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1、*1启示：n满街的便利商店，只有7-11一枝独秀 。满街的咖啡店，只有星巴克宾客满 座。n道理何在？n-关键在于执行力Date2执行力大概是企业管理学最大的黑洞n管理学有琳琅满目的理论，告诉管理人员如何核定 策略，如何进行组织变迁，如何选才、育才、留才 ，如何做资本预算等，但如何执行这些想法，却视 为当然，付之阙如。管理学院培养了一大堆 “thinkers”（思想者），可以当很好的幕僚人才，但 要当高阶经理，thinker并不够，要的是能做事的 Doer是“make it happen”,两者不可缺一，孰重孰轻 当然没有定论。Date3n看看满街的便利商店，只有7-11一 枝独秀;满街的咖啡店
2、，只有星巴克 宾客满座，各家便利商店和咖啡店 策略雷同但绩效却大不相同，道理 何在?执行力到底重不重要？Date4关键在于执行力n虽然许多企业的成功妟功于策略创新、新的 经营模式，创造和竞争对手的差距。若执行 力不够，一定会被模仿者追上。台积电却是 一例，晶圆代工是伟大的策略创新，但竞争 者随即跟进，竞争的重点不再是经营模式， 而转移到良率就像六个标准差的运动一样。 良率的改善是一滴一点累积的功夫，长久见 真章，谁都知道要增加良率，但和竞争者的 差距，就在执行力的高低。国外的例子亦屡 见不鲜。Date5案例分析一案例分析一：n全录（Xerox)公司在策略转折点 上，选择了和IBM（国际商业机
3、器公司）转型一样的策略;提供 顾客文件的完整解决方案，也将 IBM的财务长挖来当执行长，但 没有考虑到全录公司当时组织的 执行能力，终于以失败收场。Date6光说光说口号没有执行力口号没有执行力n许多公司的失败多归因于执行力不佳，通常策略， 愿景一大箩筐，光说不练，通通流于“口号管理”没 有将策略、愿景落实到目标、战术，再将目标执行 方法列出里程碑，最后再根据达到程度订定赏罚标 准。通常产生组织末梢神经麻痹症，愈到基层，公 司策略愈不痛不痒。公司整顿，只有上层经理是流 水的官，基层是铁打的兵，头一低，锋头过了，又 是好汉一条，仍是我行我素，这是执行力落败的表 征。许多老板都说：对呀！但怎么力？
4、Date7执行力的关键执行力的关键n首先，执行力的关键，在透过组织影响 人的行为。台塑企业有五万员工，如果 每一个员工每天能多花十分钟替企业想 想如何改善工作流程，将工作做得更好 ，老板的交代自然能够乇底执行，但问 题是，如何让员工心悦诚服地自愿多用 心将工作执行得更好？关键在文化、用 人、和组织程序。Date8n有了执行的文化，要有能执行的人 ，用人成为执行长的主要工作，但 用人不是全部用最好的人，而应该 有互补的才能，如高阶主管团队的 各项管理能力各有平衡。执行长如 何评估个人能力，教导个人执行能 力，是公司总体执行力的关键。执行力的人执行力的人Date9n台湾高科技厂商前几年，热衷于 国
5、外购并，殊不知国外购并是执 行力是最高的管理活动，其中所 碰到的问题均需要高超的管理能 力才能竟全功。Date10案例分析二：案例分析二：n有家IC设计厂商购并国外同业，希望 能整合两家的晶片设计，成为 SOC(system on a chip),系统单晶片， 策略正确，但购并之后，人员流失， 新产品延迟推出，达不到原来的期望 。因为没有能执行购并后整合的高阶 经理，国外购并大多以失败收场。Date11执行力执行力-能力能力n人事的评量要有一套流程，不单是看过去的绩效（ 这是大多数人事经理的通病）而是要看经理人员的 能力能否配合公司未来策略的需求，例如公司要采 取以外包为降低成本的手段，就需要
6、有采购能力的 人才。因些在未来策略的指导下，公司先导出示来 需要的管理能力，再评估现有高阶经理的能力，再 评估现有高阶经理的能力，将他们列入有潜力， OK， 或有待改进三级，未来晋升就有章法可循。 这和国内大部分公司将人事功能视为间接费用，为 不得不发生的成本观点，大异其趣。Date12执行力-台湾公司通病n执行力不彰在台湾公司屡见不鲜，是 组织的通病，但台湾有些公司治执行 力不佳的病症是用恐怖管理。首先， 设定较高水准的目标，只问目标，不 问手段，将无法达到目标的经理毫不 留情地开革，反正要升官的人多的很 ，经理天天战战兢兢，生活在老板的 压力下。Date13n在这种情况下，执行力的确可以 提升，但老板必须事事躬亲，老 板不在，员工执行力立即打折， 通常老板的执行力的就是组织的 执行力。Date14n建立执行力文化，培养管理才能，选 材适所，再建立以流程为基础的组织 ，以建立长久的组织执行力，实有天 壤之别。其实这就是许多国内企业无 法跃上国际舞台的真正原因。Date15ENDDate16
