、出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。 二、执行360绩效反馈计划时常见的误区 然而，许多企业在力图获取360绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效

439、果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因： 1简单地将360绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未采的绩效改善作为它

440、的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。 2许多企业的360绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可

441、以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。 3许多企业在采用360绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360绩效反馈计

442、划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。 4一些企业在推行360绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形

443、式。 三、对我国企业有效推行360绩效反馈计划的建议 1正确理解360绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的-因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融人绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是

444、忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。 2将360绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如

445、果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。 3明确预期目标并且运用相应的评价

446、指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。 4选取正确的衡量指标。企业所要衡量(作为报酬支付依据)的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。即使是在360绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级

447、。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在360绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行

448、为与组织目标的实现是紧密联系的。 5对评价者进行培训。几乎所有的360绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评

449、价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。 6注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受

450、这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。舞好绩效考核的双刃剑在国内企业绩效考核的推行过程中，A公司的案例非常普遍，以至于经常听到人力资源经理抱怨绩效考核是一件“不做等死，做了找死”的苦差事。绩效考核，这个被众多跨国公司所尊崇的管理利器在国内就真的是“盛名之下，其实难副”吗？非也，绩

451、效考核的困局其实大多是由企业自身的问题或不足引起的。让我们来看看A公司的问题：企业老总、部门经理和普通员工都没有准确地认识绩效考核的作用，导致人力资源经理两头为难由人力资源部来“代劳”各个部门的考核指标设计，既“难为”了人力资源部，也导致了设计结果的不合理考核指标的设计仅仅根据各部门的眼前工作任务，难免偏颇考核标准设定太高，不切合实际，导致员工抱怨多多考核结果的控制没有做好，导致考核成绩“大家都好”和“部门差、员工好”等不正常现象的出现下面，我们来逐一剖析A公司存在的问题一、绩效考核的观念问题通过A公司的案例，我们不难发现如下这些在很多企业中大量存在的错误思想：企业老总认为绩效考核是人力资源部

452、的事情，让人力资源经理把这件事情完成就行；部门经理认为绩效考核又费时又费力，搞不好还影响下属的工作情绪，实在是“劳命伤财还不讨好”，人力资源部搞这个事情真是烦；普通员工认为绩效考核就是为了评个分数，然后大家分奖金，所以平时只要注意搞好跟领导和同事的关系，考核成绩一定不会差。以上这些思想的根源，都是在于把绩效考核当成了一项任务去完成，而不是把绩效考核当成一种提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业老总而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看老总是否有决心、有魄力去大力推进。

453、很多企业推行绩效考核最后没什么效果，问题就出在老总的决心和魄力上。既然绩效改革是公司的改革大事，老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦、怕阻力；而应该积极站到前台，给予人力资源经理以充分的领导支持，协调好方方面面的关系，引导和推动绩效变革的顺利前进。对部门经理而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理。表面上来看，绩效管理确实需要占用他们一部分的时间，但是有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对普通员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效

454、考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。二、绩效考核指标的设计问题1、绩效考核指标设计的主体一般来讲，人力资源部由于缺乏公司内部各个岗位的专业知识，是难以准确制定出公司内所有岗位的考核指标的。合理的考核指标设计，应该是由直接上级和员工共同设计，双方通过讨论，制定直接上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。这样的考核指标，才能让员工既有盼头，又有信心，从而发自内心地去努力工作，达到设定的绩效标准。2、绩效考核指标设计的依据全面合理的考核指标设计应该是以企业发展战略为导向，以工作分析为基础，结合业务流程来进行的。首先，考核指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，根

455、据企业的年度经营计划，将企业的各项指标由公司到部门，由部门到个人，层层分解下去。其次，根据个人的年度工作目标，结合各个岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。最后，综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效考核指标。3、绩效考核指标设计的原则通俗地讲，考核指标的设计既不应该让员工“怎么也够不着”，也不应该让员工“伸手就能够着”，而应该让员工“努努力，跳一跳就能够着”。在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：即s：specific 具体的 m：measurable 可测量的 a：attainable 可达到的 r：rel

456、evant 相关的 t：time based 时间限定的具体是指s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t代表有时限(time based)，注重完成绩效指标的特定期限。以考核指标“可度量”为例，在大部分公司，市场推广工作的成功与否，很难用具体的定量指标来考核，在爱

457、立信却是可以的，它一般通过市场分析数据来考查。比如，花了100万元的广告费，达到了什么样的目标；做了多少个广告，覆盖的用户数量是多少等等，都有确切的数字可以证明工作成绩，广告影响力的调查通常通过一些第三方公司来做。通过这样的措施，爱立信确保了自身绩效考核体系的完备性和可操作性。三、绩效考核结果的控制问题良好的绩效考核结果控制，通常采用如下办法：1、让员工考核结果与部门考核结果挂钩。部门的工作是由部门内所有员工团结协作、共同完成的，部门的业绩表现自然也是部门内所有员工工作表现的综合。在合理的考核制度设计中，如果部门考核为“不合格”，那这个部门是不应该有员工考核成绩为“优秀”的(因为大家在一个部门

458、内，应该共同为这个团队承担责任)，也就是事先设定部门内员工的考核成绩分布受部门考核成绩限制。2、用强制分布法避免常见的考核“人情分”现象。在绩效考核中，经常会出现由于相互间抹不开面子而大家都当“好好先生”，不切实际地给别人评高分的现象。为了避免“一团和气”，让考核真正体现“奖优罚劣”的作用，通常采用强制分布法根据正态分布原理，优秀员工和不合格员工比例应基本相同，大部分员工应属于工作表现一般的员工。因此，在考评、分布中可强制规定优秀人员人数和不合格员工人数的比例。比如，优秀者与不合格者比例均占20%，普通员工占60%等。绩效考核是一种良好的企业管理方法，但它同时也是一把“双刃剑”，用好了它可以帮

459、助企业不断提升工作绩效，用不好它就成了“烫手的山芋”人人“避而远之”。企业的管理者们，你们准备好舞动这把“双刃剑”了吗？宽带绩效考核重在“适”字为使考核结果真实而又精确地反应员工的绩效，考核者大都将目光聚集在指标量化和“度”的全方位考评上，希望通过全方位、多角度、客观实在的数据来避免人为不足。但在实际操作中，管理者往往焦头烂额，精心设计的考核指标却遭到抵触、偏离，甚至执行不下去，不得不流于形式，使考核结果大打折扣，适得其反。那么，著名专家开出的“药方”，许多大企业屡试屡爽的完美方法到了本企业为什么就不灵光了呢？问题到底出在哪里呢？其实，绩效考核是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同

460、行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。即使是同行业、同系统下的不同企业，绩效考核也不能千篇一律。并且，绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他方面，有着千丝万缕的联系，各个方面必须沟通、协调、和谐一致，彼此绝不能孤立看待，否则，效果适得其反。每一个企业都有着异于它人的特殊性，它的战略计划实施的不同阶段也有着不同的问题和要求。绩效考核就是有针对性和目的性地进行，每年、每季、每阶段考核的指标、标准和侧重点都应不同，才能达到预期的目的和效果，才能事半功倍。所以，凭空设计一套考核方案易如反掌，但若设计出一套适合本企业发展、能挖掘出企业绩效潜力及推动企

461、业整体组织进步的考核方案，绝非套用著名企业的表格样式，借用别的企业几项指标就能搞好的。企业的绩效考核是全面的、系统化的，它与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节无法割裂开来，企业要调整，就必须是全方位的、系统的，否则，无法真正收到实效。绩效考核要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用绩效管理：软硬兼施的艺术“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。难在说起来简单而落实下去不容易，难

462、在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既

463、要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。我们通常谈到绩效指标要体现SMART原则，其中的“A”是指Agree-upon，意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博弈的结果。确定的考核指标类别要软硬兼备每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。人们也往往把业绩指标

464、形象地称之为“硬指标”，而把一些定性的、非业绩类的指标称之为“软指标”。近年来，行内人士对“量化指标”、“业绩考核”的推崇达到了无以复加的地步，甚至不惜矫枉过正，把一些难以量化的因素想方设法做成量化指标，也不管这种量化的成本及其实用的价值如何。一般来说，量化的“硬指标”更多体现的是财务类、经营性的成果，更多表现为当期或近期的公司成果，而软指标(比如BSC中的很多流程类、学习与成长类指标)更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。当今企业不但要讲求发展的速度，更要讲求发展的质量与后劲，即可持续发展的能力，而一些软指标正是考量企业可持续发展能力的不可替代的因素。无庸置

465、疑，当我们过分强调考核要量化、精准的时候，就必然走入一个误区。在实践中也发现，量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好，其突出的表现在两个方面：一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重短期行为；二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲劳症”。绩效实施管理手段需要软硬兼施企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依赖于考核的奖惩手段，即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。我们说管理的艺术

466、往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。在企业管理中，实际效果却并不比硬管理差，而且软管理通过员工的内化作用所驱动的行动，常常比被动服从的硬管理更具有持续性。因为企业绩效受制于制度、流程、激励机制、员工心态等多方面的因素。以硬指标推动为特色的绩效考核更多体现出对员工的约束性而不是激励性，然而员工内在效能与潜能的发挥需要用激励

467、手段来拉动。要使员工自动自发地追求高绩效，还与企业文化相关。如果一个企业的文化是强调高绩效的文化，公司内就会形成员工追求高绩效的氛围，外部与内部的绩效驱动力就会随时存在。而企业文化建设很大程度上也是下的“软”功夫。一个企业绩效管理的成功，可以肯定地说必然是软硬兼施的结果。(度量“绩效”与“工资绩效工资制作为薪酬的一种表现形式由来已久，在18世纪的美国，农场中采摘橄榄的工人的收入是根据其采摘的橄榄数量发放的。上个世纪初期，上海滩的码头搬运工人是根据他们搬运的数量而领薪水的。从管理的角度来看，绩效工资制其目的就是通过鼓励员工表现出好的工作业绩来领取高额的薪金。但是在近几年对绩效工资制的批评之声越来

468、越多，有些人认为绩效工资的采用存在着一些问题。首先，没有明显的证据能够表明业绩工资所取得的积极效果，相反，有一些研究却表明了业绩工资可能带来的消极结果。例如使公司的员工更多的关心自己的业绩，团队意识在下降，有些员工为了提升业绩甚至不惜牺牲公司和客户的利益；其次，还有人认为在绩效工资的实施、运作过程中存在着很多操作性困难，因为人在不同的阶段会产生不同的需求，绩效工资不会适应这种变化来满足人的需求；最后，还有一些现象表明，绩效工资不一定会留住那些高绩效的员工，同样它也不一定会令低绩效的员工主动离开企业。因此如何正确运用“绩效工资”，使其真正做到激励员工提升业绩水平，留住优秀人才的目的，成为企业领导

469、者在施行绩效工资制式不得不面对的一个挑战。绩效工资制一般是由基础工资和由完成一定的工作业绩而带来的提成构成的，这部分提成我们通常称之为绩效工资。这种工资结构主要目的是希望员工通过提升业绩来达到提高收入的效果，这种思想贯穿着绩效工资制的全部，用“低保障，高提成”的方法来激励员工做到“高绩效，高收入”。然而在实际的执行过程中，我们通常是得不到想要的结果。原因主要有以下几点，首先，根据边际效益递减的规律，由高业绩带来的高收入而产生的满足感、激励感甚至是一种兴奋的感觉，会随着业绩的提升而逐渐下降。当这种感觉不再有的时候，绩效工资的初衷也就彻底丧失了。其次，当绩效对员工的激励作用下降时，会产生多方面的管

470、理问题，例如工作主动性下降、产生对公司的不满情绪、离职等现象。最后，高绩效的员工在其他的企业依靠自己的能力同样会拿到高收入，因此企业那种通过高绩效来赢得高收入的吸引、保留人才的目的同样会落空。绩效工资制的效果依赖于绩效评估体制是否有效，如果绩效评估体制存在着缺陷，比如说评价指标选择的有问题等，那么建立在这种绩效评价体制上的绩效工资制也会是有问题的。我们知道在许多企业当中，绩效评估中遇到的一个很实际的问题就是很难确定客观的量化的绩效指标。对于生产型或销售型的工作，可以比较容易的设定量化的评价指标，例如销售额、产量等等，可以较为客观的进行评价，即便是这样，人的需求不断变化的特点也不能由量化的销售额

