集团管控子体系及管控机制设计

《集团管控子体系及管控机制设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《集团管控子体系及管控机制设计（25页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、1 集团管控子体系及管控机制设计集团管控子体系及管控机制设计 白万纲白万纲 博士博士 华彩咨询华彩咨询 2 http:/www.china- 华彩咨询公司执行董事、总裁；华彩咨询公司执行董事、总裁； 中国首席集团管控专家中国首席集团管控专家,工商管理博士工商管理博士 国务院国资委国务院国资委,多个省市国资委管控顾问多个省市国资委管控顾问 中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问中石油集团、中粮集团、五矿集团战略顾问 多个学院客座教授。多个学院客座教授。 华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管华彩已经为三百余家集团提供了专业的集团管 控、集团公司战略等管理咨询服务控、集团公司战略等管理咨询服务

2、白万纲白万纲 博士博士 3 http:/www.china- 一一,关于集团战略关于集团战略 二二,关于集团管控关于集团管控 三三,管控的各个条线管控的各个条线(分系统分系统) 四四,管控的运作机制管控的运作机制 4 http:/www.china- 一一,科学设计集团战略科学设计集团战略 1, 单体公司战略考虑一个公司就够了单体公司战略考虑一个公司就够了,集团战略要考虑母公集团战略要考虑母公司司,子公司等等多个公司子公司等等多个公司. 2,单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务单体公司战略往往是基于很实在的产品或服务,而集团的而集团的 战略虚实结合战略虚实结合(资本运作和实体运作资本运作和

3、实体运作),轻重结合轻重结合(有些是核心有些是核心 企业企业,有些是做协同的有些是做协同的),长短结合长短结合(有些是实业有些是实业,有些是投机有些是投机) 3,单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的单体公司的战略往往是基于分析和商机发现的,怎么扬长怎么扬长 避短避短.趋利避害趋利避害.而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共而集团战略往往是怎么去符合集团发展的共性规律性规律 4,单体公司适合用西方的专业化方法去思考单体公司适合用西方的专业化方法去思考,集团公司适合集团公司适合 用东方特有的算大帐的方法去思考用东方特有的算大帐的方法去思考 5 http:/www.china- 二二,发展内在规

4、律的探索发展内在规律的探索 多元化多元化,跨地域跨地域,跨模式跨模式,高速度高速度 1，先形成一定规模，先形成一定规模形成影响力形成影响力 2, 再发展范围经济影响力换综合实力再发展范围经济影响力换综合实力 3，再进行规模经济综合实力换发展，再进行规模经济综合实力换发展 4，再回头发展范围经济影响力换扩张，再回头发展范围经济影响力换扩张 6 http:/www.china- 关于集团管控关于集团管控 一一,关于集团战略关于集团战略 二二,关于集团管控关于集团管控 三三,管控的各个条线管控的各个条线(分系统分系统) 四四,管控的运作机制管控的运作机制 7 http:/www.china- 一一,

5、关于集团型公司关于集团型公司 企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等企业集团是以一家实力雄厚的企业为核心，通过控股、参股等 资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体 集团有三种核心功能使得竞争力巨大集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1 1，资本放大功能多层次控股及资本运作，资本放大功能多层次控股及资本运作 2 2，协同，共享及内部交易整体战，超限战，协同，共享及内部交易整体战，超限战 3 3，通过投资及产业组合寻求复制组合及均衡，通过投资及产业组合寻求复制组合及均衡 集团有几个最大的软肋集团有几个最大的软肋 1 1，风险越来越

6、大（速度慢下来更危险），风险越来越大（速度慢下来更危险） 2 2，信息黑洞越来越多，信息黑洞越来越多 3 3，管理越来越复杂，管理越来越复杂 管控必须发挥这些作用管控必须发挥这些作用 管控必须克服这些劣势管控必须克服这些劣势 管控必须考虑多层次的消耗管控必须考虑多层次的消耗, ,多法人引起的法理管理冲突多法人引起的法理管理冲突 8 http:/www.china- 二二,集团管控的核心解决方案集团管控的核心解决方案 治理治理 管理管理 控制控制 宏观调控宏观调控 价值创造价值创造 制度整合与输出制度整合与输出 剩余索取权剩余索取权 剩余控制权剩余控制权 理念控制理念控制 事前控制事前控制 事中

7、控制事中控制 事后控制事后控制 9 http:/www.china- 三三,集团管控操作的错误在于集团管控操作的错误在于 集团无战略，沦为出资人集团无战略，沦为出资人 总部控股化总部控股化,总部服务化总部服务化,空心化，文职化空心化，文职化 并购管理缺模式并购管理缺模式,整合不出一套制度整合不出一套制度 跨行业跨行业,跨地域管控无力跨地域管控无力 子公司自成一体子公司自成一体,无法介入无法介入 财务漏洞大财务漏洞大,价值损耗多价值损耗多 业绩管理弱业绩管理弱,效益提升现瓶颈效益提升现瓶颈 10 http:/www.china- 总部定位总部定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心

8、服务支持中心服务支持中心 总部再定位总部再定位 投融资中心投融资中心 产业监控中心产业监控中心 服务支持中心服务支持中心 宏观调控中心宏观调控中心 价值创造中心价值创造中心 制度输出中心制度输出中心 四四, ,总部重新定位总部重新定位 11 http:/www.china- 关于集团管控关于集团管控 一一,关于集团战略关于集团战略 二二,关于集团管控关于集团管控 三三,管控的各个条线管控的各个条线(分系统分系统) 四四,管控的运作机制管控的运作机制 12 http:/www.china- 一一,集团战略执行的重点在于战略管控集团战略执行的重点在于战略管控 1，制定并执行集团发展战略及业务组合战

