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1、战略规划制定及实施 流程研讨会研讨会的内容SCM010727BJ-strategic plan(GB)2 制定强有力的公司战略规划 通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施 确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现制定强有力的公司战 略规划目录战略规划方法成功的战略规划案例对*公司战略规划流程的启示SCM010727BJ-strategic plan(GB)4战略规划程序的要点与预期效果SCM010727BJ-strategic plan(GB)5要点战略规划作为每年规划、经营/预算 程序的起点，必须制度化、严格执 行 战略规划必须每年滚动修订，必须 以对市场、竞争情况的严谨分析为 基
2、础，并充分考虑外部因素对公司 的威胁及机会，制订相应的战略 战略质询会作为公司每年最重要的 管理会议之一，由总裁及高层领导 对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应 的战略规划能力，确保公司 在快速变化的市场中，制订 新的发展方向及战略，以求 生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力 集中于最重要的领域，通过 对战略规划的质询、指导来 领导公司发展，而不再是日 常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部 门发展战略质询/批准/公布战 略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认 公司战略对企业的发展至关重要SCM010727BJ-strategic plan
3、(GB)6CEO和最高领 导层的指导业务群和业务 单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传 达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责 的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备战略规划程序的目的和原则目的 制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向SCM010727BJ-strategic plan(GB)7原则 战略规划是公司发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望 公司总裁及商
4、品/经营中心负责 人“拥有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量 时间对各商品/经营中心提出的 战略规划提出严格的质询，以 确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高 层领导和商品/经营中心在规划 过程中的支持，而不是规划的 批准者 战略规划必需以严谨的市场及 竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要3. 总部质询/ 批准商品/经 营中心战略 规划2. 中心/ 业务部制 定部门战 略1. 公司总部 制定/确认公司 战略战略议 题分析 及解决主要内容 (以商品/经营中心规划为例) 1. 商品/经营中心发展宏图及 三年战略目标概述 2. 宏观
5、经济环境及行业发展 分析，及对商品/经营中心 的影响分析 3. 本商品/经营中心现状分析 4. 公司面临的主要竞争对手 分析 (国内外竞争者) 5. 本公司三年战略(方案) 6. 公司三年财务目标预测 7. 配合公司战略的主要资源 需求预测 8. 和前一年战略规划的差异 及总结战略规划通常以年度为周期制定/审 查SCM010727BJ-strategic plan(GB)8相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/ 修改 战略业务单元 制订发展 战略公司总部 制订公司 总体战略 方向修正/批 准业务 单元 计划业务单元 制订 计划 和预算公司下 达期望 业
6、绩指 标人力资源 计划年度计划执行示例战略规划程序流程SCM010727BJ-strategic plan(GB)9中心/业务部制定部 门发展战略质询/批准/公布战 略规划战略会议/质询 会发现、关注新问题； 组织特别战略工作小 组深入调查或解决重新评价 公司发展 宏图向各中心下 达公司战略 规划期望及 原则；建议 各中心应特 别关注和解 决的议题对各中心战略规划 逐一质询，保证各 中心战略与公司总 的发展方向和目标 相一致；最终批准 中心规划公司最高 领导层进行状况分 析；发现公 司战略新问 题在总裁领导下 提出公司战略 方向及目标； 汇总、收集中 心负责人意见参与质询会，向公 司领导提供分
7、析及 技术支持总部战略 规划部门解决部分 战略问题质询、形成 初步战略方 向及目标为中心的战 略规划提供 必要的建议发现、关注与中心业 务相关的新问题；组 织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门 的支持下，起草、制 定中心的战略规划陈述本中心战略规 划；进行规划之必 要修正商品/经营 中心负责 人进行现状分析 ；发现本中心 战略新问题提供技术分 析支持参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持商品/经营 中心战略 规划部解决新问 题制订本商品业务部的 战略发展规划，输入 至中心的整体战略规 划参与质询会议，陈 述本商品业务部之 战略规划商品业务 部负责人质询会形成公 司及各 中心战 略规划
8、文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确 认战略方向及目标提供输入战略规划所涉及职能的角色和关键 责任SCM010727BJ-strategic plan(GB)10中心/业务部制定部 门发展战略质询/批准/公布战 略规划公司最高 领导层总部战略 规划部门商品/经营 中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认 公司战略审核前期业绩及战略 指标完成情况 发现公司战略新问题为最高领导层提供分 析支持，衡量业绩表 现，新的战略机遇和 挑战分析总结前期中心级业绩 完成情况 深入调查业务相关的 新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初 步的战略方向及目标为最高领导层提供分 析支持，提出战略方 向及目