471、、产量等完全覆盖。在对新业务员进行业绩考核时，不应该把成交额作为考核的重点，如果这样很有可能由于开始阶段的业绩低迷而错误的认定其能力不行而造成人才流失，对于一个新的销售人员来说，刚进入这个行业主要是希望尽快熟悉行业的特点，掌握工作技巧，这个阶段的考核应该考核他的素质是否能够适应本行业的要求、工作态度以及工作方法的学习、领悟上面。公司应提供培训、学习的机会，在这一过程中来考核他对工作的适应性，效果是比较好的。在经过培训、实习一个阶段以后，销售员独挑大梁开始工作。在这个阶段业绩考核的重点才应该是业绩的最终完成效果。同时，他的内心会产生社交、被尊重的需要，这种需要通过完成高绩效的工作，获得较高的收入

472、，得到职位的升迁来得到满足。因此，业务员会为了提高业绩水平而想出许多办法、应用许多手段，在追求高绩效同时，绩效工资制的副作用开始慢慢显露出来。这时候的业绩指标应加入控制的因素，例如员工的绩效考评指标体系中，要有团队合作指标，还必须包含组织的利益。最重要的一点，员工的绩效指标要体现公司的战略意图。对于那些能够完成业绩的员工，不但要给予物质的奖励，还要给予精神的奖励，例如职务的提升，担任团队的领导等。应当记住，对于高绩效的员工仅仅按照政策兑现高绩效工资是不够的。在加入其他指标时，不宜增加过多，以避免给下级人员带来困惑，影响主要指标的完成，国际上通行的不超过7项指标。最后阶段，对于一名经验丰富有着一

473、定客户关系的销售人员的考核是目前许多公司面临的一个管理难题，由于销售人员本身具有一定的资源，这时他已经不会把收入作为工作的唯一追求，工作的满足感、成就感成为工作的主要动因。面对这种心态，考核的内容应以满足个人成就、自我实现为主导，加入领导、创新等内容，刺激销售人员不断挑战自我，为公司创造更大价值为己任。对于具体的业绩考核可以放松要求，甚至可以改变工资结构，由“低保障、高提成”变为“高保障、低提成”，使人员从低级业务中解脱出来，帮助其他人员共同进步。同时，解决其后顾之忧，使其长期留在公司中，避免人才流失到竞争对手那里，成为公司的敌人。总而言之，对企业员工而言，绩效工资是以员工的工作表现和工作业绩

474、为依据，员工为了获得更多的报酬，必然不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现；对企业管理层而言，由于采用了绩效工资制，企业的生产效率、经济效益得到了提高。对企业管理层人员本身来说，必须进行不间断的学习，不断提高自身的管理水平，灵活地应用“绩效工资”，针对不同的人员采用不同的考核方法、考核指标，真正调动起员工的工作积极性，自觉地为公司的发展作出贡献，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地绩效管理成功的关键在于计划时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。这两个时间存在着极大的相关性和互补性，就看你怎么做，你是愿意多花一些时间在计划上以保证工作的顺利和正确，还是

475、愿意多花一些时间去盲目地摸索最终一无所获？很多人在这个问题上没有一个清醒的认识，有很多人固执地认为完成工作才是当前所需，把大量的时间花在一些完全与效率无关的工作上。绩效管理就是一个典型的例子。在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理或者绩效考核只要被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。出了这

476、么多的问题，是HR部门不作为？是HR经理能力欠佳？还是原本就不该做绩效这项工作？恐怕都不是。如果HR部门不作为，怎么HR的其他的工作没有这么多的怨言？如果HR经理能力欠佳，怎么还让他呆在这个位子上？如果绩效管理可以不做，怎么其他的企业都在做？一定还有其他的原因，一定有什么东西阻碍了绩效管理体系作用的发挥，一定有什么因素限制了HR部门包括企业管理层的心智！这个障碍因素不是什么了不起的东西，也不是什么难以发现的问题，其实它就摆在经理们的面前，只是大家都把它忽略了，才导致了这项工作的失败。这个障碍物就是我们前面提到的计划，在绩效管理里是绩效计划。之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的

477、时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。所以，在实施绩效管理，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。一个完整的绩效计划应包括哪些内容？一、什么是绩效管理？概念是首先要弄清楚的问题，一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清楚。只有先把概念弄清楚了，我们工作的方向才不会出现很大的偏差，才会真正地在做一件正确的事情。这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩

478、效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。使绩效管理赢得人心，赢得支持，使经理们都因懂绩效管理、喜欢绩效管理而愿意参与其中，愿意为其付出努力并获得成效。这个工作被许多企业忽略掉了，也许是管理层的认识问题，也许是企业本身不具备这项能力，不能很好地阐释绩效管理。但我也发现，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解的再渗透，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。所以，在真正着手实

479、施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关绩效的绩效资料，比较比较，再深入研究，深入思考，在研究和思考中做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。二、为什么要实施绩效管理？为什么要实施绩效管理就是企业结合自己目前现状与绩效管理的思想而做出的反思与展望。企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地望前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”

480、，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”，相比，我更喜欢后一句话，因为它告戒人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。三、做好绩效管理需要做哪些准备工作？准备工作就是盘点企业因做绩效管理需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及

481、到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以招致失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的这个责任明确地告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，该做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责。真正承担起绩效管理的责任。四、做好绩效管理应注意哪些问题？在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的误区认识，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核

482、区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。在很多的企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的误区认识，比如认为绩效考核就是绩效管理，认为绩效管理是自己的额外工作负担，认为绩效考核经理自己的事情，认为绩效考核容易使自己站到员工的对立面等，这些误区认识都要必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。五、如何开展绩效管理？企业应在绩效计划对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，都有办法可以依据，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，将未来的绩效管理方案的实施将大有裨益。

483、结束语：绩效管理是一个系统的工作，它涉及到了诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。为了使绩效管理得到更好的实践，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。(防范绩效考核的误区绩效考核作为人力资源管理的重要职能，考核结果将成为决定员工薪酬、晋升、调迁、辞退、培训、奖惩等的重要依据。虽然大多数企业已经依据自身特色建立了员工绩效考核体系，并实施了绩效考核，但在绩效考核过程中，应该防范绩效考核的误区：、哈罗效应在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。例如由于整体印象而影响个别特性评定的倾向（比如根据被考评者姿容端庄的印像，认为其责任感和合作性也很强

484、的考评倾向）；根据某一特殊的局部印象而得出整体印象的倾向；考评者特别看重某种特征，所以当被考评者具备这一特性时，就推断其他特性也优秀的倾向等。克服哈罗效应的办法是在选择考评要素时，不选不易观察、不便于单独抽出或不能明确加以定义的要素。为了克服这种误差，应让考评者认识哈罗效应对考评的影响；应充分理解各考评要素间的相互关系；对各考评要素应分别考评，不要同时进行考评；对每一考评要素，应考评完所有的被考评者以后再转向下一项考评要素。、宽大化倾向考评者对被考评者所作的评定往往高于其实际成绩的倾向。产生这种倾向的原因有：考评者不愿意严格地评价部下；考评者往往希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；考评要

485、素的评价标准不明确；考评者本身对考评工作缺乏自信心。克服这种倾向的措施有：明确规定考评要素的内容和考评标准并认真执行；加强对考评者的训练。、中心化倾向考评者对一组被考评者所作的结论相差不多，或者都集中在考评尺度的中心附近，致使被考评者成绩拉不开距离。造成中心化的原因有：考评者不愿意作出“极好”、“极差”之类的极端评价；考评者对被考评者不了解；考评者对考评工作没信心；考评要素不完整或方法不明确。应采取的调整法有：明确考评要素的等级定义；考评者与被考评者接触时间太短以致对其了解不够时，延期考评；加强考评者的信心等。、评价标准不切实际、好高骛远工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，不能

486、凭主观的印象或感觉。只有这样才能确保绩效评价标准是与工作密切相关的。为避免该倾向，应当对每个岗位进行深入的分析，讨论其岗位性质、职责等内容，因岗定标。工作绩效评价如要具有客观性和可比性，就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩效标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，如每1000件售出的产品中只能有10件退货或每接到100件询问就必须能够出售10件产品等，就是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。、反馈失误、评价结果使用有误为了使得工作绩效评价真正有效，必须就绩效评价标准或绩效评价工作与员工进行沟通。另外，评价过程也会因考

487、评者持一种消极态度（如丝毫不能变通的心态、防御心理以及非建设性的方法等），造成与被评价者进行沟通而受到阻碍。绩效评价结果在人力决策和人力资源开发方面的使用不当，也是工作绩效评价中经常会出现的一些问题报酬与业绩考核之间有何联系报酬方案的灵活性 报酬方案是和业绩考核体系相联系的，没有报酬方案的强化与正反馈的放大机制，业绩考核体系的有效性和激励约束功能是得不到保障和成功实施的。从广义的角度来说，制定报酬方案是设计整个业绩考核体系的一部分。适应业绩考核体系的变革，灵活性的、和业绩考核结果密切联系的报酬方案是充分必要的。同时以下新思路可以作为设计报酬方案的考量： 1 人力资本投资下的利益分享 股东之所以

488、对所投资的企业关怀备至，是因为他们通过投资，用资金资本与企业建立了密切关系。同样地，企业的经理人员和员工也一样用人力资本与企业建立了密切联系，激励他们的责任与积极性，可以强化他们的人力资本与企业的关系。 2 扩大风险收入的比例 美国学者尤森对美国50家大型企业的研究表明：从1982年到1990年，固定收入（基本工资）的比重由64%下降到47%，变动收入中，远期收入的比重由16%上升到33%。“死去活来”正在成为全球报酬变化的一个趋势。 风险收入可分为年度奖金（bonus）和远期收入，即股票、期权（或优先认股权）。奖金基于企业当年经营状况确定，具有激励作用，但易促成短期行为，不能完全反映经营者的

489、真实贡献。 3 经理报酬与职工工资分离 经理报酬与职工工资在确立方式上有很大的区别，一般来说，经理报酬是由董事会来确定的，是建立在双方谈判与经理承诺的基础上，而员工的工资是由经理人员来制定的，更多的参照市场因素来制定，因此，两者的分离管理是有必要的。 案例：索尼，日本企业的变革先锋 “我的感觉是8年来，索尼总是在变。”添田武人，索尼公司驻中国传媒公关经理，这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本公司后的感受。 没变化的是索尼的不断变化，“这点最基本的东西没有变，但有些东西变得特别快。”添田武人说，“索尼每个时期都有不同的侧重点。” 现在索尼的侧重点是3个概念，即供

490、应链管理、6个西格玛和EVA（经济附加价值）。 前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气，而EVA是股东价值创造（典型的美国企业语言）的标准和方法。80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车，还有日本企业的管理方式。泡沫经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕，以制造业见长的日本公司也因为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉，很明显的一个标志就是日本公司在世界500强里所占的席位越来越少。财富杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业的变革，“尽管存在这种根深蒂固的保守主义，尽管日本政府近来在财政和货币管理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在

491、变，一场企业大革命正在进行，这场革命将在下个世纪（21世纪）初彻底改造日本商业文化，这场革命在很大的程度上是按照美国的模式。直到现在为止，并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布“向美国学习”，但实际上，一些变化确实已经开始了。 今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称，他们经营企业是为了“股东的利益”，为了“使股东的价值最大化”。而过去日本企业一直注重的首先是企业的客户，然后是职工，然后才是股东。 仅仅3年前，三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说：“如果我们把哈佛商学院的理论引入日本，我们会有麻烦的。我一直认为三菱管理层把工作看得比利润更有价值。最近，我比以往更坚信这一思想是正确的。对诸如股本收益

492、率之类的情况我们从不大肆张扬。” 就在相川发表上述表达了当时大多数日本公司的观念的时候，同时也是通用汽车公司董事的出井伸之已经开始在索尼强调，企业的最大价值是把股东放在第一位。“出井伸之当总裁后，更强调股东的价值，”添田说，“并且把为股东增殖明确地规定为公司的发展目标，而不仅仅是参考或口头上说说。比如每个分公司每年都有明确的EVA值，来衡量它是否为股东的增殖做出了贡献。” “有的时候，看到销售是每年两位数的增长，成本的控制也是两位数的在减少，但成本往往不算利息，用EVA则是把利息都算进去，看纯粹地为股东创造了多少价值。这更从为股东创造价值这个角度来衡量你的每一项经营活动。”添田说。 他们认为美

