理实佳讯四环营销咨询项目—目标绩效管理设计报告

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1、 EMBED Word.Picture.8 EMBED Word.Picture.8 北京四环医药科技股份有限公司（第六部分）目标与绩效管理体系设计文件北京理实佳讯管理顾问有限公司二零零二年十二月目 录7 四环公司目标绩效管理报告设计原则与实施前提 7 第一节 绩效管理方案设计中遵循的原则和特点 7 一、系统性原则 7 二、结果导向，辅之以行为的原则 7 三、客观考核的原则 8 四、单向考核的原则 8 第二节 有效实施绩效管理的前提和设计的基础假设 8 一、大多数人是合格的 8 二、考核负责人者是合格的 8 三、推行的绩效考核方案是被绝大多数员工认可的 9 第一部分 基于企业发展战略引入有效的

2、平衡计分卡 9 第一节 引入有效的平衡计分卡理论基础 9 一、四环公司引入的平衡计分卡的四个视角 10 二、建立四环公司平衡计分卡的因果关系 11 第二节 建立四环公司平衡计分卡的步骤 11 第一步：建立四环公司重要的财务绩效变量设立目标与衡量指标 11 第二步：建立四环公司重要的客户绩效变量设立目标与衡量指标 12 第三步：建立四环重要的内部流程绩效变量设立目标与和衡量指标 13 第四步：建立四环公司重要的学习成长与成长绩效变量设置目标与衡量指标 14 第五步：通过指标分解和目标分解的形式传达公司发展战略 15 第二部分 基于战略的部门级目标管理体系设计 15 第一节 目标管理的理论基础 1

3、5 一、在基于战略指标分解中引入目标管理体系 15 二、目标管理具有的优势 15 三、目标管理的基本原则 16 第二节 四环公司目标体系的建立 16 一、目标与任务的概念说明 16 二、目标体系的建立依据 16 三、目标管理的层次 17 四、年度目标的确定时间 17 五、目标设定的原则 18 六、目标的可行性是企业一年中能否健康发展的关键 18 第三节 四环公司利用目标管理分解战略目标的步骤 18 一、基于关键指标和目标分解的方法鱼骨图 19 二、目标分解的具体步骤 20 三、目标分解所使用的表格： 21 四、四环公司各大部门基于战略目标分解的部门目标和指标集 22 五、四环公司目标管理的组织

4、 23 第三部分 基于部门目标分解的绩效管理体系设计 23 第一节 绩效管理的理论基础 23 一、绩效管理的定义 24 二、绩效考核的定义 24 三、绩效考核的目的与作用 25 四、基于战略的四环公司目标绩效考核和一般考核的区别 26 第二节 绩效管理实施的流程与步骤 28 第三节 绩效 1计划的制定 28 一、设定绩效指标的目的 28 二、关键绩效指标的概念 29 三、四环公司的指标体系的特点 29 四、四环公司关键绩效指标内容 29 第四节 过程行为的关键指标提取方法 29 第一步：提取前的准备 30 第二步：产出关系图确定 30 第三步：确定产出结果 31 第四步：分析出关键绩效指标 3

5、1 第五步：确定关键绩效指标的标准 32 第六步：关键绩效指标的说明与解释 32 第七步：评估指标地资料的来源确定 32 第八步：与上级沟通，确定指标建立完成 33 第五节 绩效过程检查和指标控制阶段 33 一、绩效过程管理有效的方法 33 二、建立绩效沟通机制的绩效指标信息收集的规范 33 三、考核负责人需要及时收集绩效指标信息 34 四、绩效沟通的方法 34 五、绩效管理过程推荐使用的记录表 35 第六节 绩效考核的内容与方法 35 一、不同时间段的评估的角度和内容 35 二、不同职系、层次任职者评估的内容以及权重规定 36 三、评估关键内容之一：关键绩效指标 37 四、评估关键内容之二：

