管理学-组织

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1、引入为了使人们能为实现目标而有效的 工作，就必须设计和维持一种职务结构 ，这就是组织管理职能的目的。哈罗德.孔茨第四章: 组织一、组织与组织工作一、组织与组织工作 二、组织设计二、组织设计 三、常见的组织结构设计类型三、常见的组织结构设计类型 四、组织结构的运行四、组织结构的运行 五、人员配备五、人员配备 六、组织变革六、组织变革 七、未来组织的发展趋势七、未来组织的发展趋势典型案例分析典型案例分析学习目标n明确组织的含义n明确组织设计的任务、原则n会进行部门划分、职权划分和管理层次划分n明确授权的原则、集权与分权的关系n描述常见的传统组织结构形式及其优缺点和适用范围n描述基于团队的结构、矩阵

2、型和项目型结构，无边界组织以及 学习型组织n了解机械式与有机组织结构的特征n明确人员配备的原则与内容n了解组织变革的动因、类型与模式n了解未来组织的发展趋势学校教学组织结构图1、多个部门2、多个层次3、相应的职责校长副校长.副校长信息学院管理学院自动化学院其他班级的教学组织结构图辅导员 （某班学生工作）班 长 （全班学生工作）体育委员 （体育运动）学习委员 （学习工作）团支书 （党团工作）1、不是凭空产生的，而是我们设计出来的；2、结构在不断变化。一、组织与组织工作（一）组织的概念 组织（Organization）：两个或两个以上的人在一起 为实现某个共同目标而协调行动的集合体。（名词 ）组织

3、（Organizing）：为了达到预定的目标，对各种 资源的配置过程，和由此而产生的权力机构。（动 词） 含义：1.组织结构组织是一种功能结构；（协调 设置）2.组织过程组织是一个动态的过程。组织实际上就是设计一种组织结构，并使之运转的 过程。权责角色结构组织：实质上是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构。职权（Authority）:经由一定的正式程序所赋予某个职位的一种权力（ 进行指挥、监督、控制、惩罚等工作）。（组织给予 职位）Power （领导） 不一定是呆在某个职位上所拥有的。职责（Responsibility）：指某个职位应该完成某项任务的责任。负责（Accountabili

4、ty）:反映上下级之间的一种关系。（上对下指导 、监督，下对上报告 完成任务）组织结构图（Organization Chart）:反映组织内部各部门、岗位上下 左右相互关系的图表。（联大）（二）组织的特点1. 一定数量的成员（ =2个人）2. 相对明确的目标（具体 一个 一组）3. 相对固定的分工（功能和分工制度化的职位分层与部门分工结构）4. 相对稳定的规则（行为规范 组织活动的统一性）（三）组织工作的特点 1、组织工作是一个过程（目标 任务 组合 部门 责权利 等） 2、组织工作是动态的（人财物 配置；环境 变革） 3、组织工作要重视非正式组织的影响正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维

5、系正式组织的是理 性原则。基本特征：目的性 正规性 稳定性 非正式组织以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的是接 受和欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。 基本特征： 自发性 内聚性 不稳定性（四）组织的类型及功能 1.按组织规模分类 规模指标：人数、销售额、资产 分为：大型、中型、小型 存在的问题 规模指标的选取 指标值的划定2.按组织成员关系分类 分为：正式组织，非正式组织正式组织的活动以成本和效率为主要标准，维系组织的是理性原则 。非正式组织以感情和融洽的关系为标准，维系非正式组织的是接受 和欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。3.按组织性质分类 多角度、多指标经济组织政治组织文化组织教育组

