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1、企业战略规划课程提纲通过本课程,您能学到什么?第一讲 现代企业管理概述(一)1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题第二讲 现代企业管理概述(二)1.企业管理的核心基础2.危机管理的内涵3.管理系统导入的误区第三讲 现代企业管理概述(三)1.企业管理的 初级阶段2.企业管理的高级阶段第四讲 现代企业管理概述(四)1.企业管理的系统2.管理系统导入简图第五讲 企业战略规划概述(一)1.中国企业的问题2.几个关于战略的问题第六讲 企业战略规划概述(二)1.战略导向对国家或地区的影响2.战略导向对城市的影响3.战略导向对企业的影响第七讲 企业战略规划概述(三)1.战略概念的误区2.企业战略分
2、析系统简图第八讲 企业战略规划概述(四)1.企业的业绩理念指纹2.使命 愿景 战略定义3.企业战略规划的立体结构第九讲 企业战略规划概述(五)1.企业的三级战略2.两种决策思维模式第十讲 企业战略规划概述(六)1.决策分析模型及工具2.战略规划的步骤及目的第十一讲 公司战略的制定(一)1.公司战略定位及决策信息分析2.企业核心竞争力的构成第十二讲 公司战略的制定(二)1.企业核心能力的构成2.市场与资源第十三讲 公司战略的制定(三)1.资源和市场的分析2.企业内部环境分析3.业务层面战略选择第十四讲 公司战略的制定(四)1.公司外部环境2.战略流程图及相关术语第十五讲 公司战略的制定(五)1.
3、战略流程制定的步骤2.核心竞争力配置分布3.资源配置分布第十六讲 公司战略的制定(六)1.盈利模型概述2.传统盈利模型(上)第十七讲 公司战略的制定(七)1.传统的盈利模型(下)2.盈利模型的发展趋势第十八讲 公司竞争战略的制定(一)1.竞争战略的两种分析工具2.持久竞争优势的种类3.行业发展规律竞争策略第十九讲 公司竞争战略的制定(二)1.价值链管理2.品牌管理第二十讲 公司职能战略的制定1.基于战略的流程管控体系2.战略地图与关键业绩控制点 第 1 讲 现代企业管理概述(一)【本讲重点】1.中国企业管理的现状2.中国企业管理的五大问题中国企业整体存在的问题我国改革开放 20 多年来,涌现出
4、了许许多多的优秀企业,这些企业从无到有、从小到大,见证了我国经济的迅速发展,也对我国经济的发展起到了重要的促进和推动作用。同时,我们必须看到,我国的企业在发展过程中存在着各种各样的问题,这些问题是企业进一步发展的阻碍和瓶颈,只有清楚的了解问题、妥善解决问题,才能为企业开拓更广阔的前进空间,中国的企业才能跻身世界名企之列。1中国的企业为什么做不大与国际上的一些知名企业相比,中国的企业规模往往不大,于是有人就提出了一个口号“把企业做大” ,然而很多企业连“大”的意义都没有明确,就开始拼凑企业,希望能拼出一艘“航空母舰”去与国际企业抗衡,然后在“大”还没有做好的情况下,又提出新的口号“强” ,于是又
5、有企业一窝蜂的跟随。没有成熟的思想指导,只会盲目的跟风,这样的企业怎么可能真正做大?在一本叫从优秀到卓越的书中,作者提出的两个理论值得中国的企业借鉴。第一个理论:“因为优秀所以难以卓越”这给中国的企业和国人画了一张肖像,很多中国人都非常优秀, “一个中国人是一条龙” ,但是当许多中国人在一起的时候就“成了一堆虫” ,众多优秀的中国人聚在一起使企业变得非常混乱,这就是优秀所以难以卓越。第二个理论:是卓越的定义作者给卓越的企业定了一系列的标准,其中一个标准是企业必须连续 15 年市盈率高于同行业平均水平的倍,全美国也只不过有 17 家企业能够达到这样的标准。以这样的标准来衡量我国的企业并不是很合适