6、职业化管理行为要项 39 五、评估关键内容之三：职能部门的横向评估指标 41 六、评估关键内容之四：属员满意度评价 42 七、绩效评价方法 43 八、评估打分标准与计算方式 44 第七节 绩效考核结果和评估时间的规定 44 一、实施绩效评估时间与频率 47 二、相对评价下的绩效评估结果与人员数量比例规定 48 三、考核结果与薪酬系数对应关系 49 四、考评结果的应用在以下几个方面 49 五、绩效考核结果的对应之一年度改进计划 51 六、绩效考核的实施流程 51 七、绩效考核与奖惩变化的规定 52 第八节 绩效反馈的落实和实施 52 一、绩效反馈面谈的准备 53 二、绩效反馈面谈过程注意事项 5

7、4 第四部分 绩效管理的具体实施 54 一、绩效管理实施的前提基础 54 二、绩效管理施行的原则 55 三、绩效管理在时间标准规范： 55 四、绩效管理中各个岗位人员的位置和作用： 56 五、绩效评估中各个部门人员的角色分工 57 六、考核负责人实施绩效管理体系应具备的能力 58 七、考核负责人实施绩效管理体系应掌握的管理技能 58 八、考核负责人实施绩效管理体系过程中注意要点 60 第五部分 目标绩效管理制度 60 第一章 总 则 60 第二章 绩效管理的定义和依据 61 第三章 绩效管理的原则和内容 63 第四章 绩效计划目标体系建立的规范 65 第五章 绩效过程检查和指标控制规范 67

8、第六章 绩效考核实施规范 74 第七章 绩效结果的反馈和落实 76 第八章 部门绩效管理实施结果的评估和总结 76 第九章 绩效管理的申诉规定和违规处罚 78 第十章 绩效管理执行细则 81 第十一章 附则 82 第六部分 表格使用规范 82 第一章 绩效计划阶段用表 93 第二章 绩效实施过程阶段用表 102 第三章 绩效评估阶段用表 131 第四章 绩效结果阶段用表 134 第七部分 附件：人员职业化管理规范 134 进行管理规范中使用的授权量表引入 135 高层管理人员行为职业化量表 137 中层管理人员行为职业化量表 前 言近年来，HRM 越来越成为企业发展的核心竞争力，这是因为有一个

9、公认的事实：人是保持 企业具有竞争优势中最大，最关键的资源。进入现在的社会中，很多机器，设备，技术，资本都可以被竞争者复制，但是唯独一点却 不能复制，这就是企业中那些能够创造大量财富的人，但是管理科学研究又给我们一个很 好的方法，就是我们可以学习他们的管理方法、管理工具工具，甚至可以学习他们是如何 产生这些方法和思想到步骤的，因此重视人力资源建设（人的激励、研究的建设）是摆在 每个面临竞争压力和快速前进的企业面前的必须解决的问题，基于多年人员激励的研究， 我们结合四环医药公司的人员激励和管理现状，在充分考虑到医药行业特点的基础上，设 计出一套行之有效的目标绩效管理方法和管理文件，同时我们相信在

10、四环医药公司方面可 以通过这套体系科学的体系有效的评价人，激励人，最终实现企业的战略和经营发展的提 高。四环公司目标绩效管理报告设计原则与实施前提 第一节 绩效管理方案设计中遵循的原则和特点 一、系统性原则 本考核方案将全公司各级、各部门员工的考核指标纳入一个系统，共同遵循统一的原则和 方法，这些指标与公司的目标管理指标相匹配。目标管理体系是在设定全公司总目标后对 各下属单位进行指标的层层分解，绩效考核即在一定的周期后，对公司和下属单位的目标 管理指标进行评价考核。同时，考核方案又贯彻整体与局部相结合的精神，使员工既要对 自己的本员工作负责，又要对全公司的综合效益指标负责，从而使全公司各级人员

11、形成个人利益、部门（项目）利益和全公司共同利益统一为一个整体的观念。本考核方案强调系统性和流程的连续性，从基于战略的平衡计分卡分解企业战略目标到分 解结束后目标转化成部门的任务和个人的工作内容，之后是在其基础上根据个人的指标集 建立绩效计划，进行绩效实施，再进行绩效评估，最后是绩效反馈，最终实现一个服务企 业战略的绩效管理循环。二、结果导向，辅之以行为的原则 设计绩效考核指标需要依据部门目标绩效，参考部门职能和个人岗位说明书提取有效的关 键绩效指标，关键绩效指标主要以工作结果为导向，辅之以工作过程表现的行为指标做为 考核的关键点。三、客观考核的原则本考核方案使用的考核内容多数都是可以量化的指标