6、织科研组织二、组织设计组织工作的成果之一就是形成“组织结构图 ”组织设计：指组织结构的设计组织设计的依据：战略、环境、技术、规 模组织工作职能的内容或范围 1、各项业务活动加以分类组合（划分任务） 2、划分出不同的管理层次、部门 （部分划分） 3、权力分配 （授权） （传统） 4、调整和变革 （现代）组织职能内容组织设计要完成的工作 划分任务职位设计与分析（决定管理幅度） （明确引起组织结构分级的因素是什么）任务部门化部门划分 （决定部门划分的因素，按什么标准划分，利 弊） 授权组织结构的形成 （组织中存在哪些职权关系，如何划分） 组织变革对组织结构的调整现代组织设计的原则1.任务和目标原则组

7、织结构的设计和组 织形式的选择必须有利于组织目标的实现。 2.分工协作原则组织结构应能充分反映为 实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以 及相互之间的协调。分工包括：管理层次分工、部门分工、职权分工（分级管理）（部门划分）（职权划分 ）管理层次分工：上、中、下层，每一层对应着 相应的责、权，以及相应能力的人部门分工：整体任务分散化职权分工：直线职权、参谋职权、职能职权3.命令统一原则一个下级只能接受一个上级的 命令，同时下级只对这个上级负责。 要求： （1）上下级之间要形成一条纵向连续的等级链 （2）一个下级只有一个上级领导 （3）一个项目只能由一个人负责 （4）一般上级不能越级指挥4.集

8、权与分权相结合原则为了保证有效的管 理，该集中的权力集中起来，该下放的权利分给下 级，这样才能加强组织的灵活性和适应性5.职、责、权、利一致原则职责和职权必须 相等6. 执行与监督机构分设的原则 监督是基于组织理性，而设立的一项管理职能 目的： 防止舞弊 建立闭环的管理循环 手段： 执行中接受监督 岗位分开组织设计的基础组织结构设计就是对组织内的层次、部门 和职权进行合理划分组织设计的内容：纵向结构管理幅度和组织层次横向结构部门化职权结构职权划分（一）管理幅度和管理层次 1、管理层次的产生与划分 产生：组织规模扩大，业务关系日趋复杂 划分：根据组织的任务量和组织规模的大小来 定，一般为上、中、

9、下层。典型的“安东尼结构” 美国斯隆管理学院提出的一种经营管理结构 战略规划层 战术计划层运行管理层 管理层次：组织当中职位等级数量问题透视：管理大师Tom Peter 曾经说过：一个有12个层次的公司无法与一个只有3 个层次的公司抗争。这句话揭示了现代组织结构设计 中怎样的发展趋势？2、管理幅度管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数。管理幅度与管理层次成反比两者相差780人 一般来说，为了管理有效，尽量减少管理层次。每一层级的成员 (最高)幅度为 4幅度为 8 1 2 3 4 5 6 71 4 16 64 256 1,024 4,0961 8 64 512 4,096(最低)管理幅度 4

10、员工: 管理人员 (层次 1-6)= 4,096 = 1,365管理幅度 8 员工: 管理人员 (层次1-4)= 4,096 = 585扁平结构、高耸结构的优缺点扁平结构优点 1、信息纵向传递速度快，密切了上下级关 系 2、管理费用低 3、被管理者有较大的主动性、积极性和满 足感 缺点 1、主管不能对下属进行充分有效的指导和 监督 2、上下级协调较差，同级间相互沟通困难高耸结构 优点 1、管理严密 2、分工明确 3、上下级易于协 调 缺点 1、影响信息传递 速度，可能失 真 2、影响积极性 3、容易使计划的 控制工作复杂 化影响管理幅度的因素来自工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境 1

11、、管理人员与下属双方的能力管理人员能力强，宽宜；下属人员能力强，宜宽。 2、下属工作性质或问题的类型 工作性质相似，宜宽；问题复杂、困难设计方向性、战略性 问题，宜窄。 3、授权程度 分权多，宜宽。 4、组织沟通渠道状况 畅通、信息传递迅速，准确，所用控制技术有效，宜宽。 5、地区间隔 大 宜窄。 6、管理层次 高 宜窄。 7、工作地点的相近性 分散 宜窄。管理幅度确定方法 格拉丘纳斯的上下级关系理论关系数：指两个或以上的人之间发生联系的次数 C=N（2 N-1 +N-1）式中C代表各种可能存在的联系总数N代表一个管理者直接控制的下属人数 N=1，C=1; N=2，C=6; N=3,C=18;