6、,但是我们可以借鉴这个标准。2中国的企业为什么做不长世界银行曾经进行过一个统计,美国企业的平均寿命大约是 40 年,而中国企业的平均寿命只有 4 年半,民营企业和私营企业更短,只有两年零七个月。我国改革开放 20 多年来出现了无数的所谓“明星”企业,但是一批一批的都如同昙花一现般的消亡了。成立一个企业需要经过多少努力,经历多少磨难,忽然之间哄然倒塌,实在让人惋惜。为什么会有这样的现象?一个重要的原因就是企业没有经营管理好。3中国的企业为什么“一抓就死,一放就乱,一远就瞎,一大就垮”在管理企业的时候还有一个问题,那就是“一抓就死,一放就乱,一远就瞎,一大就垮” 。我们说要“抓大放小” ,但应该怎
7、么抓?怎么放?什么才是合适的度?一个企业的范围局限在一个地方时可能管理的很好,但是变成跨地域企业的时候,应当怎样管理?中国的企业规模在中小型时垮塌的比例不是很大,往往是在快速发展壮大的过程中容易哄然倒塌,为什么?我们只有首先看到这些问题,才有可能去解决问题。中国企业存在的具体问题“摸着石头过河”“摸着石头过河” 是中国改革开放的一句名言。在改革开放的初期,所有的事情都不明朗,什么都处于探索阶段,所以我们只能摸着石头过河。改革开放走到今天已经历经 20 多年,人类已经进入 21 世纪,中国也加入了 WTO,如果企业仍然固守“ 摸着石头过河 ”,恐怕是自找灭顶之灾,非得 “淹死”不可,中国企业 2
8、0 年多年来这样的例子并不少。西部牛仔现象在美国电影中,西部的牛仔横枪跃马驰骋在草原上,突然之间发现前面有一只老虎,于是马上拔枪,对准老虎就是一枪。中国的企业家和职业经理人现在似乎也变成了这些西部牛仔,每天“驰骋”在茫茫的商场上,去解决如同老虎一样的问题,可是一个企业的问题每天远远不止一个,所以企业家和经理人每天不是遇到一只老虎,而是被一堆土狼包围着,无穷无尽的问题围绕着企业家和经理人,使他们从早晨忙到黄昏也忙不完。有效沟通不畅中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通,即从上到下一层一层的沟通,但是缺乏“回路” ,没有从下到上的沟通,也没有横向的沟通,这是一种已经无法适应形势的沟通模式。沟通不畅在
9、很多企业是逐渐演变的结果。企业创立初期,一共才十几个人,不用沟通大家的目标和想法也很一致。当企业得到迅速的扩展,人员激增,沟通也变得困难起来,违规违纪的事情时有发生,于是很多企业采取了严格监控、细化管理的方法,但是结果却变成员工拒绝沟通,情况进一步恶化,制度越严厉、失控越严重。图 1-1 沟通不畅的演变过程有效授权困难企业在规模很小的时候无需授权,老板一个人分配工作就可以了,当企业规模增大之后,不得不面对一个问题:如何把权力向下交递?这时有效授权就可能出现问题。1中国企业授权的两个前提中国企业的授权有两个前提:第一,我必须认识被授权人;第二,我必须信任被授权人。而问题在于人与人之间的信任并不是
10、永远不变的,所以中国企业家往往一会儿把权力下放,一会儿又把权力收回,使得下属不知该如何开展工作。这种授权方式的结果是无人可授权。世界级大企业的授权模式则不同,他们不需要认识被授权人,也不见得要信任被授权人,但是他们的授权模式带来的结果是企业迅速扩张。2授权的三种模式命令式授权命令式授权很简单,即由上级发布命令,由某个员工去完成某项工作,下属必须接受,没有反对或者建议的权利。命令式授权的最大缺陷在于接受命令的员工往往会口头服从,心里却可能不服从,甚至阳奉阴违、耽误事情。层级式授权层级式授权是中国企业最流行的授权模式。中国有一句俗话叫“官大半级压死人” ,即企业的授权完全按照等级进行分配,官越大权
11、力越大。层级式授权的缺陷是容易出现“上有政策、下有对策”的现象。【案例】一些公司的部门经理级以上的管理人员有应酬权,但是却分为不同级别,如部 门经理一次可以花费 500元钱, 总经 理则可以花 费 1000 元钱 ,这就是明显的层级授权。当老总的应酬客户一次花费了 800 元,没问题,当 经 理的要是一不小心花 费了 800 元,那么多出来的 300 元怎么 办?自掏腰包?不会,经理很可能就会开成两张发票,每张 500 元, 还赚 200 元呢,这就是“上有政策,下有 对策”。目标式授权目标式授权的优点是目标明确、责权清晰,是一种有效的、科学的授权模式。企业首先要确定整体发展方向和战略意图,把
