城市轨道交通施工项目管理

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1、 精细策划控制风险，精益建筑创造效益精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编文件汇编 城市轨道交通施工项目管理城市轨道交通施工项目管理 城市轨道交通施工项目是在设计、土建施工、设备采购、设备安装以及建筑装修等相互联系的一系列任务前提下，有效利用人力、资金等资源，为实现具备地铁运营条件所做的一切努力。目前我国城市轨道交通施工管理，主要采用项目管理的方式，并取得了一定的经济效益和社会效益。 城市轨道交通施工项目管理主要包括项目前期管理、项目运行管理、项目评价管理、项目保障措施方面。 1.1. 项目前期管理项目前期管理 1.1.1. 项目策划项目策划 项目策划是指企业根据施工承包合同和业主总体目标

2、要求，通过对项目进行系统分析，对工程施工活动的总体战略进行运筹规划， 对建设活动的全过程作预先的考虑和设想， 以便在建设活动的时间、空间、结构三维关系中选择最佳的结合点组织资源和展开项目运作，为保证项目在完成后获得满意可靠的经济效益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。 图表图表 1 项目策划工作程序项目策划工作程序 工作程序工作程序 工作内容工作内容 输入输入 输出输出 2.1.1.1、 初步编 制项目策划书 投标阶段，对项目如何实施 进行策划，编制初步项目策 划书 招标文件要求 法规要求 企业的质量、环境、职业健 康安全管理体系及成本管 理要求 项目策划书（投标阶段） 2.1.1.2、中标

3、 交底 组织中标交底，移交投标相 关资料 招标文件要求 投标相关资料 中标交底记录 2.1.1.3、 编制和 审批项目策划 书 中标后对投标阶段的项目 策划书进行完善和细化，完 成项目策划书（施工阶段） 的制定 合同约定 法规要求 企业管理体系文件要求 项目策划书（施工阶段） 2.1.1.4、 编制和 审批项目实施 计划 开工前对项目策划书做进 一步的深入和细化，编制项 目实施计划 招标文件要求 法规要求 企业的质量、环境、职业健 康安全管理体系及成本管 理要求 项目管理实施计划编写任 务表 项目实施计划，包括： 施工方案 项目质量计划 项目环境管理计划 项目职业健康安全管理计 划等 2.1.

4、1.5、 编制施 工项目责任书 在项目管理策划的基础上， 确定项目各项权限，制定项 目管理责任书 项目管理实施策划 项目成本预算 项目管理目标责任书 2.1.1.6、 修订项 目实施计划和 施工文件 项目实施阶段，当项目情况 发生变化时，对项目实施计 划和施工文件进行修订 设计变更 合同变更 原项目实施计划书 原施工文件 修订后的项目实施计划 修订后的施工文件 精细策划控制风险，精益建筑创造效益精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编文件汇编 1.1.1.1. 初步编制项目策划书初步编制项目策划书 投标阶段，企业对项目如何实施进行策划，编制项目策划书（投标阶段）。投标阶段的项目策划书是投标报

5、价的依据，应尽量全面，不能全面时则至少应完成概况及总目标、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、施工机械及检测设备配置方案和技术方案等部分。 1.1.1.2. 中标交底中标交底 项目中标后，企业市场开发管理部门、工程管理部门应对项目部相关人员进行交底，确保项目部能够将工程投标阶段与工程实施阶段工作有机结合。中标交底应形成书面交底记录，存档备案。 1.1.1.3. 编制和审批项目策划书编制和审批项目策划书 中标后，企业工程管理部门对投标阶段的项目策划书进行完善和细化，完成项目策划书（施工阶段）的制定。项目策划书（施工阶段）是编制预算成本的直接依据，是企业职能管理部门和资源支持部门、项目配备相关

6、资源和落实主要施工方案的重要依据，是指导项目实施的纲领性文件。 项目策划书的内容应包括：管理目标、总体进度计划、年度形象进度计划、人员计划、分包方案、物资采购方案、设备配置方案、现场临建方案、临水临电方案、主要技术方案、资金流量计划等。 图表图表 2 项目策划书编制和审批工作程序项目策划书编制和审批工作程序 工作程序工作程序 工作内容工作内容 输入输入 输出输出 1）开展项目策划 工作 中标后组织相关人员和 职能部门， 分专业编制项 目策划书 项目中标通知书 进场施工指令 项目策划书编制计划 招标文件要求 投标相关资料 各专业项目策划书 2）汇总策划资料 形成项目策划书 草案 汇总策划资料形成