493、国公司如果连续几个季度不能达到股票分析师预计的标准就换CEO的做法是不合适的，纯粹变成了为数字而数字。“总裁的更换使企业的摇摆太大，不能为企业的长远发展创造一个环境。”添田说，“所以索尼是在保持原有的要持续性发展的结构的同时，引入了一些比较客观和量化的股东价值创造的标准和方法。”（五重五轻绩效管理跌进误区世上没有包治百病的良药，绩效管理也并非万能。绩效管理体系是以企业战略为导向建立起来的一套科学的管理体系。作为人力资源管理的核心内容，它通过将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段紧密结合起来，逐步形成促进员工良好行业、激励管理者与员工共创佳绩的新人力资源管理模式。因此，在

494、企业的经营与管理过程中，绩效管理体系的实施具有极为重要的战略意义。但现在许多企业仅仅是把绩效管理放有嘴上，而没有真正落实在行动中，对于绩效管理的理论和方法没有进行深刻地理解，导致走入了绩效管理的误区。重形式轻实质绩效管理经历了几十年的发展逐步形成体系，也受到了越来越多企业的推崇，国际知名的大公司无一不实施绩效管理中得到实惠。鲜活的事例刺激更多的后来者亦步亦趋，但是许多企业却只看重了绩效管理的形式，忽略了它的实质内涵。在实施绩效管理过程中，只把它提在嘴上作为口号，而对如何具体实施轻描淡写，到了年度考核时更是草率定下结论。可想而知，这样的管理方向，何谈“绩效”！重结果轻过程有的企业认识到了绩效管理

495、的重要性，在年初时根据整体目标分解制定出个人绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度或规定进行绩效兑现，粗看还是那么回事，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过成共同的承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效评估、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与企业的目标达成一致才能形成“共赢”的局面。重局部轻整体许多企业注重绩效管理目标的制定和结果的考核，而忽视绩效管理前期的规划以及考核后工作。诚然，没考核就无法激励和提高，但如果绩效考核不坚持以战略为导向，就很难保证绩效考核工作有效支持企业的战略目标，而绩

496、校长期考核的导向性又是通过绩效目标来实现的，因此又必须注重绩效目标是否与企业整体目标一致，是否具体，可衡量，是否具有挑战性以及是否有时间上的要求等等。在绩效考核后期，企业必须执行一个有效的激励制度，就绩效结果进行兑现。绩效管理体系的各个环节都是密切相关的，只重视或解决一些局部的问题，而忽略整体性同样也是一种误区。重眼前轻长远很多企业急于求成，试图寻找一剂灵丹妙药来解决管理中的所有问题。他们对于任何先进的管理方法和手段都有一种欲望，希望立即产生效果。而管理本身并不能直接带来效益。也几乎不可能在短期内看到效果，就绩效管理而言，一方面要认识到并不能通过它来解决我们面临的所有问题；另一方面，从制定目标

497、到结果应用，一个完整的过程一般都需要至少半年的时间，另外它还需健全的系统支持，比如一份内容详尽，权责明确的工作说明书，一套完善的薪酬和奖惩体系等等。这些可能都不能满足那些性急的经营管理者，最后只能发出“绩效管理也不过如此”的感叹来。重战术轻战略绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。事实上，绩效管理体系具有战略性的特点。有的企业却希望它在实战中解决管理过程听许多细节问题，发现一个问题解决一个问题，却没有认识到每一个问题之间都是有关联的，而且解决它们首先需要寻找根源，对症下药。因此绩效管理不会提供解决这些

498、细节问题的方江或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断必进，因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。（绩效考核投诉的处理企业在进行绩效考核过程中，往往会因为各种原因导致员工对绩效考核的不满意，出现投诉是必然的。有效的员工投诉处理不仅能使绩效考核顺利推行，同时也是提高绩效考核效果的重要手段。以下是我们对处理员工投诉的建议程序：第一阶段：受理投诉1. 认真仔细地了解投诉要点2. 分析对方的投诉态度3. 倾听对方的可接受方式4. 做好投诉记录5. 明确告知反馈时间第二阶段：了解投诉动机1. 为什么要投诉，有没有特殊问题？2. 投诉什么：对结果不满意？对方式不满意？对程序不满意？第三阶段：

499、投诉调查1. 不要先关注谁对谁错，应对事不对人。2. 关键是要找出发生问题的原因，如流程接口、沟通、考核者技能等。3. 调查中的保密。第四阶段：投诉处理1. 告知产生问题的原因而不是告知谁对谁错。2. 告知处理的结果。说三道“四”，绩效目标设定有的放矢目标设定为员工提供了一个明确下一年度工作方向的机会。如何才能把目标设置得合理、有效，这没少让人头疼过。以下浅谈一些在设定年度绩效目标时通常要考虑的四个层面的内容，让你的管理之箭有的放矢。1.岗位工作目标岗位工作目标清晰描述了某一岗位所要求完成的工作任务。例如，一名会计会被要求编制和提交月度财务报表；一名图书管理员会被要求在12小时内将归还图书登记

500、在册并复位；一名邮件管理员则会被要求按时准确地将所有信件包裹递交到各个工作区。与岗位说明书相比，岗位工作目标的设定将使人们对岗位工作的预期变得更加清晰，同时也将工作任务落实到岗位和个人层面。2项目目标项目目标为员工设定了一系列贯穿项目始终，并超越其日常工作职责的工作活动。项目目标的设定通常可能与系统改进工作、新产品开发工作、新程序研制工作等所有你能想象到的阶段性工作相关。因而，在为员工个人设定绩效目标时，需要考虑在下一考核期内，该员工可能参与的各个项目的种类和数量，结合项目特点、工作方式、员工个人在项目中的角色等因素，综合进行考虑。3.专业发展目标专业发展目标为员工规划出他们来年所要重点学习的

501、内容和方向。参加专业课程培训以获取新知已成为人们的共识,而我则建议大家努力去寻找新的方法,以便在将个人专业发展目标与组织发展方向紧密挂钩的同时，培养和发展员工的个人技能。例如，“针对一个新的工作领域，为员工提供每周至少一天的培训”即是一种专业发展目标。而更为理想的专业发展目标还可设定为“在财务部内每周至少提供一次培训的机会，以使员工能够在10月31日之前具备调整银行对账单的业务能力”；或者是“参加以PowerPoint形式演示的培训课程，并制作一个新的演示页面，用于新员工入职培训”。与简单地参加培训课程相比，这种专业目标设定方法无疑更具挑战性和实效性。需要明确的是，专业发展目标不仅仅用于员工个

502、人发展，同时还要对组织的发展产生积极作用。4.绩效改善目标绩效改善目标的设定，通常发生在你希望明确指出某个员工必须对其个人行为做出调整之时。例如，要求一个经常迟到的客户服务人员“每天早 8点之前准时到岗，做好客户服务工作的各项准备”，或考察一个屡遭投诉的销售人员是否做到了“每个季度，将你所接到的客户投诉控制在三次以内”等，都是绩效改善目标设定的典型方式。很明显，并非所有的员工都需要这种目标。然而，这种方式将有助于通过一种清晰的，可衡量的途径，设置员工的绩效目标。目标设置得合理，会使绩效管理流程变得更加有意义。上面的话是否给了您帮助？试试吧！或者至少不再让你有找不到方向的苦痛主管善于用人激活组织

503、绩效主管是透过他人完成目标主管善于用人，将使组织绩效乘数成长“主管”是什么?为什么许多人都想作主管？有的人甚至可以只要“主管”头衔，而不在意作了主管之后是不是该加薪的问题。有的人希望同事在帮他印制名片时，加上“长”字的主管头衔。从学校毕业后，进入社会工作，在同学会或是与好朋友聚会，最初的一、二年，大家所谈的大多是工作上碰到的问题，互相讨论、鼓励，或是寻求意见，或是发泄情绪，其中当然少不了对自己主管或老板的评论。但是渐渐的，有同学开始担任主管了，虽然只是一个小小的官，但他说话的架势开始不同，所谈的内容开始不同，于是。看来“主管”二字是一种“象征”！象征着自己的能力、地位、权力，其中最重要的是对外

504、象征自己的“能力”。“主管”到底是什么？要如何才会被老板认为可以作主管？其次，做“主管”的滋味到底如何？要如何做，才能发挥“主管”的真正功能？一个企业要提拔一个人升任主管，首先会看他在工作上的“绩效表现”，能为公司带来什么“效益”，同时还会加入领导力的考虑是否能有效建立团队，发挥团队的力量。所以担任“主管”，负责的有二件事情：一是“事情”要做好，二是“人”要带领好。其中“人”要带领好，也就是如何“用人”，让同仁能力都能充分发挥，创造组织绩效，尤其不容易。谈“如何用人”之前，主管要先建立的心态一般能被提拔担任主管的人，个人工作能力以及自律的能力都很好，因此常会觉得部属的能力不如自己，当碰到问题时

505、，往往自己就先跳下去解决问题；或是不满部属所做的成果，干脆自己来；或是部属一边做工作，主管在一旁“指导”。这样会让做部属的能力无从发挥，或是觉得很挫折，或者产生负面的想法：所有的事，反正主管会扛，乐得轻松。当然也有不积极或是缺乏“管理勇气”的主管，有事由部属去做、去摸索、去面对；遇到应出面“主持公道”时，却欠缺“管理勇气”，以致于造成所领导的成员间发生冲突。这些主管的管理行为，可能就是当初在同学会或朋友聚会时，被大肆批判的事项。但当我们坐上主管位置时，我们也很容易做出这样错误的管理行为，因为太多的主管是因为“能力强”“绩效优秀”被提拔的，工作习惯或思维模式尚未调整。做事容易，带人难，主管难为之

506、处在于带人，因为“人”是会反映情绪的，会表示意见的，我们如何面对“人”，做出主管所应当做的事或行为?这可是主管的一大挑战！主管是什么？“主管，是透过他人完成目标”，更具体地说，“管理，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标，而主管就是让管理有效运作的人。”因此担任主管的角色，首要之务，是先建立一个心态就是“组织绩效要靠团队完成”，“one-man show”无法达到组织最大绩效，“心是一切的基础”，有这样的心态之后，所有管理行为才会依循这个想法而产生。其次主管要做一个“成人型”的主管，而不是“父母型”的主管。成人型的主管，会将部属视为“成年人”，部属有自主能力

507、，也必须为自己的所作所为负责，放手让部属担任重要工作；当然主管本身也必须视自己为“成年人”，必须承担起应有的职责。反之，“父母型”的主管，则凡事指导、照顾，无法让部属充分发挥，无法让部属长大、承担重要工作，因此也难以要求部属承担责任；而自己也忙得团团转，组织精神无从发挥。同时因为也以“父母”的心态用人，因为不公平，造成部属间的冲突与不满。主管用人，从“尊重”出发“人性尊重”的意识，是一切用人的基础，尊重每一位部属的良知与才能、部属的本身的差异性，让部属自重，自主管理，发挥主动的工作意识，同时给予部属良好的工作环境、公平的评价、成长的机会。主管表现在“尊重”上的作为，包括了与部属讨论工作目标的设

508、定、工作方向或工作方法的讨论、绩效面谈检讨、部属成长等方面。主管经常“倾听”部属的意见，与部属“沟通”看法或意见，让部属觉察自己是在一个被尊重的工作环境之中，因而产生自重重人的工作行为，更继而激发对组织的向心力，主动积极地自发努力，为组织绩效而努力。建立一个“赢”的工作组织，启发部属良好的工作态度。主管在用人之初，要先建构“游戏规则”，也就是先让部属了解“什么是对的工作行为”“什么是不当的工作行为”，让部属先了解，以免日后犯错受到处分或责难，部属会有“不教而诛”的抱怨发生。一个“赢”的工作组织成员，应有的良好工作态度：(1)以客为尊；(2)重视服务与品质；(3)积极、正面、创新思考；(4)乐于

