集团管理模式及标杆企业研究经典

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1、集团管理模式及标杆企业研究内容1.常见的多元化集团管理模式研究2.集团公司与下属公司间有效的控制体系建立3.集团管理标杆企业案例研究4.对某某集团的借鉴意义2Copyright2004 Noahark Consulting在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特征 ，因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小中大很大官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚作风很官僚任务布置任务重叠已设置一些职能部门很多职能部门，任 务划分明确大量的，细致的工作安排 ，书面的职务描述集分权安排一人当权集权于高层管理集分权混合进一步放权，高层管理超 负荷运作正规化无书面制度有一些制

2、度管理制度手册极正规，书面手册中囊括 绝大部分工作行政管理强度秘书，无专业 人员逐渐增加的日常事务 和维护，极少专业人 员逐渐增加的专业员 工大量的，多方面的专业人 员和办事人员及部门内部体系（信 息，预算，计 划等）不存在粗略的预算和信息体 系到位的控制体系-预 算，业绩，营运报 告等大量的附加计划，财务和 人事体系横向组合，协 调组织无只存在于高层间部分运用在基层经常性地有需求， 去消除官僚作风的障碍某某现状3Copyright2004 Noahark Consulting母子公司不同的集分权安排类型在实际应用中所对应的不同管理模 式(归结为下面的三种）投资管理型（H型)运作管理型（M型)

3、操作管理型（U型)管理内容关注重点控制手段适用性通过总部业务管理部 门对下属企业的日常经 营运作进行管理下属公司经营行为的 统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集 中控制与管理财务控制 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源单一产业领域 内的运作，但 有地域局限性主要以战略规划进行 管理和考核， 总部可以视情况决 定是否设置具体业务 管理部门公司组合的协调发 展 投资业务的战略优 化和协调 战略协同效应的培 育财务控制 战略规划与控 制 人力资源 部分重点业务 的管理相关型或单一产业 领域内的发展主要以财务指标进行 管理和考核， 总部一般无业务管理 部门关注投资回报 通过投资业

4、务组合 的结构优化，追求公 司价值最大化财务控制 法律 企业并购多种不相关产业的 投资活动分 权集权某某现状4Copyright2004 Noahark Consulting集团型母子公司组织体制：概述 q 西方学者威廉姆森根据钱德勒的考证将公司内部管理的组织体制分为型结构(Unitary Structure )、型结构 (Holding Structure )和型结构 (Multidivisional Structure)三种基本类型q 型结构是一种高度集权的的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业q 型结构是一种多角化经营的控股公司结构。其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产

5、品型，在经营上有较大独立性q 型结构是型与型两种结构发展和演变的产物。它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构。型结构集权程度较高，但突出整体协调功能。目前已成为国际上特别是欧美国家大型公司组织形态的主流形式5Copyright2004 Noahark ConsultingU型结构的典型模式U型结构为三个层次决策层、职能参谋层和执行层（子公司或分公司）执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。集权程度高，管理控制严格，母公司的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高。适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司。如矿业、电力、汽车业等。决策层职能层执

6、行层6Copyright2004 Noahark Consulting母子公司组织体制：U型模式（一）q U型模式与传统组织结构中的直线职能结构相似q U型模式分为三个层次：决策层、职能参谋层和生产执行层。U型控股公司中的执行层由子公司组成q 子公司权力较小，在财务上没有独立性，在经营管理方面没有自主权q 由于集权程度高，母公司的战略决策可以在子公司中有效地贯彻执行，有利于进行有效的管理和控制，组织效率较高q 但是，由于所有子公司都在同一层次上，如果子公司数量过多，必然会造成管理幅度过大，削弱管理的有效性q U型模式的组织结构适合于规模较小、产品品种少、生产连续性和专业性强的控股公司，如矿业、

7、石油、电力、汽车行业企业集团采用这种类型的管理体制较多7Copyright2004 Noahark Consulting母子公司组织体制：U型模式（二）q U型模式的优点 有利于整个组织人、财、物的统一分配和调度，可以最大限度地集中各种力量搞好组织的重点项目 集中统一制度，母公司决策容易贯彻执行 有利于提高母公司的决策能力和决策速度 可以增加整体竞争能力 各子公司虽然也进行利润核算，但因受母公司严格控制，实际上形不成利润中心，防止了利润中心的彼此冲突q U型模式的缺点 难以进行多元化经营 由于职权集中，风险和责任也往往集中于母公司 公司高层人员陷于繁杂的事务之中，难以致力于公司长期发展规划和重

8、大决策 不利于调动子公司在经营管理方面的积极性和主动性 8Copyright2004 Noahark Consulting母子公司组织体制：U型模式（三）q 案例：美国波音公司q 波音公司是世界上最大的飞机制造商，1994年有员工15万人，每年仅喷气式大型民航客机的销售额就在300亿美元左右，占世界市场份额的65。波音公司面对国内外航空工业公司的激烈竞争，采取现代化的组织设置，取得了强有力的竞争优势q 波音公司总部是最高层领导机构，最高权力机构是董事会，最高执行机构是执行委员会，由一名主席、一名副主席和十名分别主管政府合同、顾问委员会、财政、财政控制、业务、工程技术、计划、航天和电子部门、军机

9、、直升机和先进系统、人力资源、公共关系与广告、政府和国际事务的高级总裁或副总裁，以及商用飞机总裁、计算机服务总裁组成执行委员会。执行委员会以下还有另外大约20多名副总裁和子公司总裁，他们分别主管波音的其他上层机关以及波音商用飞机、波音航天、波音电子、波音直升机、波音军用机、波音先进体系、波音计算机服务器等七大子公司q 波音之所以能够有效实现权责明确，主要是其技术一长制的体制：在基层单位，各专业只有一名专业组长，不设副职，各专业及专业部的负责人也没有副职；在上层机构中虽然有不少副职，但他们都是下属某一部门的负责人。这种体制有效地协调了各专业及部门间的关系，明确了他们的职责范围，避免了正副兼职之间

