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1、 1 酒店管理會所酒店管理會所 建立集团人力资源组织运作互动体系建立集团人力资源组织运作互动体系 一、集团总部人力资源部定位一、集团总部人力资源部定位 站在集团角度，如何整合分布于全国的各子公司人力资源部门？亦即这么一个虚拟团队（非朝夕相处的实体团队）如何整体作战？如何建立人力资源母子间的管控-汇报(Controlreport)机制？ 1 集团人力资源部通过策略/制度、专业功能、建构核心能力三项指标提出目标与方向，建立干预即管控机制，但以少干预为原则。 策略策略/ /制度制度 制定/实施公司整体人力资源战略规划和人力资源管理体系 协助子公司开发自己的人力资源战略，设定绩效目标 建立公司人力资源
2、制度、政策与标准 管理对外与人力资源有关的重要关系 专业功能专业功能 发现和追求人力资源运作综效，即提供一致、共享的职能功能 分配资源，支持子公司人力资源各自的运作 从专业上给予咨询与辅导 建构核心能力建构核心能力 引進最佳业务模式，让人力资源管理的最佳经验以最快的速度在公司中推广 有组织地减少人力成本 发展高管人员 2 子公司人力资源部的职责 子公司人力资源部门应根据集团人力资源规划制定自己的人力资源计划，并根据产业状况，负有将各种人力资源管理职能结合在一起的责任。 公司所有人都是公司的一项重要资源，故子公司人力资源部门应全局性地看待人力资源管理，负有向集团公司提供具体的人事数据和信息的责任
3、，并协助集团人力资源部达成目标。 2 二、报告体系二、报告体系 1、 建立定期月报提报机制 每月一次（每月 10 日）报告内容： 人力月报表 2、 例会 1） 月例会（月报表之后一星期） 对象：各子公司经理（负责人） 2） 半年度 HR 会议 对象 全体人力资源人员（包括外地） 3） 全年度 HR 会议 对象 全体人力资源人员（包括外地） 4） 临时会议 3、 人力资源工作成效检核与人力资源工作人员专业技能检核 三、人力资源工作检核三、人力资源工作检核关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI） 一家位于美国加州硅谷的高科技公司人力资源部正在积极准备以因应从纽约总部派来的年度人力资源业务稽核小组
4、的业务稽核。 该高科技公司再全美有十五家分公司分别从事不同计算机及通讯设备科技的研发及生产制造工作。 总公司用下列五个项目来比较十五家分公司人力资源部业务的绩效成果： 1.员工薪资福利总成本占该分公司的年度税前营业总收入的比率。 2.员工加入工会成为正式会员的比率 3.在管理阶层中有多少主管或有多少比率的主管是由公司内部晋升的 4.每位员工以月份或年度计算的平均销售金额（人均产值） 5.公司支出员工福利项目每月金额占薪资成本的比率 *集团人力资源工作成效检核集团人力资源工作成效检核 1 人员招聘到位的及时性 2 根据计划引进或招聘职业经理人的数量 3 重要岗位流失率、内部晋升率、空缺率 4 人
5、力成本控制 5 每月劳动用工、退工办理 100%的完成率 6 每月劳动争议为 0 7 执行社会保险计划 8 已达成规划目标的员工职涯规划数量 9 培训计划达成率及培训费用预算控制 3 10 减少与所提供的服务质量有关的员工投诉数量 11 人均销售收入、人均利润 四、人力资源工作人员专业技能检核四、人力资源工作人员专业技能检核 人力资源管理人员应具备的专业技能见下表 序序号号 项项 目目 解解 释释 1 1 战略伙伴 能理解企业经营的整个运作过程， 关注和展示人力资源开发的最终效益及对企业经营业绩的贡献。具备财务管理与运作、企业经营战略、组织发展等方面的知识与能力 2 2 组织架构、 流程与政策