509、沟通、组织合作(5)勇于承担责任；(6)重视组织荣誉。而以上良好的工作态度的形成，主管必须以身作则，充分地表现在日常的工作上，才会对部属发生感染作用，产生正面上行下效的效果。否则，徒然增加部属茶余饭后的谈笑数据。建立或改变部属的工作态度，是一件棘手的事情，主管人员除要有方法外，必须以耐心以及包容心去面对。启动部属动能，带动组织绩效主管如何“用人”组织绩效是组织所有成员共同运作或努力的成果，主管在启动部属良好的工作态度后，还需要运用其它的方法，让部属发挥“行动力”，方法列举如下：(1)让部属知道自己的功能与重要性主管要让每位部属清楚的知道自己在组织运作的“位置”：重要性、发挥的功能是什么，不好会

510、有什么影响等。部属了解自己在组织运作中的“位置”后，对自己的工作会产生责任心，部属对工作产生责任心之后，就会自主管理、自我要求，不需主管叮咛管理了。例如：制造汽车的工厂装配员工，了解自己的工作是在提供客户“安全”、“舒适”、“便捷”的交通工具，其中以“安全”最为重要，对自己负责的工作会小心翼翼，以免危害到他人的安全。此外，如制药厂的生产线作业员，是提供客户“健康”；化妆品公司的员工是提供客户“美丽”、“希望”等等。(2)让部属有发挥的空间针对部属的个别“成熟阶段”，给予不同的自主发挥的空间，让部属觉得有参与感及有所发挥，对工作产生兴趣，在工作中获得成就而感到快乐。同时部属时常需动脑，渐渐养成“

511、思考”的习惯，因而能启动其潜在的创意能力，而不会在职场愈久，脑袋愈僵化。主管也因部属主动动脑思考，而省去不少指导的时间，可以去做对组织绩效更有价值的工作；如此，主管也才有时间提升自己的工作层次。(3)让部属清楚的知道工作目标及绩效标准根据组织的目标，以及需要达成的绩效标准，给予部属清楚的努力目标及绩效标准，激起部属的行动力，及努力的方向。主管在与部属做绩效检讨时，即以部属的工作目标及绩效标准作为检讨的依据，进行双向沟通。最常听到作部属的批评绩效考核不公平的用语：“主管都是凭印象分数”“考绩好不好，要看跟主管的交情”等等，就是因为无工作目标与绩效标准导致的结果。(4)让部属参与相关工作讨论让部属

512、参加与其工作相关的会议、讨论、提供意见，让部属产生共荣、共识，同时让部属了解案件或计划的来龙去脉，有助于工作的周延性、部属的培育。同时部属因有充分的参与，感觉到自己的重要性，工作会更带劲儿！(5)让部属发挥，主管也要适时适度的介入主管虽让部属发挥，但要视情况适时地介入，包含对部属工作上的回馈、遇到困难的协助，或是协助其排难解纷，尤其在跨部门、对外遇到困难时，主管更应实时地伸出援手，除去障碍，而不是任由部属孤军奋斗。(6)有效实时的激励主管对于部属的努力与成就，要持肯定的态度，给予适当的奖励或表彰，或是根据规章制度给予奖金、晋升。部属如有过失，让部属自己负起责任，追查过失原因、处理善后，主管在旁

513、鼓励、协助、支持，恢复其自信心，让部属学习面对压力与挫折，以及失败的处理，以增长部属承受压力及挑起重担的能耐。平日如部属有好的表现，给予适当的赞美，让部属工作心情愉快，办公室也弥漫着快乐的气氛。激励能力=绩效有人间戴尔卡内基如何影响别人行为时，他说：“天底下只有一种方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且让他们知道怎么去获得。”主管用人发挥极致，就是让部属发挥潜能，让部属的能力对绩效产生乘数的贡献。而部属发挥潜能，得到的甜美果实就是自我能力的肯定，部属因此得到快乐，部门绩效也获得保证。在职场中，大多数的人员尚有能力未充分发挥，更何况是潜能呢！主管激励部属的挑战与策略主管的挑战：对部属A有效的激

514、励方式，对部属B不一定有效。激励的方式不能一成不变。主管所拥有的激励资源，除了口头奖赏外，都是有限的。激励不公平，会带来更负面的作用。激励对于组织绩效影响之大，因此主管要针对激励部属订定策略：1、根本之道，建立公平、合理、具竞争力的人力资源管理制度。例如：具竞争力的薪资管理制度、公平的绩效考核制度与晋升制度、完整的人才培训制度。2、针对不同部属的需求，参考马斯洛的需求理论(人的需求，分为生理的需求、安全的需求、社会的需求、被尊重的需求、自我实现的需求)给予不同的激励方式；3、订出组织奖励或赞赏的行为与激励的标准：行为，例如乐与同仁合作、或客户来电赞美、准时达成目标等等。4、将激励活动落实于日常

515、管理活动之中5、订定奖励办法针对个人或团体制订奖励办法，例如业绩达成奖金办法、部门营运奖金等等。“管理，是透过他人完成目标”“主管，就是有效地运用人力、物力、金钱、情报、时间、客户等资源，以达成组织的目标的人。”主管善于用人，将使组织绩效成乘数成长！（勿让绩效考核“走过场”民营企业在对员工进行绩效考核的过程中会碰到很多难题，这些难题若处理不当会导致绩效考核失效。近日，记者就这一问题采访了欧博企业研究所的专家李银安。 如何避免“走过场”、“一刀切” 记者：民企的很多考核都会“走过场”、“一刀切”，你认为企业该如何避免这一现象？ 李银安：我认为，考核员工个人应该以其工作实绩为根本依据，即考核他为社

516、会做出并得到社会承认的劳动成果，如完成工作的数量、质量和效益，以及日常工作表现。虽然在同一部门工作，由于每名员工的知识、能力、态度等综合素质存在差异，那么他们之间工作实绩也不尽相同。因此，在部门考核分值这一块上大家的分值是相同的，而个人实绩考核的结果又是不同的，两块相加的结果就自然拉开了员工之间的分值差距。 如何保证考核资料的客观性 记者：绩效考核的目标是企业员工，那么企业该如何选择考核人并如何保证考核资料的客观性？ 李银安：一般来说，对考核对象的评估应由其直接上司或相关职能部门的人员进行。我们不排除在考核意见中出现认识片面和掺杂私人成见的可能性。但是，作为上司和职能部门人员毕竟对考核对象的工

517、作计划、实施过程和结果最具发言权。如果认定事实存在误差，可以听取考核对象的申诉后，同时组织其上级、同级、下级评估，在相互印证的基础上，相信考核资料的客观性会得到保证。 如何把握整体考核和部门工作考核的权重分配比例 记者：你认为企业该怎样去把握整体考核和部门工作考核的权重分配比例？ 李银安：我们认为，企业下设部门的考核，如果统一按企业综合硬指标（如产值、利润、质量、消耗等）的完成情况来确定分值，那是一种变相的“大锅饭”，不利于部门绩效的优化；如果仅仅只考核部门履行职能的实绩，又会助长少数人对企业全局协调发展的不重视。因此，我们在实践中一般对企业下设部门的考核结果认定，是采取企业整体指标考核占60

518、%，部门工作考核占40%的权重比例分配，合并计算为部门目标考核分值。 如何形成合力 记者：这要求企业所有者(老板)与组织考核部门（通常是人力资源部）在绩效考核中找准自己的位置，形成相互配合的合力问题，这方面你有什么好建议？ 李银安：考核目标的实现需要沟通，上下左右之间均需要沟通，只有充分沟通才能消除障碍和内耗。企业经营者是企业管理活动的核心，我们不可能要求他（或他们）事无巨细地组织企业的每一项具体工作，尤其是作为一项周期性的重复工作绩效考核，考核的组织部门应充分尊重企业经营者，及时向他（或他们）反馈考核实施的进展过程、存在问题及结果总汇。一般来说，已经企业经营者批准的考核结果是不能与考核对象个

519、人利益挂钩兑现的。反之，企业经营者要把主要精力放到企业的经营发展上，对组织考核部门要充分信任，鼓励他们在职责范围内按照既定方案行使权力。 如何防范负面效应 记者：企业公布绩效考核的结果后往往会出现一些负面效应，你认为企业该采取什么措施来防范这些问题？ 李银安：一般情况下，企业在通过定性评审和定量考核合理组合后，运用数理统计和整理，就可以初步得到确认企业各部门及员工个人的绩效考核分值。但由于考核分值会与员工的收入，升（降）职密切相关，往往在这个时候也是员工最关注、思想情绪最容易波动的高发阶段。所以，作为组织考核的职能部门这时至少要做好以下三件事：1、进一步审查原始资料的可信性和计算过程的规范操作

520、，不能掺杂个人的好恶情感，对每一名员工负责；2、评估结果透明公开。正式定稿前，将初步统计结果予以公示；3、坚持原则，在制度面前一视同仁。不能随意迁就和迎合少数人的不合理要求，不能随意修改和调整考核结果，以保持绩效考核的严肃性、有效性，真正起到绩效考核奖优罚劣的作用绩效管理：走出误区需要三项对策绩效管理不能简单地下指标、抓考核，而应重视全面管理、过程控制考核指标体系应当有方向一致的目标，否则各指标间会出现对立和矛盾绩效考核标准不够科学，会对检察人员形成误导没有高素质人员，就不能将“敢于监督、善于监督”真正付诸实践近年来，绩效管理作为企业管理过程中一种较为先进有效的人力资源管理方式被逐步引入检察机

521、关，打破了传统意义下检察机关内部人浮于事、缺乏生机活力的保守格局，使检察人员的工作业绩与各种利益有效地挂起钩来，较为科学地配置了极为短缺的检察人力资源，激发了检察人员的工作责任心和使命感，提高了工作效能，在实践中发挥着越来越重要的作用。自年起，新都区检察院结合实际，围绕成都市检察院确定的目标，积极探索运用绩效理论实行科学管理，以推动检察工作的全方位发展，取得了初步的效果，促使整体工作有了显著发展。在绩效管理过程中，我们取得了一定的工作成绩，也发现存在着一定的问题。有时过分注重绩效管理，却以失望乃至造成错案而告终，这是绩效管理机制与法律监督的价值取向不相适应，还是我们在绩效管理方面的思路和方法存

522、在着问题？笔者认为，现在绩效管理还不能完全适应诉讼领域内的各种特殊性问题，无法真正有效地解决检察机关一些必须完成而又无法完全量化的法律监督问题，无法全面正确地表达法律监督的价值取向，其根本原因在于检察机关实行绩效管理过程中存在着一定的误区。检察机关实行绩效管理过程中存在的误区一是重绩效考核而忽视全面管理。在绩效管理过程中只注重对检察人员下指标、抓考核，而并没有从强化队伍管理、改善工作的高度透彻理解绩效管理的精髓，将绩效管理简单地理解为绩效考核，而忽视辅助运用其他行之有效的管理方法，如传统的思想政治工作、过程控制原理等等。二是缺乏科学、规范、完善的绩效指标体系。（）考核指标体系没有形成统一关联、

523、方向一致的目标与指标链，指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，有时还存在着对立和矛盾。例如，一方面硬性规定不能出现错案，而另一方面却又严格控制不捕率、不诉率等，考核是否办理了刑事赔偿案件等等，设置这样的考核指标虽然表面上看起来很全面，但实际上相互之间却是背道而驰的。（）设置的分项指标与最终所要追求的绩效目标不尽一致。如不捕率设置就有问题，只要超过一定比例就要扣分，却不过问侦查机关办理的案件究竟质量如何，是否该捕。（）有的工作内容无法完全量化，致使操作中用一些模糊、无准确定义的指标来进行考核，导致考核者无法正确地指导与准确地评估。如综合部门的工作就往往无法单纯用数字、指标形式予以量化。三是实施中

