《文创精益管理案例》由会员分享，可在线阅读，更多相关《文创精益管理案例（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 文创科技文创科技 精益管理精益管理案例案例 文文/ /和君和君咨询咨询 文创科技精益管理案例 保密文件 版权所有 第 2 页 共 26 页 和君咨询为企业导入精益生产管理，企业会发生什么样的变化呢？ 请先看表 1 的各项指标变化，这仅是冰山一角。它告诉我们，从管理中要效益，通过精益生产推动企业绩效改进，空间巨大、立竿见影。在文创科技，和君咨询项目组导入精益生产，完成“制造体系重建”和“现场改善”两个精益生产的主要模块， 四个月的项目时间内就把文创未来主打的一个太阳能音箱精密组件良率从不到 50%提升到 95%以上，量产水准达到了“肯定是国内第一，搞不好也是世界第一” （太阳能行业专家、原无锡
2、尚德的总工看了我们的制造现场后如是评价） 。 表 1.文创科技某高端产品线改善前后数据对照 项目项目 改善前改善前 改善后改善后 改善效果改善效果 备注备注 机台数（台）机台数（台） 1 1 持平 人数（人）人数（人） 9 7 减少 22% 在制品数（小片）在制品数（小片） 800 100 减少 87.5% 目测 制造周期（制造周期（S S） 1679 300 缩短 82.1% 以投入第一大片到产出第一小片的时间计算 实际使用面积（实际使用面积（m m2 2） 73 12 减少 83.6% 改善后已实现在线检测 良率（良率（% %） 20%以下 80%以上 提高 60%以上 按新制定的标准全检
3、 产能（产能（PCS/H.PCS/H.人）人） 18 77 提升 327% 以产出良品计算 哪个企业不希望自己的制造管理发生这样的变化？哪个咨询师不希望自己的职业生涯练就一套这样的专业功夫？这样的变化是怎样做到的， 这样的功夫是怎样构成的？ 文创太阳能科技有限公司（下称文创或文创科技） ，位于福建晋江，致力于研发和生产太阳能电子产品，一心想成为太阳能电子消费品产业里的苹果。老板陈文良，70 后，17 岁只身创业，清瘦而坚毅，总是散发着乔布斯式的激情和魅力。 最近三年来，和君咨询为文创提供了系列咨询服务，战略规划、组织优化、人力资源管理、企业文化、上市筹划、精益制造等。这个系列服务过程，伴随着文
4、创收入规模在三年内从 2 亿元增长到突破 10 亿元的起飞过程。 文创科技精益管理案例 保密文件 版权所有 第 3 页 共 26 页 本文分享的，就是文创精益制造项目的理念、思路、做法和效果，功夫尽在其中。 一、一、我们带着这样的思想来服务客户我们带着这样的思想来服务客户-从制造的源头看看精益从制造的源头看看精益生产生产 投入原材料、人力、机器、厂房和能源，产出满足客户质量、交期要求的产品，生产企业拿到自己应有的利润，这是制造业运转的基本形态，各家企业都是同样的路径。以什么样的方式组织生产、以多大的代价完成从原材料投入到成品的出货，企业间不尽相同。就是说各个企业在以各异的“制造系统” （如图
5、1）完成这一过程。 不同的企业用不同的代价完成了从原材料到成品的转换过程， 体现在市场上， “制造系统”造就了企业间竞争力的差异。 远近大小同是一理。 时间回到二次世界大战以后的日本， 丰田汽车刚刚起步，国内资源匮乏、市场萧条；对外面临着像福特这样的强劲对手，由它创造的大规模生产方式代表着当时全球最先进的制造组织方式；丰田硬是在这样的环境下，摸索出了有别于福特大规模生产方式的丰田生产方式 TPS，并在生产效率上超越了大规模生产。TPS 历经了 1973 年石油危机的考验，在八十年代日本经济最辉煌的时期被世界所关注。 1985年， 麻省理工学院组织全球 17个国家的专家学者，历时 5 年，对丰田
