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1、 万科企业股份有限公司成立于 1984 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。以理念奠基、视道德 伦理重于商业利益，是万科的最大特色。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊 敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科（万科（Vanke）申报单项）申报单项最佳人力资源管理战略典范最佳人力资源管理战略典范 人力资源人力资源的三个的三个战略战略角色角色 万科在 1984 年成立时就提出，人才是万科的资本。由于资源、背景与竞争对手不同，万科在发展过程中 始终强调，万科唯一依靠的是人才。2001 年，万科对人力资源部进行了重新定位，提供相应支持帮助公司实 现战
2、略：1）管理者的战略合作伙伴；2）企业内部变革的推动者 3）方法论的专家。万科人力资源管理角色 由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，成为万科的现实需求。 战略人力资源体系的建立，即把公司战略宣导、文化沟通、干部打造、员工培训等方面在集团层面完成统一。 不仅如此，万科集团还赋予人力资源一项特殊的权力一票否决权。在整个万科集团包括董事长在内，只 有解冻拥有这样的权力。如果在开设新项目时，人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那么他就可 以有权否决这个项目。 2004 年万科提出新一轮的十年目标：继续领跑中国房地产，实现精细化和有质量增长的目标。到
3、 2014 年，万科的目标销售额将由 2003 年的 63 亿达到 1000 亿元，利润收入 100 亿元，全国住宅市场的份额从目前 的 1%增长到 3%。在“做千亿元企业”的目标下，万科人力资源管理者又有了三个新的战略目标：1）寻找和培 养到未来千亿元级的万科的团队领袖；2）组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先 同业 10%20%的距离；3）保持和调整企业的文化使之能够随着时代的进步而进步 1 集团的组织建设符合公司的战略趋势集团的组织建设符合公司的战略趋势。 随着公司规模的扩大，万科需要考虑改变经营方式。以往一个公司管理三五个项目，基本每个项目配置 一个项目经理、8
4、个工程师，当公司拓展到需要管理十几个以上项目时，传统架构不再合适，公司将不再按 照项目管理，而更倾向于按品类管理。新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产 品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管 理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总裁办公室等；监控线则负责公司的内部 审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。 2008 年，万科战略与投资管理部和麦肯锡合作做了中长期战略修订，之后人力资源部又和麦肯锡合作， 并接受了麦肯锡提出的战略理念，开始对麦肯锡提出的战略
5、进行相应的组织架构的调整。如万科由 “3+X” 模式（即珠三角、长三角、环渤海湾区域和 X 城市）变为城市群模式；关于绿色、工业化、精益生产等问题， 万科都会对组织架构进行调整。 2人员的引进和培养方向与人员的引进和培养方向与战略紧密结合战略紧密结合。 人才战略随形势变化而改变。前两年房地产发展迅速，为了实现股东价值最大化，万科在战略上选择更 多地获取土地资源，因而需要融资。在人才引进上，更偏向引进融资方面的人才，例如来自投行、基金的人 才。而 2008 年开始，房价上涨停滞，房地产行业需要依靠产品和服务来议价，设计、销售等专业服务人才成 了万科寻找的目标。 企业规模的变化也会引起人才需求的变
6、化。2007 年，万科的销售额达到 523 亿，规模的扩张使企业需要 引进管理过千亿级企业的高管。他们通常都来自跨国公司，深谙千亿级企业的管理之道。由于来自房地产之 外的行业，因此他们的引进调整了万科看问题的角度。例如房地产流程，以前万科是站在房地产的角度看流 程，现在则需要站在流程的角度看房地产，也因此万科引进宝洁的 CIO，从流程管理的角度、按流程管理的 方法去管理流程，得到很多新的收获。 在人才培养方面，2007 年万科将企业的关键人才锁定为各一线公司总经理，根据行业形势、万科经营方 式，对总经理的要求从以往的工程、设计类人才转变为经营类人才，要求他们从经营的角度来规划、管理项 目实现经