12、企业的使命和远期目标形成一个具体的、可以度量的目标系统,根据目标系统进行资源整合和规划,再按照规划来进行有效的授权,这种授权模式可以大量的节约高层管理人员的工作成本。【案例】一些优秀的企业是如何解决高层管理的工作成本的呢?方法非常简单,用目标式授权,企 业把高级管理人员的薪酬待遇分成几个部分,首先是基本工资,第二是 奖金,第三是福利,第四是 职务津贴。同时在担当这个职务的时候企业会给一定数额的消费标准,不管你怎么用,余下来的算本部门的,超出部分由部门补上,这样做的目标 只有一个:切实完成企 业交给你的工作任务。所以一些国际企业的 CEO 常常非常“小气”,一般只请客人喝杯咖啡,而不是用 龙虾鲍
13、鱼来招待。【自检】请您判断下面的授权分别属于哪种模式?A张经 理 对下属小王 说:你去写一份有关 产品的市场报告, 3 天之内交 给我。B甲公司董事会在召开会 议之后,把会议决定以文件的形式下达给各个部门。C乙公司规定,应酬报销的数额按照级别依次递减,总经理可以报销 的数额最高,部 门经理其次,员工最低。D丙公司规定,部门经理一年的应 酬费用是 10 万,多不退、少不补 ,全部由部门经理在完成工作任务的大目标下自由支配。E部门经理老赵遇到问题的时候一般都是自己做决定,然后交待下属去办。F李总在 员工大会上宣布了公司本年度的目标,号召所有的员工一起努力 实现目标,以达到双赢。_见参考答案 1-1
14、管理体制不科学1忽略对管理体制的学习和设计中国改革开放 20 多年来,企业导入了大量的先进管理体系,但是大部分收效甚微,一个重要的原因就在于企业忽略了对管理体制的学习和设计,而是急于求成,急着实施,急着看到效果,可是往往“欲速则不达 ”。企业只有先发现问题,找到方法,才能设计解决问题的过程,确定需要的工具,一些企业家往往是看到问题后马上就想解决,而完全忽略了解决这个问题要进行怎样的过程设计、要使用什么工具。2管理体制混乱“不管是黑猫白猫,只要抓住老鼠就是好猫” ,一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解,认为管理混乱不要紧,只要能实现目标就可以了。可是事实上,落后的管理体制会浪费企业的资源、
15、阻碍企业的更大发展,世界上知名的大企业无一不是采用了科学高效的管理机制。突破企业成长极限企业在不同的发展时期有不同的目标,每一次达到一个目标之后,也是同时达到了一个成长极限,就好像是房间里的天花板,限制了企业向更高更远的目标前进,这时企业必须突破这个极限,才能进一步发展。总的来说,企业发展有四个阶段,每个阶段都有一个“成长天花板” 。1第一阶段企业在创立初期,最关心的问题是业务利润,这时它的驱动力主要是创意、社会关系以及把握机会的能力,当企业赚到了利润时,就遇到第一个成长“天花板” 。2第二阶段在第二阶段,企业的目标是占领市场份额,所以要靠业务来驱动公司的成长,要快速地占有市场、扩大业务来促进
16、成长,有些企业甚至牺牲利润来扩大市场份额,这种现象在中国的家电行业非常突出。3第三阶段在第三阶段,企业要加强内部管理,这时主要的驱动力不是机会,也不是市场份额,而是管理,在企业内部建立流程管理规范,克服没有管理而出现的“无政府主义”和“官僚主义” 。前面讲到的有效授权,就是通过克服大企业的官僚主义弊病来突破成长天花板,目前我国许多企业都处于这一阶段。4第四阶段第四阶段也是最高阶段,强调学习与创新,一个企业只有不断学习、不断创新,才能获得新的生存和发展空间,才能不断进步和扩大。【自检】请您根据所学知识填写下面的表格。企业发展阶段 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段主要目标 主要驱动力 见参考答案 1-2【本讲小结】本讲的