6、生产方式进行考察研究，于 1990 年出版改变世界的机器一书，把丰田生产方式重新命名为精益生产（Lean Production） 。 图 1.制造系统 文创科技精益管理案例 保密文件 版权所有 第 4 页 共 26 页 90 年代中期，精益生产引入中国大陆，一时间风靡整个制造业，许多企业学习和推广精益生产，但结果多是不了了之，其原因复杂。或许我们可以从大野耐一这位丰田生产方式的创始人在其 1978 年 3 月出版的丰田生产方式一书的前言中的一段话，窥见其中些许奥妙。“我们的初衷是找到一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易了解它， 甚至不让他们留下一个完
7、整的概念， 而一再推崇和强调 看板方式 和 包括人的因素的自动化 。因此人们难以理解它，也是很自然的。 ” 开宗明义，丰田生产方式的创始人大野耐一已讲得很清楚，单纯从形式上追求“看板” 、 “拉动式生产” 、 “自动化” 没有实际意义。还是回到大野耐一的原著中了解丰田生产方式的理念、 系统与方法：“从顾客需求出发， 彻底杜绝浪费；彻底杜绝浪费的要点在于，提高效率只有与降低成本结合在一起才有意义。 ” 以下引用日本能率协会常务理事中岛誉富的一段话为结： “今天的丰田（1978 年）也是经历了昭和二十四年（1949 年）的几近倒闭的危险，经历了二十余年的长久历史壮大起来，期间许多领导人都经历了苦闷
8、、忍耐和努力。因此，如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解，是没有什么意义的。” 文创项目上，我们始终以这句话为指导，拒绝只做知识的搬运工，生搬硬套精益工具，后续的行文中很少见到“精益”二字，但所有的工作都是在践行之，且行且悟。 二、二、文创如何导入精益生产，创建自己的制造体系文创如何导入精益生产，创建自己的制造体系 1 1、项目、项目启动启动，先创共识，先创共识 和君咨询项目组进入文创，按规划展开了两大块工作，一是建立体系；二是现场改善。但是，有一种气氛已悄悄笼罩在我们周围，许多高层主管的初衷似乎是， 不管你们怎么咨询， 不论体系建的如何完备， 文创只要结果， 即按时、 按量、按质交货
9、。本来有这种想法也是无可厚非，咨询的结果确是如此，只是在系统的构架阶段，不管董事长对项目是多么的支持，下面的执行人员要有这样的想法，无疑对项目的进展极其不利。鉴于此，我给各位项目相关人员发了封信，详细阐述了我们对文创项目推进的理解，转录如下： 制造企业的管理者，有两种思维导向：1、关注出货， 2、关注系统。两种文创科技精益管理案例 保密文件 版权所有 第 5 页 共 26 页 观点都有各自的道理，但关注出货的人，要有这样一种观念： “出货”是“系统”的必然的产物，如果不是“出货”背后的逻辑“系统”在起作用的话，那这种出货是在碰运气，致使制造系统的运转处在高风险的位置上。 制造系统的问题，扯得远
10、的话实际是农业文化和工业文化的区别，文化当然是一个很大的命题，三言两语讲不清楚。但我可以举个例子来说明两者之间的区别。 经常听到农民朋友这样讲：“今年的小麦收成不错！ ” 是因为有这样一个前提，即“他们种下去的种子是优良小麦，是小麦优良的 DNA 起了作用” ，加上风调雨顺（风调雨顺是偶然的，不可控的，换句话说就是碰运气） ，结果是丰收。要组装一个 Iphone 手机，把一大堆零件放在一起，请几位绝顶聪明的汽车装配工程师，逼死他们也不一定能装配完成，是因为这个组合中缺少了诸如“SOP、SIP”等“系统文件” 。从这个意义上讲，这些“系统文件”就是制程的 DNA，它规定了这堆物料以什么样的方式和
11、路径变成一部 Iphone 手机；同理，管理系统是企业的 DNA，是甲企业区别于乙企业的根本，与其说这个企业有竞争力，不如说他的系统有竞争力。知识可以学到，DNA 却不可以,它需要创造！ 文创赶上非常好的时机，所以用什么样的方式生产好像都能赚钱，但现在形势有变，到了关注制造系统的时候了！ 在制造管理工作中，标准化、明朗化（目视化）才是实现低成本、高效率的根本之法。标准化、明朗化是一种素养，也是系统化的第一步，一个缺乏系统化素养的员工，其管理工作随心所欲，别人无法与之同步，那只好听任他“自己去做” ，无法发挥组织的力量。制造系统中的任何人，任何事情尽量达到可以互相替换的境界，使工作效率不致受阻。