524、检察人员的素质差距。管理系统的变革对人员的素质会提出更新更高的挑战，实施绩效管理必然要求检察机关拥有一支具有现代执法理念及素质的队伍，而目前检察人员的素质与现实社会的要求还有相当大的差距。（）检察人员的业务素质及事业心、责任感、敬业精神和奉献意识还不能为绩效管理提供坚实的人力资源基础。时代的发展需要检察人员具有极高的法律监督能力，然而，由于受历史情况、经济待遇、业务培训等诸多客观因素的影响，一些检察人员业务素质和能力还不能很好地履行法律监督职责。“敢于监督、善于监督”有时还只能是设想，而不能真切地付诸实践。（）绩效考核标准不够科学，对检察人员形成误导。目前，衡量案件质量的高低往往以法院判决为主

525、，这样的评判标准往往会使一些检察人员以此为目标，采取以事前协商、打招呼等方式与审判人员达成共识，而不是认真对案件事实作出客观公正的评价，对证据的认识不够完备充分。如佘祥林案，单纯用绩效考核来考察这个案件，应是质量较高的案件，而实际上却是彻彻底底的错案。解决绩效管理过程中存在误区的对策一是强化过程控制，建立以提高案件质量为中心的监控体系。建立新型的以提高案件质量为中心的内部监控体系和机构，完善检察机关内部监督制约机制，实现内部监督的最大效率化和法律化，切实发挥检察人员的主观能动性和工作积极性，使检察人员真正做到敢于监督、善于监督，规范执法行为，减少执法过程中的盲目性和随意性，防止检察权的滥用，是

526、当前尤为重要的一项工作任务。我们设想在现行法律的框架之下，组建新的类似法院审判监督庭的案件质量监控机构，形成上下左右互动的监督网络，构建相对独立的一体化内部监督机制，以此整合内部监督资源，改进检察委员会工作，加大内部监督力度，提高抗干扰能力，为提高案件质量奠定基础。选调精通法律、经验丰富的资深检察人员充实到案件质量监控部门，在检察委员会的领导下，在实行事后监督的基础上逐步强化事中监督，对一般案件以抽样方式进行程序性督察，对判决无罪、捕后不诉、捕后撤案、撤回起诉未重新起诉、决定刑事赔偿、复议复核和刑事申诉复查后改变原决定、批捕后退回公安机关另处、部门之间有争议等重点案件实行逐案督察的工作机制。在

527、实践中，注意充分赋予该部门对案件监督的权力，强化其独立性和责任，充分运用案件质量监控机构监督群体的智慧，释疑排异，使内部监督更为准确，更加到位。二是建立科学、规范、完善的绩效管理机制。真切把握绩效管理的精髓，设置科学、规范、完善的绩效管理机制，充分发挥检察人员的主观能动性，赋予检察人员在司法活动中相当的独立性，充分体现检察人员的智慧和能力，收集、观察以及记录检察人员的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也包括不良的表现，形成极为重要的奖惩事实依据，加强整体对个人的监督，坚持以质论功，以量论赏，形成奖优罚劣，优胜劣汰的氛围，才能真正激发检察人员敢于监督、善于监督的精神。三是强化检察人员的纠错责任和

528、权力。检察机关实行绩效管理机制，必须培养检察人员忠实于法律的精神，加强检察人员业务素质的培养，着力提高他们的执法水平和能力。同时必须真正赋予检察人员相应的责、权、利和义务，才能调动检察人员的工作积极性，最终实现有效的互相监督。要设置较为客观公正的案件质量评判标准，按照责、权、利统一、依法设置、内部监督制约等原则，逐渐弱化和减少行政因素对检察人员法律活动的干预，在案件办理过程中让检察人员自主决策、自我负责，使其在通常情况下不受弹劾和追究，这样才能避免一方面对检察官已有才智的浪费，另一方面对检察官潜在才智的开发产生消极作用。故有必要充分赋予检察人员对办案过程中违法行为纠正、责任追究的建议权或决定权

529、，将其从软性监督变为刚性监督，并使之具有监督的法律效力。只有这样，才能真正实现绩效管理对检察机关人力资源的有效配置，才能充分发挥检察工作应有的生机与活力。（文化因素决定绩效管理方式企业绩效管理（BMP）就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业文化和战略目标保持一致，并促进企业文化和战略目标实现的过程。有研究表明，随着企业的不断发展，企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素，关系着企业的生死存亡。作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。 在实践中，每个企业的绩效管理都有自己的绩效评价方法和薪

530、酬体系。在绩效评价中，有的用模糊控制打分法(90360考核法)，有的采用目标管理法，并引入了全球通用的平衡计分卡；有的用直线考核法，有的用横向考核法；有的关注结果导向，有的关注过程导向。但不论何种绩效管理方法，在绩效评价标准的制定以及薪酬体系的设立上都会体现出特定的企业文化。或者说，企业有什么样的文化，也就有什么样的绩效管理。 企业文化的发展是与企业管理的发展过程相辅相成的。企业管理的发展过程分为三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。企业在不同的管理发展阶段，管理方式是不同的，这些管理反映了不同的企业文化，因而也就会有不同的绩效管理特点。 经验管理阶段主要的管理特征是：人治，管理跟着领导人的

531、感觉走，缺乏合理的规章制度，缺乏科学的决策，随意性比较大，没有明确的企业文化；科学管理阶段主要的管理特征是：法治，规范化，制度化，模式化，管理有明确的目标，有明确的、一致的企业文化导向；文化管理阶段的主要特征是：文治，由管人的行为变为管人的思想，经济人变为自我价值实现的人，并且形成了以统一员工思想、确认绩效评价标准等作用的企业价值体系企业文化体系。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。 各阶段相对应的绩效管理特点是：在企业的经验管理阶段，绩效表现主要是领导说了算，赏罚不分明，评价是无方向

532、的、随意的，并且换了领导就换制；在科学管理阶段，有了工作分析和岗位描述的基础，企业建立起了一套明晰的、一致的、确定的绩效评价标准和科学的薪酬体系，在这个阶段绩效表现一般用直线考核、业绩导向、目标管理法，关注的是结果导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围；在文化管理阶段，不靠人来监督、管制，员工们能履行自己的职责，自觉地去完成工作，这个过程一般用横向考核、模糊控制打分法，关注的是过程导向，注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。 从经验管理，到科学管理，再到文化管理，

533、这是企业管理变革的必然进程，不可逾越；从没有明确的企业文化，到形成理性的、任务导向的企业文化，再到形成感性的、和谐的企业文化，是企业文化逐步发展的历程，不可或缺；同样，从随意的绩效管理，到关注结果的绩效管理，再到关注过程的绩效管理，是绩效管理不断进步的过程，也是不可代替的。 目前企业基本上处于由经验管理向科学管理转化阶段，还没有完全形成法治化，有的甚至还由人治化为主导，个别企业虽引入了文化管理的内容，但实际中的管理特征还不明显。因此在目前及今后相当长的一段时期内，企业的绩效管理应该致力于营造以关注结果为导向的企业文化，辅以对员工的工作态度和工作能力的评价。如果不顾本企业所处的管理进程和企业文化

534、历程，就盲目套用所谓先进的绩效管理方式和方法，会适得其反，往往绩效评估时各部门工作出色但企业业绩却不佳，或者不但没有达到目的反而带来新的问题，或者评估结果与企业所期望的相反，或者打击了先进保护了落后等等。 由此，企业为了加快由经验管理到科学管理的转化，进而实现文化管理，首先必须正确地制定战略，然后逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标，以使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，并积极执行，在执行过程中通过绩效管理进行有效监控。这样就可以在实际操作中，引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，使部门和员工个人的绩效同企业绩效紧密结合起来，形成企业绩效能够落实到部门和每个人，

535、而部门和每个人的绩效的实现能够保证企业绩效的实现的良性循环的局面。通过不断的计划、控制、检查和改进，使部门、流程、工作团队和员工个人在战略目标的指引下，绩效表现得到持续优化，并自觉形成为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，最终形成关注过程的文化氛围。 无论如何，企业判定采取的绩效管理方法是不是适宜的，其评价标准只有两个：是否有利于企业文化的营造和传递，是否有利于促进战略目标的达成沟通：绩效管理的“灵魂”沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们也都不约而同的强调了沟通对绩效管理的作用，更有的人把沟通称做绩效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是多么

536、的重要。 为什么沟通如此重要？这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通一是双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍， 然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家

537、企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 因此我们在此再次强调：沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一

538、个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 因此，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。在此笔者建议，一些企业的高官人员不妨学学前通用总裁韦尔奇：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理

539、人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。同时，形成一种高层领导的定期借鉴制度对于无缝沟通企业文化的形成也能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。 对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训

540、中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通，因为考核的结果是要与其自身利益挂钩的，因此效果肯定不错。如何推行绩效改进计划在绩效管理的过程中，必须明确绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和企业改进绩效。 然而在很多企业，通过调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识上都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了

541、一句口号，不能付诸实施。 那么，通过什么方法能帮助员工提高绩效呢？答案就是“绩效改进”。 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。 绩效改进的形式多种多样，但其过程大致上可以分为以下几个步骤：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施，如个性化的培训等；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能

542、为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 实际工作中，通过以下措施，可以切实帮助各级主管制定对员工的绩效改进方案。 一、广泛开展培训工作，将培训重点放在各级主管人员之上。 在绩效管理推动的过程中，各级主管和员工普遍反映对绩效管理四个阶段的相互关系不了解，以致影响了绩效管理工作的推动。对待绩效考核结果的应用也是这样，各级主管对绩效结果的应用知之甚少，对绩效改进的操作过程较为模糊，因此无法将结果应用到实际工作中去，使得绩效管理停留在了表面。 有鉴于此，需要广泛开展培训，着重是对各级主管的培训。培训内容包括绩效管理的基础知识、流程和应用技巧等方面。培训的目的是澄清各级主管对绩效管理的错误及模糊认

543、识绩效管理并不是给其增加额外工作量，只是为了管理工作更好；绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地去发现、评价员工的业绩和能力，进而有针对性地帮助员工提高；平时虽然需要投入大量的时间和精力在绩效辅导和沟通上，但它却能防患于未然，给企业带来长远效益。通过培训，首先提高各级主管的对绩效改进等内容的认识。 二、通过公布绩效管理制度，明确相关的奖惩措施，从制度上保证绩效改进的实施。实施绩效管理的过程中，出现了“走过场”的敷衍现象。因此要从制度上明确奖惩，奖励那些能为员工考虑，制定绩效改进方案的管理人员，惩处那些虽经培训却仍然敷衍了事的管理人员。同时，对于那些不适合或不愿意做管理的主管，可以予

544、以工作上的调动。 另外，在制定绩效改进方案和实施过程中要注意以下几个问题： 1、绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。如果停留在理论上的话，改进方案根本没有存在的必要。根据晶石员工现在的发展水平，绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。晶石现在的规范化管理比较欠缺，通过绩效改进方案，也能为以后实行规范化管理打好基础。 2、绩效改进方案也要符合“SMART”原则。 绩效改进方案是指导绩效改进实施的标准，因此一定要有可操作性。其制定的原则也要符合“SMART”原则，做到具体、可衡量、可达到、相关联和有时限。这是制定任何一个方案都必须考虑的原则。 3、绩效改进方案可以

545、与计划目标制定相结合，也可以独立制定，目的都是为了员工的绩效提高。计划目标的范围较大，既包括了以前做得好的日常工作内容，也包括了需要提高的改进内容。与之相比，绩效改进方案虽然也是根据上一阶段绩效考核结果而制定的，但其更具有针对性，是着重针对绩效低下的原因而制定的。在实际工作中，由于时间等因素的限制，可以将制定绩效改进方案与计划目标相结合，通过一份计划反映绩效改进方案。 4、绩效改进方案的形式可以多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。 任何方案都需要付诸实施，绩效改进工作可以有各种各样的方案，但是改进的过程只有一个。绩效改进能否成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有各级主管在过程中给予员工

546、指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。 尽管绩效改进是各级主管要为员工考虑的事，但各公司行政人事部门在绩效改进工作中也应该完成其配合的工作： 1、整理、汇总、分析员工的绩效考核结果，指导各级主管开展绩效改进工作。 员工绩效考核结果的初步分析，需要行政人事部来完成。在各级主管对绩效改进尚不了解的情况下，就需要行政人事部牵头，给出相关分析，指导各级主管开展绩效改进工作。 2、组织相关培训。一方面，需要行政人事部组织各级主管进行培训，以提高其对绩效改进理论的认识，另一方面，根据各级主管制定的员工改进方案，有针对性地组织员工培训，以提高员工的专业知识、技能。 3、评估绩效改进工作。由于是绩

