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1、布衣公子 作品实用技能语言沟通和 非语言沟通沟通 甲方沟通 乙方编码（发送）解码（接收）解码（接收）编码（反馈）沟通渠道为什么 要忠诚 ？你忠诚，谁受益？你在忠诚于谁？ 忠诚胜于能力忠诚是立身之本一盎司忠诚=一磅智慧标准第一章标准化第二章标准（Standard）是指在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。我们从小和尚的话中，大约可以推断，本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。怠工是否怠工？原因在谁？技
2、术标准标准的类别工作标准管理标准1、根据企业生产经营活动的对象不同来分2管理标准即针对具体管理过程所制定的标准。包含公司全部管理范畴，重点在于强调办事时职责清楚和程序分明，如5S管理标准等。管理标准（针对“事”的标准）简单 原则简单才最有力量，最易于执行。协调 原则为保持标准系统的整体功能达到最佳，必须协调对接好系统内外关联因素之间的关系。优化 原则一定要选择最优的表述方式：能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量流程化。统一 原则以最少的标准去覆盖最大的范围，扩大标准的适用范围，减少不必要的重复或多样化。提高效率，节约成本标准是基于多数人的经验教训得来最优现行方法，标准的执行，必然
3、能够有效地提高生产效率，标准的一致性、通用性，同样节约企业内部的协调成本。作用一执行力知识概述第一章执行力的研究背景如何去理解执行力执行力为什么重要“执行力应该成为一家公司的战略和目标的重要组成 部分，它是目标和结果之间缺失的一环”。执行力(Execution)一书(Larry Bossidy与Ram Charan合著作)一书中阐述：“在企业运作中，其战略 设计只有10%的价值，其 余的全部都是执行的价 值。”哈佛商学院前 院长波特“确定目标不是主要的问 题，你如何实现目标和如 何坚持执行计划才是决定 性的问题。”德鲁克“一位管理者的成功，5 在战略，95在执行” ABB公司董事长巴尼 维克“
4、没有执行力，就没有竞 争力！微软在未来十年内 ，所面临的挑战就是执行 力。”比尔盖茨3.1.4 选择有执行力的员工要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。正如柳传志所言，“执行力就是积极选拔合适的人到合适的岗位上，即选好人、用好人”。GE筛选总裁的四个标准就是基于执行能力的要求：总监级/高层管理者1如何看待公司的定位？公司未来将要走向何方？公司具体而确切的定位，包括公司的使命、愿景及阶 段目标。2公司欲达成上述目标，核心竞争力是什么？
5、核心竞争力描述，包括有形的、无形的竞争力。3我们以往有哪些成功基因，未来需要什么样的文化？过去的核心价值观、未来的核心价值观。1234统一认识全员参与依法实施规范操作明确规则公开透明客观公平事实说话考核前，一定让组织和员工之间达成意见的统一，避免因绩效考核而鸡飞狗跳。同时，在制定考核制度、考核指标体系、考核标准时，要充分和员工做好沟通，并听取员工可行性的意见或建议。从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，考核者需要向被考核者明确说明绩效考核的指标体系、考核标准、考核程序、考核结果运用等，确保绩效考核的透明度，考核过程是制度化的、公开的。应建立考核制度，依法考核，避免随意更改
6、考核方法、频率、考核目标等。以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。08070605开放沟通 反馈改进导向不同 权重不同适度调整 循序渐进针对重点 多角考核在绩效考核过程中，考核者均应对被考核人员进行充分的绩效辅导。被考核人员对考核结果不满时，可根据申诉渠道进行申诉沟通。同时，考核者应及时将考评的结果（成绩）反馈给被考核者本人。针对不同的员工、不同的时间段考核的重点不同，因此，考核的权重也不同。在这里，绩效考核也起到了指挥棒的作用。绩效考核不是一个一蹴而就的过程，是一个循序渐进，逐渐调整与完善的过程。避免考核指标单一，要抓住重点，抓住全局（如根据BSC模型制
7、定KPI指标体系，并兼顾考核“德”、“能”、“勤”、“绩”、“搏”、“创”、“合”等各个方面。）考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺，考核结果要进行相应的应用（如奖惩、晋升、降级或辞退等），否则，难以实现通过考核取得绩效的进步。 目标承诺结果应用1.2.7 绩效考核应遵循怎样的原则？1.2.8 绩效结果可运用在哪些方面？奖惩或评优培训提升（为培训提升提供 需求信息，同时也提供培训 与开发有效性的建议）绩效工资或奖金晋升、调职、降级 或淘汰（如试用期 考核）岗位任职资格调整 （也是招聘与甄选 有效性的依据）等薪酬调整1绩效考核结果必须与有效的人力资源管理决策挂钩，才能真
8、正发挥作用。绩效结果的主要应用有：考核后需要在奖惩上跟上 ，没有实惠的东西员工是 不会主动自觉去做的。观点1）为了考核的庄重、双方承诺并规避劳动法风险，正式考核前， 应进行相应的签字程序。考核制度需总经理正式签字颁发；考核制度需进行全体员工的阅读学习，并进行学习及认可制度的签字回执；部门业绩KPI需考核者和被考核者双方签字确认。2）考核过程中，各考评表、沟通表、申诉表等要按照表格设定的签字要求进行相应的签字，不可空缺。【警示 】意见统一根据“统一认识全员参与”的原则，实施绩效考核前，要跟被考核员工达成意见的统一，考核规则，征询员工意见或建议。规则宣导根据“明确规则公开透明”的原则。考核者需要向