12、福特在上个世纪初，由“手工作坊式的生产方式” 创建 “大规模生产方式” ， 其基础和前提就是汽车配件的标准化，“可替代”才有“大规模” 。 文创现在推行低成本制造体系的第一步就是夯实管理系统（流程+表单）的标准化，让每个事业部的日常工作“标准”且“统一” ，这是在公司层面上做好“产销平衡”的基础， “产销平衡”反映在现场层面就是“库存”的减少；反映在客户层面就是“按期交货” 。 依据前期的调研，我们认为文创的生产所遵循的体系零散和不成闭环，且系统文件上所列示的内容和实际的执行层面差异很大，不但给执行面造成不便，久文创科技精益管理案例 保密文件 版权所有 第 6 页 共 26 页 而久之，系统自
13、然失效，故而导致很多的工作只能依赖于具体的人员，而不是借助于系统的运作。再来详细地考察“生管系统”会发现，除了之前的流程和表单不完善、 不闭合之外， 很大部分问题出在诸如车间产能、 良率、 人员的数据不准。为什么数据不准？因为现场的制程工艺标准化程度低，报出来的数据凭经验，与实际现场发生的数据有很大的出入。这就是我们目前在现场做的工作，建立工艺标准（比如操作员的 SOP，检验人员的 SIP，机台的参数标准和调机标准，工艺人员的工艺控制大纲 CP，工艺人员对工艺潜在风险的管控 PFMEA） ；管理人员的日常工作由各个岗位的工作大纲规范。 这样从工艺和管理两个层面建立起制造现场的 DNA，如果有这
14、个“种子” ，还怕没有高的产能吗？ 事业部做好高产能的“种子” ，运营中心负责规划“何时、在哪里、播种多少” ，之后事业部负责“种”下去，日常“耕作”最后“收获” ，这就是从我们老祖宗的逻辑来阐述我对本次项目的理解。 至此，大家对构建文创制造体系算是初步认可,并开始支持项目组进行制造流程和表单的梳理、设计。 2 2、文创的现状、文创的现状 文创如图 2 所示的现状归纳为两点，一是库存庞大；二是交期不能保证，这两点集中反映了生产和销售的不协调（详见后述） 。 3 3、解决之道、解决之道基于基于 ERPERP 的产销平衡的产销平衡 图 2.文创现状 文创科技精益管理案例 保密文件 版权所有 第 7
15、 页 共 26 页 生产体系必不可少的作用在于通过协调销售、研发、仓库、生产现场各工序之间的相互关系，谋求生产和销售的平衡，即产销平衡。何为产销平衡？即满足客户要货有货的前提下，努力维持“零库存” 。通俗的讲： “要货的时候有货，不要货的时候零库存” 。产销不平衡在企业中的实际症状主要有： 1）不能按时、按量交货； 2）能按时、按量交货，但需要大量的库存； 3）虽有大量的库存，还是不能按时、按量交货。 如果存在上述三种情况的任何一种，在排除工艺和质量的前提下，就是产销平衡的管控出了问题。前期的调研显示，以上三种状况在文创同时存在。 产销平衡有很多种实现办法， 像丰田生产方式 TPS 建立的 “
16、拉动式看板系统” ，利用“看板”这种管控工具，由客户的需求拉动末工序、再逐级拉动前工序达到产销平衡； 另一种方法就是通过 ERP 系统， 按客户需求制定出货计划， 协调研发、仓库、采购，制定现场生产计划，并监控计划的实施，从而达到产销平衡。 文创原有的生产管制体系偏重于计划下达，缺乏对现场的管控，项目组设计的产销平衡架构从组织角度分为“计划+管控”两个层面，从设计理念上来看，“计划”层面以 ERP 为原型； “管控”层面以丰田生产方式 TPS 的“看板拉动”为原型，构建最适合文创的产销平衡体系。职能划分上， “计划+管控”两层面分别于运营中心的大生管、制造部的细生管职能相应（如图 3 所示） 。 文创科技精益管理案例 保密文件 版权所有 第 8 页 共 26 页 运营中心主要聚焦在计划层面上，由大生管负责订