7、项目 策划书草案 各专业项目策划书 项目策划书草案 3）审定并发布项 目策划书 项目管理策划书经企业 审定批准后发布， 作为项 目部组建依据 项目策划书草案 项目策划书（施工阶段） 1）开展项目策划工作 当企业获得项目中标通知书或项目进场施工指示后，企业组织市场开发、工程管理、质量安全、 财务物资、人力资源等相关职能部门， 组成项目策划小组（必要时） 完成项目策划。项目策划由企业工程管理部门负责牵头， 可安排项目部主要负责人或生产负责人参与项目策划。 通过项目策划应明确：项目范围、合同交底、项目各项管理目标（成本、进度、质量、安全、环保等）、资源配备、项目相关管理过程策划等内容。 精细策划控制

8、风险，精益建筑创造效益精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编文件汇编 2）审定并发布项目策划书 项目策划书经企业审定批准后发布， 作为项目部组建的基本依据， 也作为企业职能管理部门及项目部开展项目管理工作的基本依据。 1.1.1.4. 编制和审批项目实施计划编制和审批项目实施计划 项目开工前，项目部对项目策划书（施工阶段）做进一步深入和细化，编制项目实施计划。主要内容包括：施工组织设计、项目质量计划、项目环境管理计划、项目职业健康安全管理计划、施工方案等。 施工组织设计 包括组织机构与岗位管理职责以及主要施工过程的工艺流程、 进度计划、施工方案、过程控制要求、保证质量措施、环保措施、安全措

9、施等，是指导项目进行施工准备和组织施工的纲领性文件。 施工组织设计按照业主要求和企业相关管理制度的要求进行编制，应按规定的格式及要求报送业主、监理审批。批准后的施工组织设计发送至企业职能管理部门、项目部。 项目质量计划 由项目部依照企业质量管理制度和质量管理体系的要求进行编制， 批准后的 项目质量计划 发送企业职能管理部门、 项目部。 已按要求编制了施工组织设计的项目，可不再制定项目质量计划，但业主有要求时仍应编制并报送企业审批。 项目环境管理计划和职业健康安全管理计划 由项目部依据企业相关管理制度规定进行编制。批准后的项目环境管理计划和职业健康安全管理计划发送企业职能管理部门、项目部。 施工

10、方案是对分部分项工程实现进行的具体策划， 是指导工程施工的实施性文件， 由项目部负责编制，企业工程管理部门提供指导与支持。 1.1.1.5. 编制项目管理目标责任书编制项目管理目标责任书 在项目策划、项目成本预算的基础上，制定项目管理目标责任书。项目管理目标责任书是项目管理和实施综合量化指标，对项目成本、质量、工期等重点管理目标进行明确， 是项目部在完成工程建设的阶段目标及工程竣工后， 取得奖罚兑现的依据。 签署后的 项目管理目标责任书应存档，并向企业职能管理部门人员交底。 1.1.1.6. 修订项目实施计划和施工文件修订项目实施计划和施工文件 项目实施阶段， 当项目情况发生变化 （如业主对工

11、期提出新的要求或对工作范围进行调整，工程实施环境发生变化，成本或收支情况变动等）时，项目部应针对变化情况重新进行策划、 调整并修改原项目策划书和相应的施工文件， 修改后的文件必须得到原审批人的批准。 精细策划控制风险，精益建筑创造效益精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编文件汇编 1.1.2. 项目经理部的组建项目经理部的组建 项目经理部是就某一项目成立的临时机构， 代表企业对项目施工实施现场管理职能， 对企业全面负责，履行工程施工合同，接受企业的指导、服务、监督、检查。 图表图表 3 项目经理部组建工作程序项目经理部组建工作程序 工作程序工作程序 工作内容工作内容 输入输入 输出输出 2

