通和新视野

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1、通和新视野通和新视野（20082008 年第年第 2 2 期）期）本期导读本期导读通和视角：通和视角：企业信息化与管理咨询的角色和作用企业信息化与管理咨询的角色和作用管理实务：管理实务：物流与供应链管理是协作发展的必然（上）物流与供应链管理是协作发展的必然（上）化工企业战略风险及其管理化工企业战略风险及其管理公司治理：公司治理：从安然事件看公司治理从安然事件看公司治理价值投资与企业经营（下）价值投资与企业经营（下）案例启示：案例启示：某石化集团战略变革咨询案例某石化集团战略变革咨询案例同洲电子股权激励案例同洲电子股权激励案例咨询师手记：咨询师手记：信息渠道和推进平台信息渠道和推进平台管理故事：

2、管理故事：两熊赛蜜两熊赛蜜本期目录本期目录通和视角通和视角企业信息化与管理咨询的角色和作用企业信息化与管理咨询的角色和作用管理咨询公司参与企业信息化进程将帮助企业解除因信息化建设而戴上的沉重“枷锁”，使这一过程变得相对“轻松”。 管理实务管理实务 物流与供应链管理是协作发展的必然（上）物流与供应链管理是协作发展的必然（上）物流与供应链管理是协作管理发展的需要，它们是以“协作”为目标的管理实践的重要成果，是人们对如何管理协作的“粗浅”尝试但也是在协作管理领域研究的一个里程碑。化工企业战略风险及其管理化工企业战略风险及其管理化工企业不仅面临各种潜伏的日常经营风险，还有众多的战略风险，企业应该重视企

3、业战略的评估和完善，将战略风险降低到企业可以控制的程度。 公司治理公司治理 从安然事件看公司治理从安然事件看公司治理把安然事件的起因完全归结为诚信问题似乎是片面的，在我们提倡企业责任和企业家精神的同时，公司治理的完善才是预防此类事件再次发生的基础和根本保障。 价值投资与企业经营（下）价值投资与企业经营（下）价值投资与企业经营都以价值为核心来从事实践活动，价值投资是发现价值的行为，而企业经营是创造价值的过程，企业经营以价值投资理念为指导可以事半功倍。 咨询问答咨询问答事业部制是好是坏事业部制是好是坏如何解决收购的困局如何解决收购的困局 案例启示录案例启示录 某石化集团战略变革咨询案例某石化集团战

4、略变革咨询案例传统型国有企业的战略变革之路充满了种种艰辛和困难，巧借外脑来推动企业的变革，则是绝大多数国有企业突破内部错综复杂的利益格局，寻求理性思考的一条捷径。 同洲电子股权激励案例同洲电子股权激励案例实施股票期权激励需要一定的环境条件，加快各项制度建设是上市公司实施股票期权激励的前提和基础。 咨询师手记咨询师手记信息渠道和推进平台信息渠道和推进平台咨询项目的成败，往往取决于咨询公司与客户协调配合的程度，其中的关键问题是需要和企业家建立直接的沟通渠道和组建起一个有力的推进班子。 管理故事管理故事两熊赛蜜两熊赛蜜激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神更为重要。通和视角通

5、和视角 企业信息化与管理咨询的角色和作用企业信息化与管理咨询的角色和作用 徐卫 在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素。随着 新经济时代到来，中国企业也面临着严峻的挑战。我们在调查中发现，目前中国企业的信 息化进程却不甚理想，信息化的效果与当初的期望值仍有一定距离。这既和信息化实施的 难度较大有关，也有企业内部的原因。 一、影响企业信息化进程的问题一、影响企业信息化进程的问题 那么，究竟是什么原因导致了中国企业在信息化建设方面远远落后于人呢？我们认为： 对一个企业的信息化而言，从认知过程中的困惑、到实施过程中的艰辛，以及在后续长期 运营维护过程中牵连不断的繁琐，是

6、影响企业信息化进程的三个主要问题。 首先，企业对信息化的认识和理解存在诸多困惑。 我们在调查中发现，有些企业虽然认识到了信息化建设的重要性，但当他们面临铺天 盖地的技术名词、花样不断翻新的设备、软件时，无所适从，他们很难找到一个专业的顾 问来帮助他们选择所需要的技术和设备。而更为深层次的问题是，企业信息系统的建设与 原有的业务流程之间应是什么样的关系？是信息系统来适应原有业务流程，还是运用信息 技术改造其原有业务？相当一部分企业更是无从回答。 其次，企业信息化在实施过程中更是充满艰辛。 企业信息化建设必须历经一个非常艰苦的过程，这已是一个众所周知的事实，很多企 业渴望利用信息技术建设他们的竞争