9、标制定中心战略目标 确保战略规划过程按 照计划进行指导业务部对战略进 行深入分析提供战略模板 向业务部提供指导和 帮助积极参与管理业务部 战略的制定 对初步的业务部战略 提出修改要求 制定经营中心战略根据公司总体战略目 标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略审核各业务中心和业 务部的战略规划 决定各级最终战略目 标及公司总体战略规 划 向最高领导层提供对 业务中心和业务部战 略的分析意见 形成公司战略计划保证各经营中心和业 务部战略计划的质量 陈述经营中心战略向最高领导层陈述业 务部战略商品业务 部交互的战略规划过程保证了总部目 标与各业务单元目标的一致性由上至下公司总部首先 制定整
10、个公司 的未来战略方 向及长远目标 公司总部将整 体战略目标根 据战略优先顺 序分解到各个 经营中心 公司将分解目 标传达给各经 营中心，由各 经营中心根据 规划制定中心 的战略 经营中心再将 战略分解到各 业务单元，由 各业务单元制 定本单元战略 规划SCM010727BJ-strategic plan(GB)11公司最高领导层经营中心由下至上各业务单元将业务 单元规划输入至中 心的整体战略规划 ，并接受经营中心 的审核 各经营中心将各中 心规划向最高领导 层汇报，接受指导 和审查 最高领导层根据公 司战略目标审核各 经营中心的战略， 确保各经营中心战 略与公司总体战略 目标一致业务单元业务
11、单元业务单元业务单元各层次战略计划的侧重点各不相同SCM010727BJ-strategic plan(GB)12公司经营中心业务单元远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市 场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇公司总部在战略规划中的职责取决于其 在公司管理中的角色SCM010727BJ-strategic plan(GB)13决定因素典型活动范例决策的 重要性/ 风险/时 间限制机构成 熟度业务业 绩行业动 态经营战略计 划联合利华 沃尔玛 麦当劳*公司电
12、气 Bank One 百事 惠普 三星 迪斯尼几乎不参与业务单元战略 的 在非常情况下介入下属业 务单位的营运，以确保它 们达标无误TE Wallenberg Berkshire Hathaway1、经营式2、战略 控制式3、战略 建筑师式4、金融控 股式相互关联/整合程度独立的 共享技 术共享业 务系统同一业 务系统业务组合 组织架构 协同绩效规模下达明确总体战略目标知 道业务单元的战略，制定 、审核、批准业务单元战 略 每季度进行财务及营运审 核提供战略方向并修正业务 单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成 果下达细致的战略方向与目 标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资 计划和
13、改善方法 介入每月的财务及营运审 核，并负责主要议题的决 策1234战略指 导方针财务根据对*公司的了解，我们认为*公司 公司总部应采用“战略控制式”模式SCM010727BJ-strategic plan(GB)14制定战略规划中的职责1、经营式2、战略 控制式3、战略 建筑师式4、金融控 股式在战略规划的开始向各经营中心或业务单 元下达较明确的战略目标 每年的收入及利润增长率 市场份额 投资资本回报率利润空间 净现金流增长率在战略规划的后期通过质询及审核，提出 修改要求并最终批准各经营中心和业务单 元的战略规划举例三个战略分析方法分别用于战略规划中 的三个重要环节SCM010727BJ-s
14、trategic plan(GB)15内部竞争力分 析战略制订财务预 测市场环境分析组织结 构及能 力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种 力量”理论SCM010727BJ-strategic plan(GB)161.决定供应商力量大小的主要因 素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比 例 该供应货品/服务对下游产品区 别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋 势4.决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度
15、2.决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点3.决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机5.决定行业内部竞争程度的主要 因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度SWO
16、T分析把公司内部竞争力与外部环 境结合起来SCM010727BJ-strategic plan(GB)17机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益 将如何变化 造成行业剧变额潜在契 机有那些？ 竞争对手将有什么举动 ？化工公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点 公司靠什么资产/能 力来保持与加强目 前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的 资产/能力有那些？可用来作内部能力评 价和竞争分析从各种外部因素中找 出潜在的机会于挑战基于价值链的业务模型概括了业务 战略的各要素SCM010727BJ-strategic plan(GB)18如何提高经营额和市场份额（损益表上部）如何进行市场细分 向目标市场提供什么与竞争 对手不同的价值 如何让客户认为他们付出