12、 N=10，C=5210 强调：管理幅度不是一个常数，有极大的弹性 管理幅度确定要随机制宜，根据具体情况确定。 不足：没有涉及上下级关系发生的频数和密度，其使用性受 到限制。（二）部门划分“部门划分是为了用同样多的努力，生产更多更好 的产品的一种分工”法约尔1、部门的含义部门：组织中管理人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。 部门化：将组织中的活动按照一定的逻辑安排，划分为若干个管理单位 。 划分的目的：确定组织中各项任务的分配，以及责任的归属，以求分工 合理，职责分明，有效达到组织的目标。2、 部门划分的方法总体：流通企业中的部门：业务经营部门、职能管理部门和后勤 服务部门 具体：（1

13、）职能部门化：是最普遍采用的一种划分方法，即按专 业化的原则，以工作或任务的性质为基础来划分部门。 （2）产品部门化：按组织向社会提供的产品来划分部门。 （3）顾客部门化：按组织服务的对象类型来划分部门。 （4）地区部门化：按照地理位置来划分部门。 （5）过程部门化：按照完成任务的过程所经过的阶段来划分。 （6）人数部门化：单纯按照人数的多少来划分部门。（军队） （7）时间的部门化：在正常工作日不能满足工作需要时，所采用 的一种部门划分方法。（三班倒） （8）设备部门化：按照设计的类型来划分部门。（医院）现代组织的部门化呈现出两种主要趋势顾客部门化 跨职能团队职能部门化工厂经理工程经理会计经理

14、生产经理人力资源经理采购经理产品部门化Xx公司Recreational Products DivisionLogistic Equipment DivisionIndustrial Equipment DivisionBombardier- Rotax (Gunskirchen)Mass Transit SectorRail Products SectorRecreational and Utility Vehicles SectorMass Transit DivisionBombardier-Rotax (Vienna)Rail and Diesel Products Division顾客

15、部门化销售总监销售总监零售客户经理零售客户经理批发客户经理批发客户经理政府客户经理政府客户经理地区部门化销售副总裁销售副总裁西部地区销售经理西部地区销售经理南部地区销售经理南部地区销售经理中部地区销售经理中部地区销售经理东部地区销售经理东部地区销售经理过程部门化工厂负责人工厂负责人铸造经理模压经理管路经理磨制经理经验装运经理n海尔集团的组织结构图n思考：海尔采取了哪些部门化形式3、部门划分的原则总原则： 遵循分工与协作原则具体原则：力求维持最少部门 组织结构应具有弹性 确保目标的实现 各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均。 检查职务和业务部门分设（检查人员不应隶属于受检查的部门）（三）职权划分

16、直线与参谋 在组织内部，最基本的信息沟通，是通过职权 关系来实现的。1、职权的种类：直线职权、参谋职权、职能 职权 直线职权：某个职位、某个部门所拥有的包括 发布命令、执行决策等的权力。 参谋职权：某个职位、某个部门所拥有的包括 提供咨询、建议等辅助性的权力。 职能职权：某个职位所拥有的原属直线主管的 那部分权力。2、三种职权比较职权职权 种类类特点人员员直线职权线职权指挥权挥权直线线人员员参谋职权谋职权指导权导权参谋谋人员员职职能职权职权部分指挥挥 权权 指导权导权职职能人员员3、如何处理好三种职权的关系直线人员、参谋人员和职能人员的相互关系，本质上是一种职权关系在管理工作中，应处理好三者的关系： 参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信； 职能职权无限扩大，则容易导致多头领导，导致管理混乱，效率低下。（1）注意发挥参谋职权的作用 参谋职权为直线主管提供信息，出谋划策，配合直线人员工作的，二者 的关系是：