7、力，然而一旦真要面对企业信息化道路上的“刀山火 海”却又不得不引身而退。 再次，企业信息系统长期可靠的运营缺乏服务保证。 目前，很多企业对长期运营服务的要求早已经超出了对故障排除的范畴。由于 IT 专业 人员奇缺，建立一个企业自己专有的 IT 部门既不容易且代价太高，因此很多企业希望把本 属于企业 IT 部门应做的工作，如计算机系统的定期检查、维护、软件的升级、甚至网络管 理、系统备份，乃至部分应用系统的运转工作承包给一个可靠的合作伙伴，以解决企业在 长期运营维护过程中的困难，可是目前能提供这样外包服务的公司几乎没有，而支持这种 外包服务的流程、规则、机制等更有待建立。 总之，上述这些问题都是

8、企业自身难以解决的。从一个企业信息化的全过程来看，系 统、全面地了解信息技术知识不易，针对企业业务需求进行系统方案设计不易，按自己的 设计定制设备且保证它们能协同工作不易，保证系统长期稳定运行不易。因此，是否有一 种行之有效的服务模式，彻头彻尾地解开信息化的枷锁，已成为诸多企业信息化的真实诉 求。 二、协同平台软件成为企业信息化应用的趋势二、协同平台软件成为企业信息化应用的趋势 企业信息化将成为企业是否具有核心竞争力的关键因素。信息化水平高度发达的国际 环境中，管理技术和模式的信息化将担当重要角色。面对庞大、快速变化的信息数据，企 业必须从传统业务管理与内部资源的整合向企业间的业务协同，必须建

9、立一个与国际企业 接轨的信息化管理平台，通过信息平台的构造并管理好适应信息时代的企业价值链，并使 之不断增值，保持长久的国际、国内市场竞争力。 综观国内企业的信息化状态，无外乎以下三种： 1、国内具有一定规模的企业基本上都使用财务软件：以资金做账为中心； 2、目前生产制造企业重要集中在：ERP（以物料生产为中心） ； 3、一些以销售为主导的企业应用集中在：进销存（以订单处理为中心） 。 以“财” 、 “物”为中心的软件已经相对比较成熟。我们需要考虑的一个重要问题是：企业在解决了相关业务管理的问题以后，会发觉企业还有一个很重要的资源需要管理好： 那就是人，企业信息化不能“见物”而“不见人” ，让

10、人发挥作用必须要有协助，而且这样 的协助必须通过各种流程来贯穿。以人为中心，以绩效为纲要、以流程为血脉，注重过程 管理的协同平台软件成为企业解决其综合问题的迫切需要。 当前，协同平台软件正逐步将协同工具软件和基本协同应用软件整合在一起，提供简 单、易于安装使用的一站式套件服务。协同工具和协同应用软件整合在协同平台之后，成 为独立又相互配合的模块，最大程度地保证了协同应用的紧密性和灵活性。我们预期：独 立的协同工具和协同应用软件市场，将逐步并入到协同平台软件市场中。从用户角度来看， 现在用户对于协同的应用需求越来越需要一站式的套装软件，这种软件应该能够为用户带 来最大的便利。 协同平台软件目前正

11、朝着企业应用门户的方向发展，协同平台是否能满足用户多业务 系统整合，协同应用等需求，是否具有整合、利用多种业务系统技术的能力，将决定整个 协同产业的市场规模和发展方向。从协同市场的发展趋势来看，将来协同软件平台会成为 我们基础的架构平台，未来应用软件将越来越多地在协同平台上来开发，这一定会成为企 业应用的枢纽，这是一个必然趋势。 三、管理咨询公司在企业信息化进程的角色和作用三、管理咨询公司在企业信息化进程的角色和作用 管理咨询公司在为企业提供专业化的咨询服务的过程中，有些管理方案需要通过信息 化的手段来实现“落地” ；具有 IT 经验的管理咨询公司在信息化技术发展方向上有着很好 的判断和把握，

