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1、 被誉为被誉为“海尔管理之剑海尔管理之剑”的的 OEC 管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部 分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高” 。它把企业核心。它把企业核心 目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。 OEC 管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。它是海尔生存的 基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
2、海尔的目标标准体系海尔的目标标准体系 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标；根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标； 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上；进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上； 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管 人、配合人、审核人等。如：冰箱有人、配合人、审核人等。如：冰箱有156道工序，道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工项责任都落实到人，并规定第一道工 序不出废品；序不出废品
3、； 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来；做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来； 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。 海尔的日清控制体系海尔的日清控制体系 日事日毕：日事日毕：当天发生的问题，当天解决。 日清日高：日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。 日清方法：日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。 复审中发现的问题：复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须
4、提高目标值。 海尔的有效激励体系海尔的有效激励体系 激励原则：公平、公正、公开激励原则：公平、公正、公开 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接 挂钩。挂钩。海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员 工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待 岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。试用员工必
5、须在单位内 部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资 源管理部门，填写三工转换建议表 ，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场 一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人 力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可 以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大 贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写三工转换建议表 ，并交到人力资源管 理部门审核。审核合格后，发给当事人转
6、换回音单，通知已转为优秀员工，并在当月兑换 待遇。在海尔集团内部，三工的比例保持在451，整个转换过程全部实行公开招聘、公平 竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时 期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。检验处有位老员工，一次由于工作疏忽，将一台应换侧板的冰箱盖上了周转章，转到 了下道工序，没有严把质量关，造成损失达2000元以上，因此被按规定由合格员工转换成 试用员工。这对他的震动很大，他拿出“三工”转换制度小本，一遍遍地到有关部门咨询可 以上转的标准。在那之后的4个月中，他针对本岗位的薄弱环节，提出合理化建议十几条，有2/3被相 关部门采纳，并在一
7、次生产中及时发现并处理了上一班员工生产的7个废箱体，避免了一次重大质量事故的发生，因此又按规定转换为合格员工。这位老师傅接到通知书后，激动地说，自己的努力没白费，心里的一块大石头总算放 下了，工作干劲也更大了。后来，他又以更大的贡献争取成为了优秀员工。在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，市场开发首 先要做的就是产品开发。张瑞敏认识到：应该让企业中搞技术开发的人先出效率。然而， 工作效率，总是企业老总们最头痛的事情。效率从何而来？海尔进行了“负债工作法”的探 索，分两步走。开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，取消月薪，开发人员的收 入只能与产品的销售挂钩
8、，而平时的生活费只算提前支取。也就是说，开发人员只能根据 所开发的产品的市场效益拿钱。这办法操作起来是很细的。首先是设计时间目标：是不是 按时完成，有没有拖期。其次设计质量目标：一是在开发和生产过程中没有不良反馈，并 符合标准化和通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益， 按一定比例，给从事开发的技术人员提取报酬。这个办法用了一段时间之后，张瑞敏感到：由于没有设计销售额的目标，对于技术人 员来说，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大，还 得给他们加压。改革又往前进了一步，海尔对技术人员包括项目开发人员和项目组织人员，采取了“负 债开发”企业
9、提供一定资源，员工就要创造出相应的价值，要按时开发出产品，开发 出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如：一个项目的负债额是10万元，项目成功 后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后， 如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额，然后在3万元的基础上递增。产量达到10万 台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量，就要按比例倒扣， 差2万台，就只能收入1万元了，而此人的负债额还有4万元(总负债额的3/5)，这个人以后就 必须用开发其它项目把这次的负债额补上。这样，产品开发人员就被完全推上了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们 在开发产品时一定要想着市场的需要，他们时刻关心着市场的销售，市场上反馈了什么技 术问题，马上要去帮助处理，而不像原来只是坐在办公室里写写画画。张瑞敏的这招很灵，从开发人员都“负上债”以后，新产品开发速度大大加快，开发周 期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个成功一个。从1998年，海尔的负氧离 子健康空调先于日本一年面市，直接带动了整个空调市场向绿色环保产品转型，海尔的绿 色产品不断升级。这结果正是开发人员们“负债开发”带来的。