12、，通过建立有效的指标集和指标标准， 实现主观考核向客观考核转化，最终实现人员最佳的激励和考核公平。四、单向考核的原则 在本考核方案中，将采用单项考核的办法，而不采用 360 度考核的办法。原则上由直接上 级考核直接下属。因为直接上级对直接下属的工作情况最了解，而且这种考核最具有实际 意义。为了避免产生考核的不公正性，对绩效评估成绩最优秀的员工和最差的员工将进行 二次复审，由更高一层的领导进行二次考核。如果两次考核结果相同，则为最终考核结果。 如果两次考核结果不同，将进行重新评估，确保客观公正。第二节 有效实施绩效管理的前提和设计的基础假设 一、大多数人是合格的 第一个假设 在一个团队中绝大多数

13、的员工和基层管理者是符合岗位要求的，因为能够激 励大家前进的是奖励出色的人选，处罚和培训不合格的员工，所以奖勤罚懒是针对团队中 的少数，这样才有激励的效果。二、考核负责人者是合格的 第二个假设 各级管理者（考核负责人）经过培训后是合格的，同时各级管理者处理问题 的心态是公平的，因为在考评中主要推动者是各基层团队领导、中层领导和高层领导，如 果上级领导的不合格，在掌握和使用绩效考核这个工具的时候就容易产生偏颇。三、推行的绩效考核方案是被绝大多数员工认可的 第三个假设 推行的绩效考核制度是被绝大多数员工认可的。这是因为在绩效考核的实施 最终是激励被考评者为企业多做贡献，并使企业的经营绩效的提高，如

14、果被考评者并不是 认可这样的考评体系，就起不到绩效考核的目的，所以在制订考核指标和标准时，必须经过双方认可和理解。第一部分 基于企业发展战略引入有效的平衡计分卡第一节 引入有效的平衡计分卡理论基础随着 WTO 进入中国，新信息技术的出现和全球市场的开放，已经改变了企业的现代管理观 念，企业已经不可能全部依靠其有形资产获得持续的竞争优势，现代的企业为了获得更多 的成长和发展机会，必须注重内部无形资产的管理，这就是除了财务方面的管理，还要注 重目标客户的管理和优化，内部运营流程的优化，学习成长和提高几个方面，并利用这些 无形资产开发与利用获得企业持续竞争的能力。经过研究和实践，我们认为开发和有效的

15、管理这些无形资产可以使企业：1发展客户关系以建立客户忠诚度2发展新的客户与市场3开发创新产品与服务4以低成本短时间内提供个性化的高质量产品和服务5增强员工技术能力来提高生产能力、质量以及反映时间一、四环公司引入的平衡计分卡的四个视角图 11平衡计分卡就是将企业的使命和战略转化成目标和衡量方法，这些目标和衡量方法井然有 序的分成四个不同的方面：财务，客户，内部运营过程和学习成长。平衡计分卡提供一个框架，一种是企业战略通过无形资产的分解管理来驱动各级人员对于 企业发展和管理提高予以重视，最终实现企业核心能力的提高。二、建立四环公司平衡计分卡的因果关系图 12第二节 建立四环公司平衡计分卡的步骤四环公司整体发展战略：（资料来源四环公司内部报告）三年内，建立可持续性发展的、高效益、高效率的基础运营体系，为实现最具实力的一流 的一体化的医药企业奠定坚实基础第一步：建立四环公司重要的财务绩效变量设立目标与衡量指标从财务指标来衡量公司业绩和概括公司发展是非常重要的，财务指标可以通过经营利润等 方式提出，也可以通过 EVA 方式予以衡量，但是同时制定财务目标也需要结合市场的实际， 根据四环战略需要，建立四环公司的财务指标。主要财务指标：指标名称 2003 年目标 2004 年目标 2005 年目标利润