12、同时对于客户企业的信息化个性需求有着较为深入的认识和理解，因而在 协助企业解决信息化进程中的上述三个问题方面扮演着不可替代的角色并发挥着独特的作 用。具体而言，管理咨询公司在企业信息化进程中的角色可用“管理审计师” 、 “翻译” 、 “监理”三个词来概括。 管理咨询公司能对企业管理诉求进行系统分析和有效把握，为企业导入信息化系统 前进行基础管理体系的针对性细化，帮助企业准确分析信息化需求，梳理管理流程、管理 制度，提供各种需求分析评估，信息化产品评估等，即成为企业的“管理审计师” ； 在信息系统的系统分析阶段，具备 IT 经验的管理咨询公司能将“管理语言”与“IT 语言”的有效互译，加强企业与

13、 IT 公司之间的沟通，提升信息化产品的针对性和有效性， 是客户企业与 IT 企业之间的“翻译” ； 在信息化系统导入期，具备 IT 经验的管理咨询公司可充当甲方“监理人”角色，对 信息化工作的进程、质量、效果等进行监督，并协助 IT 公司对企业员工进行信息化培训和 辅导，是信息系统实施过程中的“监理”和“辅导员。 管理咨询公司参与企业信息化进程将帮助企业解除因信息化建设而戴上的沉重“枷锁” ， 使这一过程变得相对“轻松” ，进而使企业更容易提高信息系统应用水平，分担信息系统开 发和管理的风险，充分获取信息化手段带来的收益，使企业加速企业机构的调整，专心于 发展自身的核心业务，从而实现又好又快

14、的发展。实践证明，管理咨询公司是企业信息化 建设的最佳伙伴。管理实务管理实务 物流与供应链管理是协作发展的必然（上）物流与供应链管理是协作发展的必然（上） 张春军 提起物流与供应链管理，很多人并不陌生-经过多年的宣传与实践，中国已经遍地都是 物流公司了。但是物流与供应链管理的真正含义到底是什么，我们的理解有无偏颇？本文 所阐述的观点仅仅是一孔之见，希望抛砖引玉，欢迎大家共同探讨。 在企业里，物流管理的范围往往包括仓储、运输、计划等部门，有些公司还把采购、销售、生产部门也包括进来。这些部门在物流管理的概念出现之前早就存在了，而且也在 总经理或者厂长的统一领导下参与企业运营，那么现在并到物流管理的

15、范围里面去，由一 个物流总监管理，这与以前有什么不一样吗？ 在供应链管理的概念出现以前，企业也从事采购与外包、分销等工作，供应链管理的 核心内容还是采购与外包、分销等工作。那么，这前后又有什么区别吗？ 澄清这个区别很重要，否则我们如何认识物流与供应链管理的本质，如何真正了解它 们是怎样为企业取得竞争优势的呢？出于时髦将运输改称物流，确实没有必要。 其实，在很大程度上，物流与供应链管理是协作管理发展的需要，它们是以“协作” 为目标的管理实践的重要成果，是人们对如何管理协作的“粗浅”尝试但也是在协作管理 领域研究的一个里程碑。 一、分工的细化使对协作的管理变得越来越重要一、分工的细化使对协作的管理

16、变得越来越重要 在经济全球化的今天，企业面对的竞争日益激烈。如何在竞争中立于不败之地，关键 要看这家企业的运营能否高于对手的效率，或者最少，不能低于行业平均效率。要做到这 一点，企业就需要做好分工与协作。 关于分工，亚当斯密曾在国富论中以制针厂为例给出一个关于分工可以大幅度提高效 益的经典案例：雇佣 10 个工人经过数道工序-每天可以制作 4.8 万根针，而每个工人单独 工作每天生产出的针不可能超过 20 个。简单的算一下，前者的效率比后者要高出 240 倍。 不用说，传统的生产方式是无法与之竞争的。 分工能够如此明显的提高效率主要有三个原因。首先，分工简化了作业过程，使相关 机械的发明变得容易，而机械化是提高生产率的重要方式；其次，分工使操作的难度降低、 重复性增加，使员工短时间内就可以达到规定的熟练程度，从而提高了作业效率；第三， 分工有利于发挥不同企业的比较优势，在总体上促进社会经济效益的提高。 但是，分工的细化对协作的管理是有影响的。总的来说，分工越细，协作管理的难度 越大，反之越小。因为分工的细化会导致更多的工段、部门、分子