547、效管理工作的主要推动部门，因此，行政人事部要配合各级主管，评估改进工作的实施情况，以便于查漏补缺，在下一阶段修正绩效改进方案。 绩效改进是绩效管理过程中的一部分，与绩效管理相似的，也是一个连续循环、不断提高的过程。它是企业、各级主管帮助员工提高工作绩效的一个过程。如果能将绩效改进工作做到实处，那就能激发员工更大的工作激情，绩效管理工作也有了成功的保障。（成功实施绩效评估“五项注意”随着市场竞争程度的空前加剧和人才争夺战的愈演愈烈，传统的人事管理显然已不再适应时代发展的需要，人力资源开发与管理提上了日程。作为新兴的人力资源管理手段绩效评估日益成为时下人事经理们不可或缺的重要工具。而要成功运用绩效

548、评估这一工具并非易事，在实践中还需做到“五项注意”。 一要注意评估方法的适用性 运用绩效评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进企业的人力资源管理，提高企业竞争力。当前，一些企业在进行绩效评估时，盲目运用所谓新兴的绩效评估方法，结果导致评估失灵。“平衡记分卡”、360度绩效考核等绩效评估方法固然有其先进性，但对于你的企业来说并不一定具有适用性。如果一知半解，盲目引入，有时未获其利，可能反受其害。任何绩效评估方法都不是十全十美的。没有最好的绩效评价工具，只有最适合你企业的工具。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或

549、系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。困此，因地制宜、顺势而为，选择适合企业自己的绩效评估方法，方为明智之举。 二要注意评估员工的表现力 员工在企业的表现力主要体现有三：一是工作业绩。这是最为重要的，例如，销售人员业务成交次数及替公司带来的营业收入、作业人员的错误率等都应作为绩效评估的指标。在进行这类数字考核时，要注意理解这些数字所代表的真正意义，切不可迷信于数字。例如，客服人员接听电话的次数，并不代表他的工作绩效，替顾客解决问题的比例及服务品质才是关键。二是员工在工作团队中的投入程度。可请员工为自己的工作团队打分数，以了解团队中每名成员在扮演主管、部属、同事时

550、是否尽到应尽的责任。三是员工对顾客的贡献程度。可请顾客评估员工的表现，即使没有代表公司向外接触的员工其实他们一样有顾客，如为公司的另一个部门服务，另一个部门的员工就是这些员工的顾客。 三要注意评估标准的合理性 绩效评估标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。企业在进行绩效评估时，要充分考虑标准的合理性，这种合理性主要体现在五个方面：一是考核标准要全面。要保证重要的评价指标没有遗漏，企业制定的各种考核标准要相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的考核体系；二是标准之间要协调。各种不同标准之间在相关质的规定性方面要衔接一致，不能相互冲突；三是关键标准要联贯。特别是关键绩效指标(KPI)应有一定的

551、联贯性，否则不仅于不利于考评工作的开展，而且可能导致员工奋斗目标的困惑。四是标准应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。五是要根据团体工作目标而非个人来制定考核标准，同时针对不同层次员工和不同年龄员工的特点来制定考核标准，使标准具有针对性。 四要注意提高员工的满意度 绩效评估是一把“双刃剑”，正确的绩效评估，能激起员工努力工作的积极性，可以激活整个组织；但如果做

552、法不当，可能会产生许多意想不到的后果。绩效评估要体现公正、合理、公开，才能赶到激励作用。企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。企业的管理者在绩效评估过程中应尽力地去了解、发现员工对评估的不满，进而寻找员工不满的原因，制定措施解决不满。因此，企业应设立正式的绩效考核怨诉程序，若员工对部门考评结果不满可以上诉至企业的考评小组，为员工设置畅通的怨诉渠道；这样不但使员工可以通过正式的途径表达不满，并知道能将自己的不满上达管理层；同时亦可使管理人员积极面对工作，不作回避，以积极

553、的态度解决问题，从而使员工的不满逐渐降低，逐步培养起员工对企业的向心力，使员工的个人目标与企业的整体目标得以进一步的协调统一。同时作为企业更应创造条件让员工有更好的表现，把员工当作为企业的合作者而不是打工者，把绩效评估同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。 五要注意评估过程的完整性 完整的绩效评估过程包括事前沟通，制订考核标准，实施考核，考核结果的分析、评定，反馈、控制等五个阶段。而我们的人力资源主管们通常忽视了最前面和最后面的两个重要过程。尽管人力资源部把绩效评估系统和政策设计得比较完美，但如果事前没有和部门主管进行有效的沟通，得不到很好的理解

554、和认同，结果肯定是白费劲。要知道绩效评估的主要执行人是各部门直接主管，而不是人力资源部。绩效评估的结果是必须让员工知道的，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估的应有目的，从而使得绩效评估工作前功尽弃。此外，绩效评估的效果能否充分发挥，也取决于相关的跟进措施。主要体现在：平时的目标跟进和绩效辅导是否及时？评估后能否给予相应的奖惩或改进监督？能否不顾情面明确指出下属的不足？是否建立了员工投诉渠道？评估结果能否有效地运用到培训中去？如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证。（考评要客观，不以主管

555、好恶当标准直接上司在考评中起主导作用的情况下，人力资源部应该采取措施来预防此种方法中的缺陷，如加强对主管人员的培训，使他们能明白并使用一些考评技巧，同时加强人力资源部的协调监督来克服直接上司的感情倾向。 整个人力资源管理包括了从人力资源规划、职务分析、招聘、培训、薪酬、激励、考评、调配以及劳资关系等多方面的内容。作为一个整体，每一部分的工作都是相互联系的，但从操作难度上来讲，考评是比较难控制的。考评中信度及效度的问题都是一些具体的难点。人力资源工作怎样做到客观、公正、准确反映被考评者的水平和业绩，不以主管的个人好恶作为标准是一个复杂而值得重视的课题。 考评者：企业中传统的考评者是直接主管，由他

556、们对下属进行考评。但是这种传统的方式在现代化企业形式、企业文化以及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，已受到严峻的挑战。各种新的考评方式不断涌现：例如，现在很流行的度考评就包括了供应商、顾客、同事甚至下级来作考评者。这种考评能比较全面地看出一个人在各种场景之下的表现，能较客观地反映出一个人的能力和素质。不仅要考虑每个考评者在整个考评中的权重，还要精心挑选考评者，设计供不同考评者使用的考评表等等。否则，在成本和结果利用比率上就会较低，令考评工作得不偿失。而且，如果准备得不充分，设计得不合理，也有可能使考评结果变成四不象。 在实际应用中，仍然是直接上司在考评中起主导作用。在这种情况下，人力资

557、源部就应该采取措施来预防此种方法中的缺陷，如加强对主管人员的培训，使他们能明白并使用一些考评技巧，同时加强人力资源部的协调监督来克服直接上司的感情倾向。在考评标准的使用上，有一些可能会被忽略的误区：标准本身的合理性。如果标准本身偏颇的话，又怎么可以用来做量具呢？偏偏这个问题我们却常常忽略。我们会将制定出的标准当作一个完美无缺的东西，实际上人力资源考评标准在制定过程中，因为牵涉到人的各种复杂的因素，总是有不尽如人意的地方。所以，我们在使用过程中不能迷信，一定要结合实际情况，否则可能会出现较大的偏差。 标准的制定会在一定程度上强化有标准的对象而忽略没有标准的对象。特别是在一些行为结果可以量化考评的

558、环境中，没有量化标准的行为模式就会受到忽略，而这种行为模式实际上又是非常重要的。因为行为模式是相对稳定的，而行为结果却有忽变性和偶然因素，受到外界不确定因素干扰的可能性也比较大。比如说对销售人员考评最常用的方法是对销售额的核定和评定，但这种方法体现不出销售员所付出的努力程度和真正的销售技巧。因为两个销售员，即使付出相同的努力并具有相当的技巧，也会因为销售所面对的地区市场和不同的客户而出现结果上的巨大偏差。如果仅仅只是凭销售结果考评，就会严重挫伤业绩较差的销售员工的积极性，让其感受到不公平的存在，并有可能因此而流失优秀的人才或导致工作质量下降。相反，如果能结合员工平时行为和市场特性予以适当调整考

559、评标准，就既能真实反映销售员工的技巧和结果，又能充分调动其积极性。当然，这需要主管人员付出相当的努力来设计灵活的考评标准。 考评标准的应用环境。标准设计时并没有考虑其千变万化的应用环境，而实际上环境对人的影响是非常重要的。那么，在应用标准时，就要充分考虑环境的影响并予以排除。但实际上，环境多数标准为非变量，须知只考虑受评人这一变量的变化是不全面的。考评结果：考评结束后考评结果肯定会被有效地利用，这是无可置疑的。但常常是结果利用之后，就永远地被束之高阁或尘封于档案袋中，因此，要设定一种制度，能使这种考评结果得到持续而有效的利用或援引。无论考评结果怎样，对受评人公布考评结果都会使受评人受益匪浅。当

560、然如果通知的话，方式又是十分重要的。这是一个非常技术性的细节。对不同的人应采用不同的方法。对敏感的人应注意提醒和点到为止，对刚愎自用的人应循循善诱使其慢慢接受。对不同的结果也应采用不同的方法：对考评结果很差的人则应直截了当地指出其缺点，对好坏参半的人应先肯定其优点再希望其更上一层楼。总之，通知这一环节不能小看。要做到因人而异，因结果而异。（薪酬设计的原则和主要考虑的因素（一）薪酬设计的原则 企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。 1.战略导向原则 战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策

561、和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。 2.经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支

562、付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 3.体现员工价值原则 现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。 4.激励作用原则 在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种

563、方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。 5.相对公平（内部一致性）原则 内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本

564、上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。 6.外部竞争性原则 外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。 （二）薪酬设计必须考虑的因素 企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展

565、阶段、文化、市场和价值因素等。 1.战略与发展阶段因素 企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。 比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段

566、相结合。 2.文化因素 文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。 功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。 流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。 时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务

567、推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。 网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。 3.市场竞争因素 前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市

568、场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线制定绩效考核方案:不患寡而患不明儒家治国追求“大同”，其理论基础是认为老百姓“不患寡而患不均”。其实，贫富差距并不可怕，可怕的是大家不认可凭什么有人比我拿得多！也就是不患寡而患不“明”。管理一个团队何偿不是如此呢？ 为什么一团和气却干劲不高 我刚接手一个部门的时候，感到这个团队气氛非常好，团队中共有6名成员，大家和和气气，干什么事都好商量。但后来我发现这个团队缺乏你追我赶、共同追求进步的干劲。同时也经常听到其他部门的人反映这个部门的人工作还算认真，但基

569、本上是按步就班，缺乏主动创新精神。经过调查，原来过去的负责人是个老好人，尽管公司要求各个部门在考核中要让员工拉开收入差距，多劳多得，优劳优得，但实际上这个团队的成员收入都差不多，大家干好干坏一个样。 大家一起来制定考核方案 按道理管理这样一个部门很容易，员工都比较老实，延续以往的习惯肯定不会出什么差错。但新官上任往往想烧三把火，一团和气不是我想要的，哪怕大家有所争论，工作能创新、能出成绩才是我想要的。于是我决定从业绩考核入手，考核就是指挥棒，苦口婆心说一百句不如月底拿工资兑现。 但考核方案不能自上而下地拍脑袋制定，它一定要让管理者和被管理者都认可才能很好地实施下去。于是我召集大家集中研讨考核方

570、案，这是一个非常重要的过程，也是比较艰苦的过程。如果方案制定得不科学、不完善，会伤害员工积极性，那样还不如均贫富吃大锅饭呢。好的方案既要面面俱到又要简单易行。经过两天的讨论，大家终于达成了共识。最后归纳出的方案让我们自己都大吃一惊：非常简单，并不像我们当初想象的那样复杂，写到纸上才半页，每个人凭脑子都能记住。让员工学会自己给自己做工资 有了合理的考核方案，大家在工作中才会方向明确；认真执行方案，干好干坏不一样，大家在工作中才会有干劲。在考核上我追求的目标是：虽然考核结果不宜公开，但考核原则要公开，考核方法要公开，要让员工学会自己给自己做工资。到月底即使不去领工资员工也应该大致知道本月会拿到多少