6、方针设计能力 深刻理解公司的组织架构、 流程与政策方针及其设计原理， 能与企业的业务目标和长远规划相联系，并发现潜在的改善机会 3 3 熟知劳动法 熟悉劳动法、劳保法规、公积金、医疗保险及意外赔偿、退休、抚恤等有关福利办法，保证公司的薪资政策和福利措施与政府要求相一致 4 4 熟知人事政策和法规 深刻理解人事政策和相关法规， 能就其中的技术性操作问题作有效的说明和沟通，并寻求反馈。坚持原则但对个人的特殊需求又很敏感，确认并寻求改善政策/方法的途径 5 5 人力资源最佳典范 了解人力资源管理的标准流程和功能以及同行业企业的最佳业务实践典范，能以之指导公司的人力资源管理，尽量缩短差距 6 6 人力
7、市场分析能力 能通过市场调查了解当前人力市场供需状况并作适当分析， 将分析结果运用于建立公司的人力资源管理策略， 确认适当的人力供给管道并因此指导人力资源配置、招聘、内部培训等活动 7 7 内部人力分析能力 能在人力资源管理策略的指导下，综合分析内部现有人力的数量和质量， 具备的技能， 评估这样的人力是否与公司的业务发展目标和长远规划相一致，是否有引进新技能的必要 8 8 人力需求评估能力 在理解人力资源发展策略的基础上， 结合行业发展趋势和市场竞争状况分析，评估为保持企业的核心竞争力所需的人力和技能 9 9 甄选(评估、面试)方式、 面试技巧及流制定科学合理、行之有效的甄选(包括通过简历初次
8、筛选候选人、进行一至二次面试)方式、面试技巧及流程，与相关招聘人员和部门人员作4 程规划能力 充分沟通并认真执行，根据实际情况不断更新 1010 甄选成本效益分析能力 在确认甄选(评估、面试)方式及流程的基础上，制定甄选成本预算，作成本效益分析，控制不必要的费用支出 1111 培训管理能力 能根据人力规划和技能需求， 进行有关培训课程的规划、 培训成果评估及成本效益分析，保证培训的顺利完成并达到期望的目的 1212 薪资实务概念 具有薪资管理的理论知识以及一定的实践经验，能规划薪资管理的步骤、方法、流程和工具并使之与长期薪资策略相吻合 1313 市场薪资调查能力与薪资分析能力 能通过市场调查了
9、解当前薪资行情并作适当分析， 将分析结果运用于建立公司的薪资策略和薪资架构，并使其具有竞争力 1414 职位设计及管理能力/职位评估能力 通过进行定质的岗位分析和定量的工作分析， 评估特定职位的技能需求并联系当前人力市场的供需状况， 通过人力供给管道匹配等方式， 以此为依据指导设定职位的工作内容、评等分级和薪资范围 1515 绩效评估系统(考核与奖励系统)运用能力 深刻理解公司的绩效评估指针的设置原理， 有效利用绩效评估系统提供对员工的认可和奖励， 实现薪酬与绩效的充分挂钩， 并能不断改善作业方法、流程和工具 1616 绩效追踪与管理能力 设计科学合理、 行之有效的手段和方式来追踪员工绩效，
10、并有相应的统计和整理报表等后续步骤来配合管理，使管理层及时获得该方面的信息，同时员工也能得到适当的反馈以便自我改善 1717 流程管理能力 明确、实施并不断改善人力资源管理流程，以更有效地实现战略目标、完成任务； 了解如何组织流程中的人和活动； 把时间和努力集中在有最大潜质获利或使损失达到最小的活动上； 协调部门间配合； 简化复杂的流程，消除冗杂的组织机构 1818 以员工为导向 以员工需求为中心制定政策、采取行动；站在员工的立场看问题，以对他们的需求作出更好的反应；把“让员工满意”当作企业关键目标 五五、在集团、在集团内内倡导“经理办人事” ：一个人力资源经营理念倡导“经理办人事” ：一个人力资源经营理念 1 人力资源具有相当的专业性，但由于人力资源工作较庞大，仅仅靠人力资源部的工作人员是无法做到位的。因此，倡导“经理办人事” ，即人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至 CEO 下到每个主管都应承担人力资源管5 理责任，都应参与部门范围的人力资源管理工作。 2 人力资源部有责任尽快通过培训，提高各级主管人力资源管理的知识与技能，使他们逐步成为人力资源管理的“专家” 。
