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1、 让员工感受客户之痛对以市场为主导、以客户为中心的公司来说，为员工选择专为解决客服质量低问题而设的培训课程是一个非常棘手的问题。而德州仪器（Texas Instruments）采用模拟情境培训员工感受客户之痛，进而成功改变了员工的行为方式。它的经验对许多企业都是有借鉴价值的。德州仪器的副总裁兼全球销售经理老麦克里里（Jeff McCreary Sr.）说，对客户而言，只要能从抢得市场先机的技术中获益，享受的服务差一些是可以容忍的。这种说法绝非夸夸其谈。他讲的正是几年前德州仪器遇到的一个问题。总部设在达拉斯的德州仪器是全球领先的半导体生产商，其产品主要用于通讯设备。然而，竞争对手从来都是紧随其后
2、。几年前，公司的市场份额出现萎缩。麦克里里说：“客户对你是否满意，市场份额可能是最好的衡量标准了。当时，我们真的需要去提高客户服务质量。”德州仪器想出了一招标新立异的做法。它向 BTS 培训公司求助，要求举办一种为期两天半的客户忠诚训练营。自 1998 年以来，创立于瑞典斯德哥尔摩的 BTS 公司就一直为德州仪器提供量身定制的模拟培训课程。这一次是要为公司的核心员工设计一种情景，使他们都能够站在客户的角度来体会失望的感受。这种模拟情景是基于 BTS 在采访德州仪器的客户时搜集来的各种实际意见而设计出来的。2002 年，300 位德州仪器的高级经理人参加了第一次训练营。此后，公司 34,000
3、名员工中，有 2,000 多名上至高管下至设计工程师的各级员工都经过了这一培训。虽然不是所有的进步都能归功于此次培训，但它的确产生了一些可衡量的结果。麦克里里说：“我们的市场份额现在已经是连续第三年增长了。我们觉得这是最好的证明。更重要的是，我们能够去征求客户意见了。我们知道客户对我们的服务更满意了”。BTS 创立于瑞典的斯德哥尔摩。该公司副总裁帕里希（Dan Parisi）说，传统的咨询师报告和分析对帮助公司改变员工的行为方式作用不大。于是，他们开始研究模拟课程，目的是将信息与实际工作结合起来。帕里希说：“模拟的就是你的实际业务模式、所在市场的动态以及公司财务、市场和销售部门之间的协作机制。
4、”模拟感受客户之痛在客户忠诚训练营中，德州仪器的员工要扮演客户角色，角色的时间跨度为 2 至 3 年。角色中他们供职于一家叫 Streavo 的假想公司，该公司正要给其手机产品增设流媒体视频功能，而它惟一的芯片供应商是一家叫Terrific Instruments 的公司。每一次训练课程都会有 25 名学员参加，平均分为 5 个小组，每个小组都要设计自己的手机产品。计算机模拟软件会立刻告诉大家，各个小组所做出的不同选择将对最终产品，包括耗电量、市场投放速度和毛利等情况产生什么样的影响。竞争意识让大家很快便进入了角色。帕里希说：“学员们知道最后是会有奖励的。麦克里里也会非常关注大家的表现。”各个
5、小组花三个小时时间确定好他们具体的设计方案。然后，BTS 的培训师作为 Terrific Instruments 公司的代表登门拜访，带来了帕里希所说的第一个“麻烦”。Terrific Instruments 的代表可能会说，由于装配出了问题，定制芯片的交货时间将会晚五个星期。“不过之前有过更糟糕的情况，看你们的运气吧。”帕里希说：“我们告诉他们这一消息的时候，态度傲慢，毫无同情之意。因为德州仪器授意我们这样做。”这一延误意味着 Streavo 将要错过开学市场档期。当各小组焦头烂额之际，无情的 Terrific Instruments的代表又来落井下石。他们可能会说，芯片规格将比原来答应的要
6、少，或者说，他们公司在芯片集成方面无法提供足够的技术支持。总之就是不断给 Streavo 制造难题。最后一个“麻烦”来自 Streavo 最大的零售客户，叫 Circus City。它可不管 Streavo 和其芯片供应商之间的问题，而是要求 Streavo 提供更多的销售终端支持，以补偿因为交货延误而造成的损失。帕里希说：“到了模拟课程中的第一年年底时，学员们开始骂人了，而且真的堵在门口不让我安排下一个找麻烦的人进屋了。”到了第二年，BTS 为每个小组提供了更换芯片供应商的机会。BTS 的培训师这时扮演了一家想争取供货资格的公司。该公司向 Streavo 了解其业务目标是什么，而不是单纯地兜
