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1、全面生产系统全面生产系统5MQS的浪费的浪费2每天都在每天都在“ “烧钱烧钱” ”以下不良现象或浪费在“烧钱” 仪容不整的工作人员； 机器设备放置不合理； 机器设备保养不当； 原材料、在制品、完成品、待修品、不 良品等随意摆放； 通道不明确或被占； 工作场所脏污。好心疼啊 ！3全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过 了“绝对最少”的界限，也是浪费。4全面生产系统的浪费全面生产系统的浪费生产要素的5MQS: Man(人) Machine(机器) Material(物料) Method(作业方法) Management(管
2、理) Quality(品质) Safety(安全)5M U D A分类浪费说明 5 M人 的 浪 费1.行走的浪费 2.监视的浪费 3.寻找的浪费 4.动作的浪费 5.职责不清的浪费走一步一秒的浪费 CNC操控的无谓监视 找寻物品的时间浪费 不增值的动作浪费 不知自己的职责，人制管理的浪费 材 料 的 浪 费1.原料的浪费 2.螺栓的浪费 3.焊接的浪费 4.功能的浪费 5.不良报废的材料多余原料 过多螺栓连接，设计不良 焊接过多 多余功能造成的材料浪费 报废本身就是浪费 设 备 的 浪 费1.大型机械的浪费 2.通用机械的浪费 3.传送带的浪费 4.压缩机的能力过剩 5.故障的浪费批量生产带
3、来的搬运、停滞的浪费 通用机械功能多数只用一半 只用作传送的皮带是一种浪费 全自动气动装置使压缩机过多投入 机械故障的浪费5MQS5MQS的浪费的浪费6M U D A分类浪费说明5 M作 业 方 法 的 浪 费1.批量加工的浪费 2.库存的浪费 3.搬运的浪费 4.放置（停滞）的浪费 5.等待的浪费 6.不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费 库存本身就是浪费 设备布局的浪费 工序过于细分化造成的浪费 能力不平衡造成的各种等待、停滞 流程混乱造成的浪费管 理 的 浪 费1.资料的浪费 2.会议的浪费 3.管理的浪费 4.通信的浪费 5.工作单的浪费资料不用便是浪费 会议本身的目的不明确就是浪费 管
4、理是浪费，目标、职责不清 信息的目的性不明确就是浪费 工作单的编制填写确认保管就是浪 费5MQS5MQS的浪费的浪费75MQS5MQS的浪费的浪费M U D A分类浪费说明Q品 质 的 浪 费1.不良品的浪费 2.修正不良的浪费 3.错误的发生 4.检验的浪费 5.品质管理的浪费不良本身就是浪费 治标不治本的浪费 只有临时对策，不追究根本原因的 浪费 品质管理的事后检查本身就是浪费S安 全灾害与事故的防止安全的疏忽是对人、对社会最大的 危害，安全第一8工厂中常见的工厂中常见的8 8大浪费大浪费M U D ANO制造现场的 浪费说明管理部门的浪费1不良的浪费制造不良的浪费，之 后还有进行检测的浪
5、 费低可靠性带来的各 种事中、事后的浪 费2加工的浪费与产品价值核心的功 能不相关的加工与作 业都是浪费作业浪费3动作的浪费步行、放置、大幅度 的动作动作的浪费4搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费9工厂中常见的工厂中常见的8 8大浪费大浪费M U D ANO制造现场的 浪费说明管理部门的浪费5库存的浪费成品、中间品、原材 料的库存浪费超前储备的浪费带 来大量的管理浪费6制造过多的 浪费在不必要的时候制造 不必要的产品超前预计市场的结 果7等待的浪费人、机械、部件在不 必要时发生的各种等 待等待的浪费8管理的浪费管理本身成为一种专 职的工作发生的浪费事后管理的浪费101 1、不良、修理的浪费
6、、不良、修理的浪费 材料的损失； 设备、人员、工时的损失； 额外的修复、选别、追加检查； 额外的检查预防人员； 降价处理； 出货延误取消定单； 信誉下降； 112 2、加工的浪费、加工的浪费 需要多余的作业时间和辅助设备； 生产用电、气压、油等能源浪费； 管理工时增加。 123 3、动作的浪费、动作的浪费 物品取放、反转、对准 作业步行、弯腰、转身 13两手空空； 单手空闲； 作作业动作停止； 动动作太大； 左右手交换； 步行多；转身角度大； 移动中变换“状态”； 不明技巧； 伸背动作； 弯腰动作； 重复不必要动作。常见的常见的1212种动作浪费种动作浪费144 4、搬运的浪费、搬运的浪费 物
7、品移动所需要的空间浪费； 时间的耗费； 人力、工具的占用。搬运是一种不产生附加价值的动作； 搬运的损失分为放置、堆积、移动、整 理等动作浪费。155 5、库存的浪费（含中间在制品）、库存的浪费（含中间在制品）库存量越多，资金积压越大。 库存包括： 零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途零部件16库存浪费的主要表现： 产生不必要的搬运、堆积、防护、寻找等 ； 使FIFO作业困难； 占用资金（损失利息）及额外的管理费用 ； 物品的价值衰减，变成呆料、废料； 占用空间，仓库建设投资增加； 掩盖问题、能力不足被隐藏。5 5、库存的浪费（含中间在制品）、库