7、营最大化，并通过领导力发展中心对他们进行评估和发展。 3 文化方面文化方面 万科是靠文化管理的企业，制度并不能够规定到所有的情况，因而更多地需要依靠文化。例如未来的战 略要求向“精益化”转型，以往万科的管理相对粗放，比如楼盘的流程控制得不是很精确，方案的调整可能 拖延时间。今年，人力资源部门的 9 个项目中 3 个项目跟精益化有关，旨在塑造流程型的企业文化。 此外，万科计划利用 6 个西格玛的方法论培养 100 多名绿带，并建立更加开放的知识传承平台，从文化 上让大家养成沉淀、分享知识的习惯，例如以往人力资源在核定季度奖金时总是遇到各种小问题，但这些问 题和解决方案只为操作者本人所知，现在人力
8、资源部统一将这些问题和方案制作成具体流程并列出需要注意 的问题，供各分公司人力资源分享以提高效率，将以往一个月的流程缩短至 5 天，保证销售部可以在下个季 度的第 5 天得到结果。 人力资源要前瞻性地考虑问题人力资源要前瞻性地考虑问题 万科一直强调，当公司达到一定规模，战略的有效期限越来越短，人力资源需要有很强的预见性，为战 略提前做好准备，也就是说目前应该做的事情要能满足未来公司的战略需求。比如，公司大规模扩张，需要 大量的人员储备，那么培训工作就需要进一步加强，而各地分公司不可能花费高额的成本让每个员工都来总 部培训，因此需要建立网络学院，通过 IT 化的系统推进培训的工作；如果储备速度跟
9、不上，那么就需要通过 从合作伙伴、从竞争对手那里挖来成熟的人才来补充。 2003 年万科发起“海盗行动” ，从竞争对手引进 30 多位管理人才，包括执行副总裁、副总裁和分公司 总经理等重要岗位，以补充人力资源，为下一阶段的发展奠定了很好的基础。2006、2007 年，万科又展开了 “007 行动” ，招聘来自外资企业的精英人才，万科现任的 5 个副总裁中有 3 个是从外企来的。此外还有万科 发展了 9 年的“新动力”校园招聘，从中国 TOP30 的高等院校中招聘优秀学生，目前公司 1/3 的职员是通过 校园招聘进入公司并接受内部培养的。基于集团未来 10 年的发展战略和持续领跑中国地产的愿景，
10、2007 年 万科着眼于国际化人才的招募和培养，提出的“新动力”海外招聘的计划，并付诸实施，开始了人才国际化招 募的第一步。 当公司的业务策略过时或不清晰时，需要人力资源厘清思路。比如万科今年跟麦肯锡合作制定中长期发 展战略，其实从 2006 年 10 月开始人力资源就开始这方面的策划，通过对组织、人员、文化的判断，资质修 订等项目在和麦肯锡合作之前就已经完成。在修订模型时，因为公司需要的面向未来的人才而并非和现在同 类型的人才，于是人力资源选择了从其它公司里寻找标杆，同时也促进公司的战略修订。 战略的沟通战略的沟通 万科通过多渠道，保证集团战略在员工之间的沟通。 1 面对面沟通面对面沟通 从
11、惠普借鉴，集团总裁和基层员工的面对面沟通，万科总裁和 8 位执行副总裁、5 位副总裁，每人每年 必须完成 6 次这样的沟通，和员工一起喝咖啡、吃饭、聊天，了解员工的想法，收集员工反映的问题，并分 享交流，提出公司需要做的调整策略。 2 “目标与行动” “目标与行动” 每年的全集团全员大会，董事长和总裁都会到各地的分公司做巡回演讲，与员工进行面对面的沟通，就 公司未来的发展方向、公司的远景、基本的价值观进行宣讲和沟通，并且在沟通结束后，请员工在培训确认 书上签字，表明自己已经进行了这样一个培训和沟通。 3绩效管理体系绩效管理体系 万科 1999 年开始研究平衡计分卡（BSC） ，2000 年开始
12、实行。BSC 从财务、客户、流程、学习和发展四 个指标均衡的评价企业的发展，为万科长远的可持续发展打下坚持的基础。而且 BSC 的指标设置会根据形势 变化做调整，例如 BSC 中要考核闲置土地的占用，要求土地快速利用，但是目前房地产行业的低迷却要求公 司不能开工，开工后会增加库存，因此需要减少 BSC 中的这一指标。而且，万科从惠普引进 POM 工具，将 战略目标层层分级，分解到每个员工，让每个员工都了解公司的战略并进行季度考核。 4其它方式其它方式 当公司遇到需要全员沟通的问题时，由总裁发信让员工了解万科的态度和行动，例如 2008 年“四川汶川 512 地震 ”后，万科集团人力资源部组织志愿者进行灾后重建工作；同时临时抽调人员成立抗震救灾小组， 就专门问题和员工沟通。面临目前房地产行业的低迷形势，抗震救灾小组制定了相应策略和员工交流，让员 工重拾信心；在万科网上杂志万科周刊上，有万科高层或股东不定期地发表文章或者写信，沟通万科近 期的发展或战略；此外还有全员参与的视频会和 BBS 供员工表达意见。