7、售自己的芯片。帕里希说：“为了使模拟课程更加接近实际情况，我们甚至还引入了供应商更换的成本问题。更换供应商要花费两百万美元，而且更换后的工程效率将下降 10%。然而，五个小组中通常有四个还是会做出更换选择。”痛定思痛积极求变模拟课程只是训练营的一方面。五个小组还会被召集在一起讨论他们各自的经历。帕里希说：“这才是我们的醉翁之意。”他要求学员们描述对 Terrific Instruments 的感受，并且把答案写在白板上：“让人骗了”、“很沮丧”、“不想和他们再打交道了”。他还向学员询问了 Terrific Instruments 的行为对 Streavo 的市场份额、毛利以及客户满意度有哪些影
8、响。然后，BTS 给大家放了一段录像，内容是德州仪器对其真实客户如诺基亚和北电所做的访谈。帕里希说：“可怕的是访谈中真实客户所说的与白板上所写的完全吻合。录像放完后，整个房间鸦雀无声。你能看到大家确实深受触动。”接着，学员们必须写下自己要在实际工作中做哪些改进，包括对管理层的承诺。帕里希说：“你不可能指望这些人在上了两天半的模拟课程后，一切就会有改观。这只是点燃了变革的导火索，促使员工开始采取行动去提高客户忠诚度。”麦克里里说，起初，德州仪器的经理人都抵触变革，他们走过了从拒绝，到愤怒，到协商，直至最后接受的过程。他说：“我们的现任董事会主席恩基伯斯（Tom Engibous）可能希望公司一年
9、前就应该有这样的变化了。”训练营的一位早期毕业生丹尼尔斯（John Daniels）是德州仪器数码静态照相机处理器的全球营销经理。他说：“以前，我们的芯片设计师与客户见面的次数可谓屈指可数。但是当训练营的启发融入到公司文化以后，他们在拜访客户的时间上便经常出现撞车的情况，因为部门所有人突然都想去见客户了。“麦克里里认为，德州仪器还没有完全消化这些课程，不过他在寻找激励员工的新途径。与此同时，BTS 也在根据其他客户的要求调整这一模拟课程。因为近几年来，有很多公司都 与客户需求脱节了。不过不是所有的公司都希望有德州仪器所要求的那种巨变。帕里希说，过度引导客户可能会适得其反。模拟课程的利与弊帕里希
10、说，一次定制模拟课程的费用平均每人 1,000 至 3,000 美元不等，人数越多，价格就越便宜。美国培训与发展协会（American Society for Training & Development）旗下在线杂志 Learning Circuits 的编辑埃利斯（Ryann Ellis）说，高额的费用是模拟课程为什么没有进入培训行业主流的一个原因。早期采用模拟课程的是资金充足的军方，他们利用该课程实施战争游戏和飞行模拟训练。 埃利斯表示，随着计算机价格的下降和性能的增强，模拟课程逐渐进入私营公司，主要用来就特定工作开展培训。但当课程必须要模仿人际互动时，情况马上会复杂化。如果设计欠妥，课
11、程会很快搁浅。它可不是包治百病的灵丹妙药。佩伯丁大学（Pepperdine University）Graziadio 商学院研究战略问题的格林副教授（Jack Green）说，模拟课程能否成功还要取决于学员们的团队协作精神。他在一份大学刊物中写到，如果学员们的个性不同或相互敌对，模拟课程的效果就会受到影响。他说：“如果公司文化鼓励个人之间的激烈竞争，或充斥不信任感、玩世不恭的态度以及诽谤中伤的氛围，那么你的模拟课程就很难成功。但是真要到了那种地步，课程成功与否很可能并不是你最关心的问题了。“州立韦恩大学（Wayne State University）市场学教授坎农（Hugh Cannon）说：“尽管德州仪器将模拟课程作为其训练营的核心内容，但是如果把它 描述为体验式学习更贴切。一个人在投入情感和受挫时所体验到的感受，并不是普通意义上的学习能够企及的。“但是，如果模拟课程并不适合企业文化，那要么是课程半途而废，要么学员觉得受罪而最终选择放弃。坎农强调：“首先应该要有公司最高层的承诺。然后再具体讨论如何在公司内部建立奖励制度和确立责任标准等，这样才能持续强化员工收到的信息。“BTS 的帕里希说，这就是训练营为什么要从高管开始的一个原因。
