培训课件：采购与物料管理

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1、物流运作功能与过程管理物流运作功能与过程管理采购与物料管理采购与物料管理采购的基本概念 供应商的选择与评估 原材料物流的零库存管理 采购成本管理 物料需求计划采购与物料管理采购与物料管理采购的基本概念采购的重要性采购之所以重要是因为它的工作质量关系到企业的产品质量和成本，随着社会分 工的进一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购的比重呈上升趋势 ，它的地位会越来越重要。n采购的资金量大。在制造业中，企业的采购资金占最终产品销售额的40% 60%，这意味着在采购成本上减少不大的比例，就会对利润产生不小的影响， 其增加利润的效果要远远大于在其他方面采取的措施。所以，采购自然成为降 低成本的主

2、要环节。 （参见影响利润的因素比较表）n满足制造产品需求。企业生产部门对采购的要求不仅仅是数量，还有质量、性 能与时间的要求。原材料和零件的性能与质量直接关系到产品的性能和质量。 现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。n采购的战略角色。一个发展成熟的企业，普遍意识到企业获得利润的空间在企 业内部已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供应 渠道上。n中国企业采购环节改进空间巨大。影响利润的因素比较 增加利润的因素是很多的，但其中 只有降低采购费用这一措施效果最 明显，这实际上也体现了杠杆作用 的原理。管好了采购这一重要环节 ，企业一大半的资金就管好了。采购的一般流程1

3、. 采购申请2. 选择供应商3. 价格谈判4. 签发采购订单5. 跟踪订单6. 接收货物确认供应商的支付发票采购申请必须严格按生产或客户的需要，以及 现有库存量，对品种、数量、安全库存量等因 素作科学的计算后才能提出，并且要有审核制 度，规定哪些物资、多大的采购资金必须经过 哪级主管的批准才有效。通过采购申请环节的 控制，可以防止随意和盲目采购。在买方市场中，由于供大于求，市场上往 往有多家供应商可供选择，此时买方处于 有利地位，可以货比多家，还可以提出一 些服务条件，所以选好供应商是企业降低 采购成本的主攻方向。此时，应该尽可能 的列出所有的供应商清单，采用科学的方 法挑选合适的供应商。(1

4、)价格由市场供需矛盾决定，任何一方都不 可能随意要价；(2)采购不仅仅是单一的价格 问题，还有质量问题，交货时间与批量问题， 包装与运输方式，售后服务问题等。需要综合 权衡利弊，绝不能在价格上占点小便宜，而在 其他方面损失很大。采购订单相当于合同文本，具有法律效力 。签发采购订单必须十分仔细，每项条款 认真填写，关键处的用词须反复推敲，表 达要简洁，含义要明确。对于采购的每项 物品的规格、数量、价格、质量标准、交 货时间与地点、包装标准、运输方式、检 验形式、索赔条件与标准等都应该一审 定。采购订单签发后并不是采购工作的结束，必须 对订单的执行情况进行跟踪，防止发生对方的 违约事件，保证订单顺

5、利执行，货物按时进库 ，以保证供应。对订单实施跟踪还可以随时掌 握货物的动向，万一发生意外事件，可及时采 取措施，避免不必要的损失，或将损失减小到 最低水平。货物运到自己的仓库必须马上组织人员对 货物进行验收。验收是按订单上的条款进 行的，应该逐条进行，仔细查对。除此以 外，还要查对货损情况，如货损超标，要 查明原因，分清责任，为提出索赔提供证 据。货物验收完毕才能签字认可。支付货款，支付以前必须查对支付发票与验 收的货物清单是否一致，确认没有差错以后 才能签字付款。采购与物料管理采购与物料管理供应商的选择与评估供应商选择的一般步骤供应商选择绝不是采购员个人的事，而是一个集 体的决策，需要企业

6、各部门有关的人员共同参与 讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括采 购部的决策者和其他部门的决策影响者。供应商的选择涉及到企业的生产、技术、计划、 财务、物流、市场部门等。对于技术要求高、重 要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供 应商选择工作小组。供应商选择小组应由各部门 有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部 、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。通过供应商信息数据库，以及采购人员、 销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了 解市场上能提供所需物品的供应商。确定代表供应商服务水平的有关因素，据此提 出评估指标。评估指标和权重对于不同行业和 产品的供应商是不尽相同的。为了保证评估的可

7、靠，应该对供应商进行 调查。在调查时一方面听取供应商提供的 情况，另一方面尽量对供应商进行实地考 察（考察小组由各部门有关人员组成）：n 技术部门进行技术考察，对企业的设备 ，技术人员进行分析，考虑将来质量是否 能够保证，以及是否能够跟上企业所需技 术的发展，满足企业变动的要求；n 生产部门考查生产制造系统，了解人员 素质、设备配置水平、生产能力、生产稳 定性等；n 财务部门进行财务考核，了解供应商的 历史背景和发展前景，审计供应商并购、 被收购的可能，了解供应商经营状况，信 用状况，分析价格是否合理，以及能否获 得优先权。在综合考虑多方面的重要因素之后，就可以 给每个供应商打出综合评分，选择

8、出合格的 供应商。成立供应商评估选择小组确定全部供应商名单列出评估指标并确定权重逐项评估每个供应商 的履行能力综合评分并确定供应商供应商选择的评估要素n技术水平n产品质量n供应能力n价格n供应商的地理位置n可靠性n售后服务除了以上几点之外，有时还有一些其他因素，如供应商的信用状况、 互惠经营、供应商是否愿意为购买方建立库存等等。供应商评估与选择方法供应商的评估与选择是一个多对象、多因素（指标）的综合评价问题，有关此类问题的决 策已经建立了几种数学模型。它们的基本思路是相似的：q先对各个评估指标确定权重，权重可用数字l10之间的某个数值表示，可以是小数 （也可取01的一个数值，并且规定全部的权重