10、的扯皮和矛盾9Copyright2004 Noahark ConsultingH型结构的典型模式 A产业公司B产业公司子公司权利较大，具有较大的经营自主权，在财务上具有独立性。分权程度高，控股公司总部专注于战略管理。 子公司负责具体产业的生产经营活动。适合于规模较大、产业相关性不强、产品品种多的多元化控股公司。10Copyright2004 Noahark Consulting母子公司组织体制： H型模式（一）q H型母子公司的组织结构与U型母子公司相似，但其职能层不具备战略控制功能，主要是对子公 司的收益进行统计和监督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份 q 单纯的H型控股公司由

11、于其职能层较弱，对子公司的控制权只能通过董事会来实施，所以是典型 的纯粹型控股公司结构 q 母公司的主要权限是 决定公司整体的经营目标、基本方针、长期计划和利润计划 拟定公司整体的资金计划和资金筹措 决定公司整体预算，审批一定限额以上的设备投资 制定和调整公司会计管理、成本计算、预算控制、内部审计的程序 确定公司人事管理的基本制度和原则 制定各子公司向总部的报告和请示制度 协调各子公司的关系，对各子公司的工作进行考核和评价等 q 子公司的主要职权是 根据公司整体经营方针和长期经营计划要求，对本单位的生产技术活动进行全面的经营管理 采用各项措施，完成母公司给各单位规定的产量、产值、质量、成本和利

12、润指标 编制本单位的预算、成本和利润计划 决定和调整某些产品的价格，制定产品的工艺计划和项目的施工计划 制定和执行设备的购买、维修和更新计划 决定属于本单位管辖范围的干部任免等 q H型模式适应于纯粹资本经营型公司11Copyright2004 Noahark Consulting母子公司组织体制： H型模式（二） q H型模式的优点 各子公司保持了较大的独立性，能在较大程度上调动子公司发展的积极性 投资取向灵活，经营领域较宽 以出资额为限负有限责任，进退自如 战略与经营决策完全分离 有利于企业上层领导从繁忙的日常业务中解脱出来，集中考虑企业的重大问题 有利于企业对经营环境的适应，实行小批量、

13、多品种生产q H型模式的缺点 公司管理松散，难以有效地制定和实施集团整体发展战略，难以发挥公司间的协同效应 由于各子公司对于各自的收入有抢先占据的权利，它们往往为避免将利润交给母公司而过度地进行投资 战略层的母公司对子公司绩效的评价和监测能力有限，难以控制成本和利润 容易产生分散主义和本位主义，企业的人才、物资和设备调配困难，不能集中优势资源，甚至产生只顾眼前利益、忽略长远目标的倾向12Copyright2004 Noahark Consulting母子公司组织体制： H型模式（三） q 案例：法国埃尔夫阿奎坦股份公司q 法国埃尔夫阿奎坦股份公司是法国的大型国有集团公司，该公司拥有800多家子

14、公司，主要从事石油、天然气的跨国性生产经营，是世界10大化学公司之一，是法国的第二大制药公司。1991年，公司销售额为363.15亿美元，利润额为17.37亿美元，在世界500家最大工业公司中排名第25位q 与其他国有控股公司相比，埃尔夫阿奎坦股份公司的特点是国有股权并不直接为政府持有，而是归国家独资的埃拉普公司持有。而且，该公司作为竞争型国有企业，十分强调经营活动的盈利性和服从市场规则。1992年9月，公司注册股本金为23.29亿美元（共25743万股，每股面值为50法郎），其中埃拉普公司持股占50.79。q 埃尔夫阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高领导机构是董事会，并下设若干专门委员

15、会，如执行委员会、审计委员会、人事任命委员会和公共事务委员会等，来协助董事会工作的开展13Copyright2004 Noahark Consulting母子公司组织体制： H型模式（四） q 公司董事会通过事业部对子公司实行按产品系列的专业化管理。埃尔夫阿奎坦股份公司设置的管理部门主要有3大类 第一类，按产品系列划分的专业化经营管理部门，如碳化氢系列产品部、化工部、医药卫生与生物工程部。其中，碳化氢系列产品部还下属3个分支管理部门，即勘探开发与生产部门、炼油与销售部门、国际贸易与运输部门，这些管理部门分别归口管理一批子公司 第二类，综合管理部门，如公司财务部、行政管理部、人事部、长期计划部、

16、研究开发与环境部、集团审计部、信息部、地区开发部。这些部门并不直接对口管理某一些子公司，而是对本公司及全部所属子公司实施综合性的经营管理 第三类，产权管理部门，如子公司股权管理部、不动产经营管理部、证券投资部等，主要负责对某类公司财产实施产权专职管理，重点是产权的转让和市场运作q 除了以上三类管理部门外，公司董事会还对某些子公司（如埃尔夫阿奎坦公司）直接行使管理职能，并间接控制着一批公司的生产经营活动14Copyright2004 Noahark ConsultingM型结构的典型模式 A产品公司B产品公司M型结构：集权与分权管理相结合的 产物。 M型结构的三个层次: 第一层次.总部董事会和总裁班子是最 高决策层。主要职能为战略管理和交 易协调 第二层次.由职能部门和支持服务部门 组成.计划部门是公司战略研究的执行 部门。 第三层次.围绕公司的