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1、变革管理与企业文化余世维 博士 企业变革的基础 企业文化 与 群体共识企业变革（= 机会）问 题 变革的最终目的是为了什么？Ans：提高竞争力。 核心竞争力的“核心”又是什么？Ans：更贴近客户。RG KAM CATCustomer Satisfaction M 文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为。 说 明 1. 文化应与产业或产品特性有关例 医疗 / 医药 健康与关爱便利店 快速与便捷人寿保险 信赖与可靠最高主管的期望员工的认知实际的表现2. 文化形成的“积累过程” 许多许多的历史 一些传统一点点文化3. 融入思想与行为的“原理” 寻找切入点或引爆点 （tipping point）
2、扩及各个部门（程序）与功能不断地强化、坚持案例 AInstant & Speedy 即时 与 快速Aggressive & Initiative 主动 与 进取Flexible & Simple变通 与 简化上海贝尔 阿尔卡特应该补强的文化 提 示 决策迅速 / 反馈迅速 / 作业迅速 培养竞争与取胜的心态 / 不断要求自我调适与自我发展 简化流程 / 简化组织（层次） / 简化行文与信息 凡事都尽可能简单与灵活（i） 富安娜的文化应在哪些地方补强？ 参考答案 舒适 / 高雅 / 精致 （ii）塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？ 参考答案 公司内部的装潢设计 / 全体员工的穿着、言
3、行 / 对一切事物都力求完美 案例 B 共识就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任” 共同目标共同意识与 共同责任共同危机感问 题 本公司有哪些潜在的主要危机？（列举23项） 本公司的目标有没有量化在每一个年 、 季、月、周或每一个过程里？ 共同责任就是“变革从 开始；自动自发从 开始”。（Ans：老板 / 自己） “流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。 说 明 变革的背景竞争环境有了变化 / 游戏规则有了变化 / 公司发展有了变化 变革的型态被迫变革（
4、向谁学习） / 预见变革（注意社会动向） / 创造变革（领导产业，制订规格） 变革的启动 首先检讨企业本身文化的问题与不足。 然后寻找改革的方向、重点与切入点。 再按照优先顺序列出时间表。 案 例 可口可乐 柯达 西门子 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？ 领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。 说 明1. 领导人重视什么，部属就会注意什么。领导人喜欢用什么样的人，企业就会展现出什么样的做事风格。 2. “主文化”之下有“次文化”。次文化可能随波逐流，可能冲突对抗，也可能取代主文化。 问 题本公司的高阶 / 中阶 / 低阶主管群里面，有哪些不太好或与理想相悖的工作氛
5、围？ 参考答案 粗俗 / 随便 / 无所谓 / 不能坚 持SOP的原则 dominant culture 或 core values（主文化） （核心价值）subculture （次文化） 国家文化与族群文化 组织文化与部门文化 强势文化与弱势文化补 充 变革有一定的条件，一定的痛苦，还有一定的关键。说 明 变革的条件 领导人的眼光与决心。 改革团队（班子）的组建与权力。 执行的步骤、方法与监督。 肯定有人反对或不支持。 肯定将发生内部冲突与摩擦。 肯定要放弃一些短期利益。 肯定会让所有的人难受一阵子。 肯定得重新分配资源。 变革的痛苦（代价） 领导班子的强势作风与紧盯不懈。 一切配套措施，即
6、使是制度，都要迎 合变革。 变革内容的事前沟通、事中观察与事 后修正。 遇到障碍或阻力，立刻解决或调整。 如果是错误，就立马叫停。 变革的关键 追踪变革要注意“薄弱领域”与“关键主题”（单一考核的概念）。 注意“打靶原理”与“海豚哲学”。 如何测度变革效果？a. 留住并增加客户。 b. 员工仍然支持变革方案与变革目标 。 企业文化的功能1. 界定了组织与其它组织有别的角色。2. 传递给组织成员一种身份的感觉。3. 促进成员对某一事物的认同，大于对个人利益的追求。4. 提高社会系统的稳定度与言行标准。5. 发挥引导与塑造员工态度与行为的6. 机制。问 题本公司有哪些事情或表现看得出来是本公司的
7、企业文化在发挥作用？ 企业文化的特征v个人拥有独立自主权的程度v鼓励员工冒险的容忍程度v设定目标与绩效的期望程度v各部门彼此协调运作的程度如何观察一个公司的企业文化5. 经理人支持部属的程度6. 规定与管制办法多寡的程度7. 成员认同整个组织的程度8. 薪酬给予根据员工绩效的程度9. 允许员工公开争执与批评的程度10. 内部沟通受到职权层级限制的程度问 题根据以上10 项特征，试为本公司的“企业文化”各项指标打一个分数。 变革为什么失败沦于空洞的口号 / 公司全体缺乏共识，也没有危机感 / 没有奖励也没有惩罚 / 忘了改造员工的思想 / 对变革的重点没有凸出也不加强力度贯彻 / 缺少反馈机制，追究脱钩 / 未能坚持，很快就恢复原状 / 没有将变革深植于文化。 补 充解 冻 = 破坏原有的价值观， 唤起危机意识。变 化 = 教育新的想法和行动。再冻结 = 用赏罚手段等，固定 新的行为模式。