8、存的浪费（含中间在制品）17库存隐藏的问题库存隐藏的问题18无形损失比有形损失更可怕： 一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化； 二是设备能力及人员需求的误判。5 5、库存的无形损失、库存的无形损失库存是 万恶之源196 6、制造过多（早）的浪费、制造过多（早）的浪费 案例：顾客要买1000个产品，1元/个， 生产了1200个，收益是多少？ 分析：收益只有1000元。多余的200个仅 仅变成了库存，没有产生利益，是浪费 。 再分析：还要对多余的200个产品增加仓 储和管理成本。亏大了！207 7、等待的浪费、等待的浪费 生产线的品种切换； 每天的工作量变动很大； 因缺料而使机器闲置； 工序不平
9、准； 机器设备发生故障； 劳逸不均； 管理指令问题。218 8、管理的浪费、管理的浪费 管理问题：是指问题发生后，管理人员事后想办法补救的浪费。 案例：盖一个新车间，事先仅由工程技术部作一个规划，然后按此规划进行设备安装。等生产部门搬入后，发现设备放置处已没有足够的位置放置工作台。22我们的工厂存在哪些浪费我们的工厂存在哪些浪费请列出： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 .23消除浪费消除浪费 日本式生产力 消除浪费 消除浪费的七个方法 对人的尊重24日本式生产力日本式生产力 二次大战后，日本国家目标：透过工业化达成 充分就业。 日本通产省选择特定产品领域（例如汽车组装 和消费性电子产品），
10、采取主宰市场的策略 利用输入技术来改善国家的竞争态势避免昂贵的 R&D 与相关风险集中心力提高生产力、质量、可靠度、降低成本两大中心哲学 消除浪费 对人的尊重25消除浪费消除浪费 Fujio Cho 丰田副社长对浪费的定义：超过生产所需的基本设备、材料、零件及人 工的任何东西。七种应消除的浪费 制造过多、待工待料、搬运、库存、加工本身、 动作、制造不合格品 这种哲学观“没有超量生产，也没有安全 存量”26 专业工厂的网络 群组技术 源头的品质 及时生产 稳定的生产负荷 广告牌生产管制系统 最小的生产设定时间消除浪费的七个手法：消除浪费的七个手法：27专业工厂的网络专业工厂的网络 建立小型的专业
11、工厂301000人 不是大型的垂直整合生产设施大型作业和官僚体系很难管理28群组技术群组技术 将零件、机器群组在一起 代替工作要在不同部门的专业员工间移转?一种浪费，参看图表10.2 消除不同作业间的搬运及等候时间 降低库存及所需的员工数 员工必须弹性地操做数种机器及制程?多能工29图表图表 10.2 10.2 群组技术生产单元群组技术生产单元30源头的品质源头的品质 第一次就做对 发生错误时立即停止制程或装配线 员工是自己的检验员，对自己的产出质量负责 员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决31及时生产及时生产 有需求时，生产所需对象且不超额生产 典型应用在重复性制造 及时生产的理念下：
12、批量大小是一典型批量：一天生产量的十分之一供货商一天送货数次效益 存货投资缩小、前置时间缩短 公司对需求变动可以更快反应 质量问题亦可浮现 JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题32均衡生产负荷均衡生产负荷平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动 最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大 消除问题的方法：生产计划尽可能地小幅调整，使产出率 固定 藉由每日生产少量、相同的产品组合来达成以不同的产 品组合来反应需求的变动，如图表10.5(丰田混合形式生产 循环）周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源?仅生产 每天所需的数量 JIT努力达成依据排程、成本和数量生产33广告牌系统广告牌系统
13、 使用讯号装置来控制及时生产流量 Kanban指讯号或指示卡容器可用来代替卡片广告牌拖曳系统生产或供应零件的授权来自下游作业，图表10.6 员工依排程生产但执行时根据广告牌34 其它形式的广告牌物料箱(库存量的调整依据物料箱数量的增减）地上或桌上划上置物方块彩色的高尔夫球（川崎引擎厂）：置于通往供应 厂的导管内，通知另一作业员该生产什么零件 广告牌拉式生产也可用于生产工厂之间、制 造厂与外部供货商之间广告牌系统广告牌系统35最小的生产设定时间最小的生产设定时间 小批量为常态机器设定必须能迅速完成才能达成混线生产 为缩减设定时间，设定分为内部设定作业：必须在机器停止运转时执行外部设定作业：可在机器运转下执行36对人的尊重对人的尊重 传统终身雇用制、分红 日本的工会隶属公司，有助于与管理者的合作关系员工是资产，不是机器。无聊或例行工作以自动 化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作 承包商网络?伙伴关系零件的单一来源供货商37对人的尊重对人的尊重 基层管理 (bottom-round management)尽可能在低管理阶层做成“一致”的决策?决策过程是缓慢的在日本小型、专业的工厂是有效能的 品管圈 (Quality Circles)发觉问题的解答并且与管理者分享38如何消除以上列出的浪费？如何消除以上列出的浪费？对策： 1、 2、 3、 4、 5、 6、 .