9、被考核者培训考核制度，明确指标体系、考核标准、考核程序、考结果运用等。绩效诊断即发现绩效差的征兆和原因。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。绩效诊断的主要要素就是参考公式Pf（S.O.M.E.R）。1233.4.1 考核前（绩效诊断）绩效管理中最常见和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。管理人员作用了解下属的工作情况和进展；帮助下属提升能力；客观公正评价下属的绩效，提高考核工作的有效性和下属的认可度；建立信任，提高员工满意程度。及时得到自己绩效的反馈信息；及时了解组织的重要信息；及时得到相应的资源和帮助；发现不足，确立改进点。员工人类独有共有的1文化是人类社会遗产，是人类所独
10、有的和共有的，个人的喜好如不能被社会接受的，不能算作文化。需要后天学习的2文化是通过后天习得的。一个人具有什么文化并不取决于他的种族，而是取决于他所生活的文化环境。大部分不自觉的3我们对于自己的文化的许多方面都视为当然，只是在与异文化接触时，才会感到自己文化的独特之处。人们行动的指南4文化可比作是心灵的软件，也就是说文化支配着人的行为。我们的一言一行都是我们的文化所规定的。是动态的变化的5文化的形态与一定的历史时期相联系，文化一旦形成就具有一定的稳定性，但同时又是不断变化的。企业愿景、企业使命、核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等；核心理念系统1品牌理念、营销理念、服务理念、用人/人才理
11、念、品质理念等。各模块理念集成2核心层文化工作业绩改进措施新的目标行为表现通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助
12、员工进行职业生涯规划。开场营造融洽 的面谈氛围面谈者需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。双方最好呈90度直角，距离不要太远。步骤二员工自评简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。注意：上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。步骤三上级评价包括业绩评价和能力评价。注意：根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先肯定成绩再说不足。步骤四面谈前的准备管理者应做的准备：a.确定谈话时间，提前通知； b.选择不受干扰的谈话地点；c.收集绩效资料，准备提纲；员工应做的准备：a.回顾及自
13、我评估；b.准备问题（困难或支持）。步骤一第二章领导力第一章领导目录 “领导”是一种无所不在的行为，企业家领导员工创造业绩，政治人物领导人民对国家议题的关心，军队指挥官领导士兵捍卫国家，设计师领导流行前沿领导 这和英文Leadership”的词根“lead（引导、领路、走在队伍的前头）”的含义是一致的。“领”是“带领”因此，从词语的本义来讲，“领导”就是“带领引导”。“导”是“引导”放弃最无能的 属下要容忍别人的小错误抓大放小，抓关键节点 把握方向，推行目标管理薪酬矛盾 突出时公司组 建、合并企业扩大 规模财年末或 财年初薪酬水平策 略领先领先跟随跟随混合混合控制控制成本控制型薪酬策略混合型薪
14、酬策略市场领先型薪酬策略市场跟随型薪酬策略对岗不对人评价的是岗位而不是岗位中的员工；员工积极参与让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；评价结果公开岗位评价的结果应该公开，并积极征询员工的意见或建议。岗位价值评估B 薪酬调查的渠道 企业之间相互调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，共享相互之间的薪酬信息。委托专业机 构进行调查通过专业管理顾问公司或人才服务公司机构实施薪酬调查。从公开的信 息中了解公开的薪酬参考信息，从其它企业来本企业应聘人员的了解等。第二章第三章第一章组织与组织概述岗位设计组织结构设计企业使命就是指“企业的业务（任务）是什么？”，它描述了一个组织在社
15、会中为其顾客生产产品和提供服务的基本功能，一个组织的使命是其存在的原因，是企业经营管理的全部意义所在。企业使命为企业建立了统一的精神和追求，可以焕起所有员工崇高的使命感，是引导和激发全体员工持之以恒、为企业不断实现新的发展和超越而努力奋斗的动力之源。企业使命2 2塑造五种心态塑造五种心态V1员工在职培训之比如，在现实生活中，往往有这样一种现象：相同的事物，人们往往有不同的看法。如接到顾客投诉，有些员工认为这是顾客故意挑刺，刻意与我们过不去；而有些员工则认为这是顾客对实际问题的反馈，是对我们的关心和信任。这，就展现出不同员工的不同心态。空杯心态就是不断清洗自己的大脑和心灵，经常给自己的心智洗澡。
16、文韬武略的商汤王在他的洗澡盆上写了九个字“苟日新，日日新，又日新”，他在洗澡的时候，外洗身，内洗心，所以他在洗完澡后“身心舒畅”。 所以，我们也要经常洗洗自己的“心”，把外在和内在的过时的东西、心灵的杂草、大脑的垃圾等等，通通一洗了之，把身心洗得干干净净，清清爽爽。清洗自己心灵的杂草物质层制度层精神层企业的内部游戏规则企业文化的制度保证企业的核心价值导向企业文化的深层内涵企业的大众传播形象企业文化的外在表现一日之计在于昨夜，而不是在于晨。今天晚上就应该写好明天早上要做的事情。一月之计在于上个月底而不是这个月初。月底你就应该写好下个月你要做的一切事情。一年之计在于去年底，而不是今年年初。今年年底你就应该写好一切明年要做的事情。3培养自己的气量和心胸马云说，“男人的胸怀都是被委屈撑大的”。因此，在平常的工 作和生活中，要意识地去培养自己的气量，要能够受得了委屈、 吃得了亏，得饶人处且饶人，切忌得理不让人。2包容差异性世界是多元的，要明白这个世界上每一个人都有每一个人的思 想、观点、兴趣、爱好、价值观