571、钱。结果第一个月试行下来，6个人中最高收入与最低收入相差1600元。收入差距虽然拉大了，但大家都心服口服，因为大家都明白为什么自己拿这些钱。第二个月大家的干劲明显比第一个月高了。 适时调整考核指挥棒 考核方案表明了管理者提倡什么，反对什么，员工的行为会跟着考核指挥棒走。考核方案是大家共同认可的，在试行期后，一定要持续执行一段时间，不能随便改变，这样才能取信于员工。但“法无久而无弊者”，再好的制度也会有一些小漏洞，时间一长制度的缺陷往往会越放越大，所以考核方案也不应该是一成不变的。我们公司实行全员聘任制，一年一聘，所以每年年底我们会对上一年的一些制度进行反思，并适时地做出调整，以保证考核指挥棒方

572、向正确。（平文）考核：不易量化，就不量化考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大企业就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导的失职！ 强行“量化”，乃书生之见！ 考核几乎是全世界企业最头疼的事情。因此，许多公司组织就采用了完全量化考核的方法，即使不能量化的部分，也通过打分的形式给量化了。然而，它虽然能有效堵住很多员工的嘴，但能否像“量化论”者所自我标榜的那样无所不能呢？非也！ 有一次听一位著名跨国公司的中国区总裁讲到：在他们公司什么都可以量化，任何一个部门、任何一个岗位都可以量化。然而耐人寻味的是，这位总裁在讲完此话不到半年便匆匆下岗了。当然，跨国公司讲究量化考核是源于西方人长于分析

573、推理的特点，而量化考核在中国却不像那位经理人所说的那样包治百病，即使西方企业也不是百分之百的量化考核。如果一个企业组织，全部采用量化考核，走进纯粹的数学世界，就等于退回到了纯粹简单的机械运动状态。 作为一个企业组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯粹的量化考核肯定也不行，无非是不同的企业因特点不同其量化考核的内容多寡不一。而现实中有些企业在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核的误区，以为一切都可以量化考核。如何走出误区呢？ 其实，领导对下属的考核应随时随地进行，无时无刻不在考核，而那些临近年终才兴师动众地全员考核只能说是劳民伤财的形式主义，是书生气的考核。 管理岗位及后勤保障部门是企业组

574、织中比较难考核的，因为它大部分工作是无法量化的。那么对于不能够量化的部分如何考核呢？我的经验是一听、二看、三感觉。 听，确是一门学问。现实中有些领导，虽然也听，但就是不知听谁的，听什么，怎么听。 听谁的？ 领导要想通过听的方式考核某一员工，就应当事先拟定好所要调查听取的人，进行多方位的了解，通过听取多方面的意见，方能做到兼听则明。 而现实中有许多领导不知道该听谁的，根本就没有计划，随便叫来一人打听信息，随便听一人之词来作为判断某人干得好坏的依据。更多的情况是无意和随意地听某人说张三如何如何，心里就对张三产生先入为主的看法。更有糊涂的领导脾气很大，无意听人一说，就十二分生气，把张三叫来一通臭骂，

575、骂得张三晕头转向、一头雾水，骂完后听张三一说又觉得张三有理。于是轮到领导一头雾水了，于是又不知所措，因为张三究竟干得如何他不清楚。 听什么？ 听什么也要有计划，做到心中有数，也就是说带着具体问题去听，围绕要听的问题集中精力去听，始终占据听的主动权。不在计划之内的问题听后可以先记下不做处理，放下以后再说。 而现实工作中有些领导却往往犯如下错误：把市场拓展部的张经理叫来，想听一听关于市场拓展工作的进行情况，继而对张经理近期工作做一个临时的考核。可张经理负责的市场拓展工作近期进展不大，于是他就想法子开脱责任，不说自己主观不努力，完全把责任推到其它部门不配合上。领导一时没有反应过来，不再追问市场拓展问

576、题，而是追究其它部门的问题。而其它部门并不知道领导最初想要问什么，就顺着竿继续滑，又把问题归结到其它部门的其它问题上，于是领导又追究其它部门的其它问题，就这样连续追究下去，领导本来是想了解A问题，却被下属逐次地带入B问题、C问题，乃至E问题最后离题万里，想听的没有听到，没打算听的听了一大箩筐。这就是人们常说的：“被他人带到沟里去了”，“被下属牵着鼻子走了”。 怎么听？ 俗话讲：“锣鼓听声，听话听音”，不论是听本人陈述，或是听他人评价，以及评价他人，领导一定要听出这人是在坦白地讲，还是话中有话？是吹嘘自己，还是贬低他人？是想请功，还是诿过？现实中作为领导不可能苛求下属非直来直去不可，但领导完全可

577、以凭自己的判断听明白下属的用意是什么。 看，洞穿假象迷雾 俗话讲：“百听不如一见”，亲眼所见远远胜于听人汇报工作。 但是不是见到的就一定是事物的真实面目呢？尤其管理及后勤服务部门，领导看到某些人任劳任怨地加班，一派热火朝天之气，也许是偶然加了这一次班刚好被领导撞上了，也许是下属摸透了领导的工作规律或偏好，专门做样子给领导看的。因此说，眼见的虽然比听到的真实，但也并不一定完全是事实，所以凭眼睛看到的来作为考核的依据，也会有失偏颇。其实，几乎每一个单位都会有那些专做表面文章给领导看的人，领导只要不在场，这些人又是另外一种工作状态。所以领导一定要能够洞穿假象的迷雾。 感觉，领导的综合智慧 下属尤其是

578、直接下属干得好坏，优秀的领导完全能凭感觉就能把握住。感觉要远比听和看真实得多、可靠得多，也许会有很多人对此有看法，而事实上明白的领导综合各方面的信息，完全能够感觉到下属干得如何。当领导对下属有初步清晰的感觉后，再通过其它方式获取信息来求证自己的感觉，从而明白下属干得如何。 不看表现，看实效 管理后勤保障部门就是为保证经营部门和整个公司组织的有序高效运转而提供稳定优良的平台。明确了这一点，一切都好办。无论下属汇报工作时讲得如何神采飞扬，无论亲眼看见下属多么辛苦和劳累，这些都不能代替事实上的效率与效果。比如说：你部署了一项工作，下属完成得漂亮超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰领导，没有兴师动

579、众，且消耗了较低的成本而又没有留下后遗症，那么这样的下属就是优秀的下属。相反，一个负责公关外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，然而公司内外却麻烦不断。无论这样的下属多么辛苦，给你吹得天花乱坠，神吹自己多么本事，都不足以作为证明他能干的凭据。此外，当领导比较长时间不在公司，公司还没有出现乱七八糟的事情，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差还没3天，各种工作电话就紧跟而来，大有天塌下来之势，把领导奉若解决一切问题的关键核心人物，那么这样的下属就不称职。所以，对管理后勤保障部门工作的评定更多的是领导的一种感觉，一种能让主管领导闲下来，心里能踏实下来，而工作进行又

580、能有条不紊的感觉。 工作中我的体会是：心态浮躁的领导自己对自己都没有感觉，更不会对下属有实质性的感觉。不了解基本信息、没有综合分析能力、不自信的领导是不可能对下属有踏实清晰的感觉的。所以说，感觉是体现一名领导智慧高低的重要指标。 欺上瞒下，自食其果 当然，也有些下属隐瞒事实真相，把问题掩盖起来，而粉饰太平，给领导一种错误的信息。对此，领导要相信一点，纸是包不住火的，下属隐瞒了一件事情，很快就会有各路与此不协调的信息反馈回来，况且，当一个人说了谎的时候，他将用至少10倍的谎言来掩饰第一次的谎言。其实他也根本掩盖不了，这也是我做领导工作的经验，因为世界上传递最快的就是信息，尤其是与事实不协调的信息

581、，这就是人们常说的“好事不出门，坏事传千里”。尤其有些比较霸道的部门负责人由于各种原因故意排斥异己，人为堵塞和截断信息通道，心想这样一来就把信息给过滤了，而事实上越是这样，其过滤掉的不愿传出的信息越是传递得快，并且添油加醋地传出来。 大企业同样不可全量化 迷信量化，意味着失职 有人也许会说：凭感觉来考量下属的方法适合于小企业，而不适合大企业。这种看法不正确。感觉在任何场合都适用，如果一个领导完全陷入仅靠数字来评价下属工作的好坏，那么这个企业组织就会变成简单的机械运动，不仅毫无生机，而且组织的行为将会扭曲，下属就会为数字而奋斗。当一个组织所有的部门都陷入此种运动时，那是很可怕的。如果一个领导仅凭

582、量化的数字来考核下属，就意味着放弃了领导的调控权力，放弃了领导及时发现问题并纠偏的职能作用，很多事情都会误入歧途。因为这个世界无时无刻不在变化，企业组织内外无时无刻都处在变化之中，作为领导必须时刻把握组织前进的方向，不断地纠偏纠错。 真正心中有数的领导，是不用刻意地去听下属汇报和虚张声势的大检查、大考核的，凭日积月累的感觉就足可以判断下属干得好坏，数字只是求证和补充，甚至只是一个说词而已。 考核不可向下越级 当然，还会有人认为这样凭感觉考核只能考核少数人，而对于数千人乃至数万人的跨国大企业该如何操作呢？是不是就不适合了呢？当然不是。考核下属，主要是考核你的直接下属，至于你下属的下属，就该由你的

583、直接下属考核。如果作为一名领导，想把你的下属的下属也都给直接考核了，还要你的直接下属干什么？那叫向下越级。更何况你对你的下属的下属的感觉往往是有偏差的，事实上也是不可能考核好的。总之，你可以撤换你的直接下属，但你不能剥夺直接下属正常的工作权力。一个领导的直接下属最理想的范围是58人，超过10人就有可能出现比较大的感觉偏差。 考核经营，量化也是局部 对于经营岗位的人员考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。经营岗位的员工考核应分两部分：一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否给其它经营部门带来了不利的影响？是否考虑到公司的持续性发展问题？是

584、否给公司的品牌和声誉带来一定的影响？而这些量化起来很难或根本不可能量化。所以，经营部门完成了经营指标只能作为其考核的一项指标，而不能是全部。(当高薪也不留住人的时候有位老总说，跟随他多年的下属工厂的厂长跳槽到竞争对手那里。按市场行情，他提供给这位厂长的年薪是绝对有竞争力的。那么，值得注意的两个问题就在于：你最近的一次与他非工作性交谈距现在有多久了？除了优厚的薪酬之外你还给他提供了些什么？ 员工流失之痛 在企业中，员工流动是正常的，这样才能不断有新鲜血液注入，从而保持活力和创造力。但是，一旦员工流动过于频繁，就会导致企业熟练员工匮乏、生产能力降低，而且容易滋生不稳定因素，其负面影响可想而知。事实

585、上，员工外流正不可避免地成企业难以言说的切肤之痛。 前段时间有家企业正在申报一项填补国内空白的发明专利，可他们刚把申报材料送出去，专利局的人就告诉他们，该项技术专利已有人审批通过，申请人是从这家企业辞职不久的前任工程师。一个企业苦心策划多年的项目就这样泡汤，投资不见了，时间浪费了，机遇失去了，怎不叫人伤心。而这样的事情正越来越多地出现在各个企业之中。 综述其原因，除了有些员工学了技术另起炉灶或是另就高明以外，还在于有的企业不尊重人才，给人才发展的空间太小，甚至有少数企业（主要是人际关系复杂的老企业）根本就是压制人才，缺乏有效的管理，可行的激励机制。缺乏战略眼光，只看得见眼前的些许小利，不懂得该

586、怎样去珍惜人才、尊重人才、挖掘人才，更不清楚稳定的人才库是企业持续发展的恒动力。像这样的情况，员工怎能不走呢？ 一般来说，人才的“价格”受多种因素制约，其中下列因素起直接的作用：首先是心理因素。很少有雇主或人力资源专家注意到这一因素对个人的影响。因此针对企业的骨干人才要特别注重他的成长环境，包括外部的竞争环境与内部的公平环境。其实，现代薪酬概念已不再简单地把经济因素作为激励因子，而是非常注重非经济因素的人性化的激励因子了。 员工大量流失的处理办法 一、第一时间介入辞职事件深处，进行果断的干预。 半导体公司的首席执行官就是“果断干预”原则最坚决的奉行者。不论什么时候，如果企业中有位关键员工提出辞