9、之和为1）；q然后对每个评估指标打分，也可用110之间的一个数表示（或01的一个数值）；q再对所得分数乘以该指标的权重，进行综合处理后得到一个总分；q最后根据每个供应商的总得分进行排序、比较和选择。Lehmann 和 Oshaughnessy选择方法Lehmann 和 Oshaughnessy认为购买者具有希望所购买的商品发生问题越少越好的 偏好，所以把产品按购买后可能遇到的问题类型将采购产品分成以下四类：n常规订货产品（Routine order products）：频繁订货和使用，不需学习就会使 用的产品；n过程问题产品（Procedural Problem Products）：产品使用无

10、问题，但用户必 须学习如何使用该产品，否则可能出现问题；n性能问题产品（Performance problem products）：产品在使用中可能产生技术 上的问题；n行政问题产品（Political problem products）：购买需要大量的资金，涉及到企 业内部的不同职能部门。由于这项工作的重要性，Elizabeth Wilson 在 Lehmann 和 Oshausnnessv分类的基础 上作了新的调查研究，将评估指标简化到四项，并得到了关于每类产品的评估 指标的权重。产品类型及指标权重 表中括号内的数字为权重排序。表中显示，由于产品的类型不同，指标权重差异较大，但质量的重要性

11、是一致的。1982年对产品分类方法作的修改1982年 Lehmann 和 Oshaughnessy 对产品的分类方法作了修改，他们根据四个变 量组合把产品分成八类。采购与物料管理采购与物料管理原材料物流的零库存管理Case Study：一汽大众的零库存管理生产总装生产总装零部件零部件 加工厂加工厂零部件零部件 加工厂加工厂零部件零部件 加工厂加工厂零部件零部件 加工厂加工厂生产计划生产计划- 汽车制造业的JIT生产模式Case Study：Baxter 的零库存管理Baxter医院供应链物流配送- Baxter的JIT供应模式零库存的概念与内涵n零库存生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产

12、过量和其他方面的浪 费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高 控制的目的。n在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的 零件或产品，即，准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道厂序进货 ，改为后道工序根据看板向前道工序取货，看板系统是JIT生产现扬控制技术 的核心，但JIT不仅仅是看板管理。n零库存概念有四个主要要素：q无库存q备货期短q高频率、小批量补货q高质量和无缺陷零库存管理的目标与特点n废品量最低（零废品）。JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中 每一工序都要求达到最高水平。 n库存量最低（零库存）。JIT认为，库存是生

13、产系统设计不合理、生产过程不 协调、生产操作不良的证明。 n准备时间最短（零准备时间）。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备 时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量。 n生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔 性好。 n减少零件搬运，搬运量低。零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装 配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现 的问题。 n机器损坏率低。 n批量小。 零库存与传统库存管理方法的区别 零库存的应用与发展 20世纪80年代，美国企业纷纷效仿日本的 JIT 生产方式，零库存管理方法在世界各国流行。成功的的案例不胜枚举

14、，典型的有苹果电脑公司、通用汽车公司、福特汽车公司等。其中苹果电脑公司的库存周转时间从10周减少到 2周，而通用汽车公司在80年代中期用零库存方法使生产水平翻番而库存（包括原材料、在成品和成品）仅仅增加 6。进人90年代以来，美国在学习日本企业管理方法的基础上引入业务流程重组（Business Process Reengineering），零库存管理方法逐渐从生产领域跨越到流通领域。创新的运输公司设计了有效实施零库存需求的供应系统，按 JIT 要求运送相关的原材料和产成品。基于高质量并适应零库存生产系统的精确需求运输服务，许多汽车制造厂商已取消了原有货运集运系统，这些中心的功能已被及时地满足生

15、产商需要的零部件的送货代替。此后，零库存的应用逐渐形成了完整的应用原则与应用范围，其应用范围涉及到产品开发、生产过程、零部件供应直至流通销售等一系列的活动。零库存的应用与发展 (续)90年代末期，随着电子商务的兴起，JIT 生产方式已经从制造业、流通业扩散到物流业。尤其是近些年来，为生产、流通和消费进行集成配送服务的美国物流企业广泛应用JIT技术来及时配送货物。物流企业利用计算机将分散于各地的多家客户的订单依据最佳配送路线（Right Distribution）集合成一个大的订单（Right Material），一笔划入“组配拣选单”（Right Quantity），配货人员只要到仓库转一圈（

16、Right Time），就可以配好订单上的多种合格（Right Quality）货物。物流企业帮助生产企业分装货物，也帮助客户拼装运输空间，集成了生产厂家与经销商的部分生产服务功能，简化了营销渠道，节约了物流费用，从而把零库存管理方式渗透到了跨行业、跨组织的生产经营总系统。零库存管理方式在制造业、流通业、物流业的应用，大大提高了企业的物流流动频率，降低了社会资源和企业资源的占用，加快了企业与行业的资金周转速度。 对零库存的评价与总结n零库存概念可使物流服务减少成本和改进服务。零库存方法表明它们类似于基 本的响应系统，如经济定量（EOQ），因为“零库存”是需求响应的。n零库存与传统方法的主要区别是零库存承诺较短与一致的备货时间，减少或消 除库存。事实上，它通过用依赖响应的灵活性替代库存而节省费用。理想的零 库存的使用有助于很好地协调系统，使它的运作不必依赖于在整个物流系统中 的战略库存。n成功的零库存应用也高度重视高效与可靠的生产和制造过程。因为零库存系统 要求在需要的时间和地点得到所需的零件与部件，它们很大程度上依赖于产品 需求预测的准确性。此