12、.1.2.1 确定项目组 织管理模式 确定项目组织管理模式， 明确企业各层级参建单位 权责利、协调方式、考核 评价指标等 企业相关管理制度； 业主要求。 项目组织管理模式 2.1.2.1.2 选聘项目 经理 从具备资质条件的人员中 通过合适的方式选择和聘 任项目经理 人员资质； 领导提名，人力部门推荐； 项目经理任命书 2.1.2.1.3 确定项目 部组织机构 根据项目管理实际情况及 项目管理成本控制的需要 确定项目组织机构和人员 配置。 项目实际情况； 项目管理策划书。 项目部组织机构设置； 项目部人员配置限额方 案。 2.1.2.1.4 选聘项目 管理团队 确定项目管理团队基本人 选要求，

13、推荐主要人选， 组织考核，征求意见，讨 论并决定 项目管理策划书； 管理人员配置限额方案； 项目管理团队人选标准； 项目管理团队人选方案。 项目领导班子成员任命书 2.1.2.1.5 正式行文 成立项目部 正式行文成立项目部和聘 任以项目经理为首的项目 部领导班子成员及职能部 门负责人 项目部组织机构； 项目部领导班子成员。 项目部成立公告 2.1.2.1.6 明确岗位 职责和绩效考核 确定相关人员的岗位职责 并制定岗位职务说明书， 在项目施工过程中，按岗 位说明书的内容及企业有 关规定，定期对有关人员 进行绩效考核 企业相关管理制度 项目岗位设置与定编表； 岗位职责说明书； 项目人员绩效考核

14、表； 项目管理能力考核报告 表。 2.1.2.1.7 签订项目 管理目标责任书 项目经理和主管机构协商 后共同确定并签订项目管 理目标责任书 项目合同条款； 项目经理与主管机构协商 结果。 项目管理目标责任书 1.1.2.1. 确定项目部组建形式确定项目部组建形式 根据项目开发主体、 项目中标主体、 项目管理主体以及项目实施主体的不同确定项目部组建形式，明确企业各层级参建单位权责利、协调方式、考核评价指标等。 1.1.2.2. 选聘项目经理选聘项目经理 从具备资质条件的人员中通过合适的方式选择项目经理， 对被选中的对象， 由企业人力资源管理部门严格考核，企业决策层研究决定和聘任。 “合适的方式

15、”是指，采用企业决策层提名或企业人力资源管理部门、工程管理部门推荐方式；条件成熟时，还可在符合资质的候选人中采用企业内部竞聘、企业外部聘用等多种方式，确定项目经理人选。确定项目经理的工作，一般应在施工项目中标后，项目启动之初完成。对于不可更换项目经理的投标类项目，在投标文件编制阶段就需要确定项目经理人选。 精细策划控制风险，精益建筑创造效益精细策划控制风险，精益建筑创造效益文件汇编文件汇编 项目经理在项目部组织实施的施工项目中处于中心地位， 实行持证上岗制度。 候选项目经理任选应为获得国家、行业规定相关资质的人员。 1.1.2.3. 确定项目部组织机构确定项目部组织机构 企业人力资源管理部门在

16、工程管理部门、 项目经理的参与下组织拟订项目部组织机构设置和管理人员配置方案。 方案需按照企业有关组织机构和人力资源管理规章的规定程序进行审批。方案批准后，由项目经理组织实施，人力资源管理部门配合。 项目部的组织结构一般可分为三个层次： 决策层。 以项目经理为首的领导班子成员是组织实施施工项目和进行施工项目管理的决策层。除项目经理外，还应为项目经理配备负责技术、施工生产和经营管理的项目部领导班子副职；其他各项业务工作，可以设专职管理人员承担，也可以由分管上述工作的领导人员兼管。 管理层。按精干、高效和一专多能的原则，设置项目部的职能管理部门。一般项目部可设五部一室，即工程技术部、 质量安全部、计划合同部、 财务部、 物资设备部和综合办公室。具体部门设置和职能分工应结合业主要求、工程项目特点决定。施工合同规定、或发包方因项目管理需要、或国家及工程所在地法规要求单设的机构应单设。 作业层。 作业层由项目部直接组建并管理的作业工区、 专业承包工区和