587、职，他都会放下手头的一切工作，亲自过问。他与员工的交谈不能称作“辞职面谈”，因为他会尽一切努力阻止离职的情况发生。这样的谈话甚至与和新聘用员工的面谈一样严肃认真。 这种“挽留面谈”中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放到桌面上，然后逐一解决。如果你的企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其它企业提出某些你的企业力所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，你才有可能失败。 要记住一个重要的情况：你努力挽留的员工已经在企业中建立起自己的声望，对你的企业具有相当的重要性。而如果他打算到其它的企业发展，就只能从头开始。你必须提醒他注意这一点。

588、当然，你还需要开出至少与对手提出的条件相等的条件。如果这名员工确实价值重大，你就应当表现出诚意来，证明自己有能力给予他同样的物质待遇。 最后，在结束谈话之前，必须要求员工当着你的面打电话回绝对手企业的邀请。经验表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但是如果是高级的重要人员，就需要采取更加具体、更加个性化的解决方案。 二、留住人才从招聘开始 通过事后干预辞职事件来留住人才，是许多企业不愿看到的方式。实际上，留住人才的工作在招聘员工的时候就开始了。国泰航空公司空中服务总经理说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”在考虑合适的应聘者时，企业必须在三个基本问

589、题上得出肯定的答案：“他们能否承担这项工作？”“他们是否愿意承担这项工作？”“他们是否愿意在本企业从事这项工作？” 汇丰银行在中国发展的一个系统，在帮助企业在留住人才方面取得了巨大的优势。银行建立了一个从校园中招聘管理人才的长期战略，在大学生中选定优秀人才，并通过一系列的面试与测验从中选拔适合的企业雇员。要确定对企业“适合”的人才，经理人必须首先了解自己的企业宗旨。我们这里所说的宗旨并不是什么“顾客至上”或者“以人为本”之类空洞的陈词滥调，而是企业的基本价值观念与行为准则，甚至是员工的品质要求。这不是工作岗位的问题，而是工作方式和态度的问题。例如，如果在企业中，客户服务不仅仅是对企业行为方式的

590、反馈，而确实是企业的核心价值观念。那么，你在招聘与客户直接交流的人员时，待人接物时的热情与友善就是聘用的必要条件。 三、切实把握人才所需 企业中的员工需求各不相同，有些员工希望获得企业内部的晋升并需要挑战，但是有些员工则需要安全与稳定的工作气氛。因此，经理人员就需要对员工的个人心理与需要进行了解，并相应采用不同的管理方法进行管理。了解员工间的差异对留住人才至关重要。遗憾的是，现在，大多数老板只会把人员流动归咎于企业或是员工自身，却从没有认识到管理不当才是人才流失的主要原因。 在很多中国企业看来，企业真正的重点始终是做生意，而人力资源管理不过是些分散精力的小事情。把人事管理交给总经理的秘书或者分

591、管领导去负责仍然是中国企业的惯常做法，其结果是，企业对这些关键资源缺乏管理与控制，这些关键资源往往根据市场经济的规律而不是企业的需要最终做出辞职的决定。 四、及早收集信息 离职面谈就是一个好办法。这种谈话一般都有一个标准的内容与程序，对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行分析。除了这些可以量化表达的具体问题，还必须通过自由谈话分析员工离职的原因。这种标准化的方法虽然可以使企业了解到一些大的方面的情况，比如企业的薪资水平是否低于市场正常情况，或者企业的安全标准是否不足等等，但是对确定并满足员工的具体要求作用不大。 企业要深入了解自己的员

592、工，关键在于交流和有效地使用各种可以利用的工具。工作业绩总结、专业顾问与指导以及职业发展培训都非常重要，而有效的交流必须是双向的。业绩评估不能只是自上而下的，对经理人员的业绩评估必须通过与员工的对话来完成。经理人员的业绩评定要取决于员工的评价，例如经理人员有没有为下属提供相应的培训、指导和信息。 总之，企业很容易在员工离职的过程中蒙受损失，并认为自己对这种情况完全无能为力。在中国这种新兴的市场经济中，很多经理人员都是第一次遇到这种情况，并因此感到不知所措。其实，通过专门测试、应用标准的以及偶尔极端的解决措施，任何企业都能够扭转这一局面，使自己变得更加有效率，更加盈利，更加生机勃勃。(绩效考核的

593、方法常用的绩效考核方法主要有以下七种：1、分级法；2、量表绩效考核法；3、强制选择法；4、关键事件法；5、评语法；6、立体考核法；7、情景模拟法。所谓分级法是指按被考评员工绩效相对的优劣程序，通过比较，确定每人的相对等级或名次来的方法。按照分级程序的不同，分级法又可分为以下五种：（1）简单分级法。即在全体被考评员工中挑选出绩效最出色的一个列于序首，再找出次优的列作第二名，直到最差的一个列于序尾。（）交替分级法。即首先找出最优者，然后再找出对比最鲜明的最劣者；下一步接着找出次优者、次劣者；如此循环程序，由易渐难，绩效中等者较为接近，必须仔细辨别，直至全部排完为止。(3)范例对比法。此法通常从五个

594、维度进行考评，即把品德、智力、领导能力、对职务的贡献和体格，作为考评的标准尺度。每一维度又分为优、良、中、次、劣五个等级。然后就每一个维度的每一等级，先选出一名适当的员工作为范例。实施绩效考核时，将每位被考评的员工和这些范例逐一对照，按他们与各相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后以各维度分数的总和，作为此被考评员工的绩效等级分类。（4）对偶比较法。此法是将全体员工逐一配对比较，按照配对比较中被评为较优的总次数来确定等级名次。这是一种比较系统的程序，但此法通常只考评总体状况，不分解难度，也不测评具体行为，其结果也是仅有相对等级顺序。当被考评人员达10人以上时，对偶比较次数太多时，其方法也就

595、不可行了。（5）强制分配法。此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。例如若划为成优、中、劣三等，则分别占总数的30、40、30；若分成优、良、中、差、劣五个等级，则每等级分别占10、20、40、20与10。然后按照每个绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级绩效考核指标体系的设计程序确定绩效考核指标体系要经历以下四个步骤：1、工作岗位分析。根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。一

596、般地，目前中国企业大都根据企业给每个工作岗位制定的职责、要求，来确定相应的绩效考核指标体系，当然，为了减少管理成本，并不是将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而是选取每一企业看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。2、理论验证。论据绩效考核的基本原则与原则，对所设计的绩效考核指标进行论证，使其具一定的科学依据。3、进行指标分析，确定指标体系。根据工作岗位分析所初步确定的指标，运用绩效考核指标体系设计方法进行指标分析，最后确定绩效考核指标体系。在进行指标分析和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。4、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。

597、修订分为两种：（1）考核前修订。通过专家咨询法，将所确定的指标提交领导、学术权威或专家进行审议，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。（2）考核后修订。根据考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标内容更加理想和完善。绩效考核的程序绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。1、横向程序横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职

598、务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。（）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。（）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。2、纵向程序纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一

599、般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级

600、机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。绩效考核的原则员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：1、明确化、公开化原则企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。2、客观

601、考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。3、单头考评的原则对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真空情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作了的考评评语，不应当擅自修改。4、反馈的原则考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行

602、说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。5、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性、激励员工的上进心。当然，对考评承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。漫谈绩效考评的精确与模糊组织中的人必然面对三个方面的评价：自己对自己的评价，他人对自己的评价，团队对自己的评价。由于评价标准、个体风格、评判角度、评价者的知识能力等等多方面的差异，要使这三个方面的评价完全相同是根本不可能的，对同一个人的同一件事，不同的评价者会作出相去甚远或完全

603、相反的结论。一方面，组织管理与发展要求对组织中人员的绩效进行客观公正的评价，另一方面，由于评价的差异，常常使考评结果差强人意，甚至导致员工的抵触和反对情绪，因此，绩效考评便成了众多从事此项工作者的难题。对此难题，考评者都将目光聚焦在量化指标上，希望通过客观的、实在的数字来避免人为差异，使考评结果真实而精确地反应员工绩效，这无疑是目前的考评技术中切实可行的方法。但是，一些已经进行量化考评的企业，其考评结果反而引起更大的争议。调查发现，这些企业在设定量化指标的时候，步入了唯量化论的误区，因为量化好，所以都量化，将很多目前的技术手段根本不可能量化的考评项目强行量化、机械量化。比如学习能力、团队精神、

604、领导能力等等，全部标明分值，或，或，考评者常常为给还是或者而举笔不定，结果是看似精确的分数(有的还保留小数点后两位)，实际反应的却是考评者模糊的评价。比较典型的是某公司对迟到的量化考评，先是迟到一次扣零点零几分，后来发现迟到一分钟同半小时差别太大，又以迟到的时间扣分，再后来发现同时到公司的两位员工，打卡的先后决定后打卡的一位迟到一秒，算不算迟到呢？最后是算分的为了零点零几分而焦头烂额，员工因为不服气而意见纷纷。模糊和精确是一对矛盾，量化可以精确，但如果得到的不是真正意义上的精确，其精确也就失去了意义。况且，现代的模糊控制技术已经表明：在一些场合，模糊控制比精确控制更好。我们以销售人员的绩效考评

605、为例，不少考评者认为他们的绩效是最好量化的，销售额、利润率、回款率等都是绝对可以精确的，但是，我们怎么区别不同销售人员所在的地区差异？怎样界定团队给予支持的差别？如何判断现有业绩与未来业绩的关系？看来精确的背后隐匿着诸多模糊的因素。只看到或只认可能够精确量化的部分而忽视与此紧密联系的模糊因素，这样的考评既有失公平公正，也有损考评者的形象。造成片面追求精确的原因很多，其中最重要的原因是没有真正把握绩效考评的目的。如果您有兴趣，去翻阅一些企业关于绩效考评的文件，在目的一栏，多是为奖罚提供依据、为员工培训提供依据等等，其实，考评本身应该也必须具备激励的目的。如果考评结果没有起到激励作用，其考评是不完

606、善的。如果因为片面追求精确而走向激励的反面，那更是考评的失败。有一个特别的相关案例：某中学生数学成绩中等，一次期中考试不及格，老师强行要求将试卷带回让家长签字，待家长连打带骂签字之后，此学生对数学的厌倦情绪也就由此产生了，从此再无及格之日。考评固然不同于考试，但我们考评之后的奖罚升降也不能说与考试没有相同之处，考分是精确的，但准确反映了每一位应试者的学习绩效？相反，如果考评能激励员工的工作热情，认真对待成绩与不足，积极对待以后的工作，那不正是我们孜孜以求的吗？笔者比较赞同将精确因素和模糊因素区别开来同时考评的做法，能够用数量来考评的尽量精确，将与之相关的模糊因素作为量化结果的参数。比如上述的销

607、售人员，销售额、利润率、回款率、发展客户数目、预计来年的业绩等等量化考评以后，将地区差异、团队支持的差异等等作为参数，对诸如团队精神、学习能力等模糊因素（它们与未来绩效紧密联系，因此也应该考评），最好分开以模糊方式考评，采用分等法、对比法即可，大可不必精确定量。同美国宾夕法尼亚州立大学人力资源开发系教授WilliamRothwell讨论绩效考评的量化问题，他说人力资源的数字化是世界难题。我想他的论断是有道理的。在人类积极探索自身奥秘的今天，人们发现自身的未知数同大自然的一样多。我们希望用精确的数字量化来评价我们自身包括我们的绩效，我们深信人类一定有能力做到。但当科学技术尚未解开那些必须清楚之秘

608、密的时候就迫不及待地机械地数字化，我们那些看似精确量化的考评只能是创造困难和降低效率！绩效评估的一般程序和评估方法一般而言,绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。1、制定绩效评估计划。为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。2、确定评估的标准和方法。（1）评估的标准。绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定10%的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出行与不行的评价。一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。3小天天天赚，大钱更可观，淘茶客兼职事业，免费注册个人商城，注册网站：http:/