9、略，制定并执行集团发展战略及业务组合战略 2，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核，参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核 3，投资管理及决策，投资管理及决策 4，内外部资源管理与配置，内外部资源管理与配置 5，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理，战略性的改制、重组、并购及不良资产处理 6，制定集团的政策和标准，制定集团的政策和标准 7，培育集团，培育集团/板块核心能力板块核心能力 8，变革管理，变革管理 13 http:/www.china- 二二,财务管控财务管控 1，成本会计，管理会计与出资人财务管理，成本会计，管理会计与出资人财务管理 2，资产管理体系，资产管理体系 3，

10、融投资管理体系，融投资管理体系 4，内部交易体系与成本核算体系，内部交易体系与成本核算体系 5，全面预算体系，全面预算体系 6，财务组织，财务组织 7，资金流管理，资金流管理 8，偏差分析与审计体系，偏差分析与审计体系 9，收益管理，收益管理 14 http:/www.china- 三三,人力资源管控人力资源管控 1，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理，母子公司高管层发展与绩效，薪酬管理 2，外派人员管理与激励，外派人员管理与激励 3，接班人管理体系，接班人管理体系 4，学习型董事会，学习型董事会 5，管理学院，管理学院 6，发展型人力资源规划，发展型人力资源规划 7，制度输出与咨询，制度输出

11、与咨询 8，集团薪酬与绩效管理，集团薪酬与绩效管理 15 http:/www.china- 四四,企业文化管控企业文化管控 1,集团企业文化的丰富化集团企业文化的丰富化 2,子公司亚文化管理子公司亚文化管理 3,安全文化安全文化,品质文化品质文化,奉献文化的升华奉献文化的升华 4,可持续发展文化可持续发展文化 16 http:/www.china- 五五,审计管控审计管控 审计管控审计管控 财务监控财务监控 业务监控业务监控 控控 特别监控特别监控 活动监控活动监控 信息资源信息资源 监控监控 检查子公司财 务报表及其有 关会计资料， 评价子公司财 务、会计控制 系统及组织内 部成员。 监督组

12、织内部 各项经济活动 的经济性、效 率性和效果性， 即 3E 审计内 部审计人员根 据必要和充分 的经营评价标 准，对企业经 营业务的经济 性、效率性、 进行评价。 审计人员根据 自己的计划或 管理当局的要 求对进行中的 项目做特别检 查。 评价项 目、投资的可 行性 审计计算机信 息资料系统的 安全保障情况， 数据处理的精 确度以及评价 将来的适用性。 过对组织活动 的审查，及时 发现企业经营 当中已存在的 和潜在的可能 对企业造成危 害的问题；通 过对企业经营 各方面活动的 检查，评价企 业所面临的风 险、起到预警 作用。 17 http:/www.china- 子公司整改活动子公司整改活

13、动 总部根据管理审计小组发现的问题或有分子公司等提出的 问题结合各方面情况来提出议题，由分子公司抽出各方面 的专家来对这些议题作出分析讨论，提出解决方案，最后 以公司决议的形式结案，并将其向分子公司进行推广。 18 http:/www.china- 六六,稽核管控稽核管控 1 2 3 4 5 发现问题 稽核通知 工作实施 稽核报告 执行报告 根据分子公司 各方面的报表 、报告和举报 信等资料来分 析分子公司存 在的问题 根据所发现的 问题，对分子 公司高管层发 出稽核通知， 提出稽核的范 围，要求其提 供资料的清单 查询资料、走 访分子公司相 关人员，根据 资料进行测评 提出发现的问 题，根据

14、走访 和调查等得出 的结论，所提 出的有针对性 的建议或行动 方案，并且要 附上原始资料 督促被稽核单 位实施，并对 其进行考核， 建议半年一次 稽核权限：在管理审计小组稽核过程中代表总部，分子公司的总经理必须予以配合； 稽核管理范围：分子公司的例外管理和随机管理。 19 http:/www.china- 七七,运营管控运营管控 研发研发 管控管控 供应链供应链 管控管控 营销营销 管控管控 品牌品牌 管控管控 20 http:/www.china- 关于集团管控关于集团管控 一一,关于集团战略关于集团战略 二二,关于集团管控关于集团管控 三三,管控的各个条线管控的各个条线(分系统分系统) 四

15、四,管控的运作机制管控的运作机制 21 http:/www.china- 一一, ,管控能力需要系统管控能力需要系统, ,自觉的建设自觉的建设 集团管控能力集团管控能力 战略规划战略规划 的能力的能力 设计激励设计激励 机制的能机制的能 力力 推进国际推进国际 化的能力化的能力 整合的能力整合的能力 投资管理投资管理 能力能力 整 合 计 划 制 订 和 实 施整 合 计 划 制 订 和 实 施沟 通 方 式沟 通 方 式引 进 国 际 技 术 和 资 本引 进 国 际 技 术 和 资 本产 品 市 场 的 国 际 化产 品 市 场 的 国 际 化投 资 管 理投 资 管 理投 资 组 合投 资 组 合行 业 发 展 和 预 测行 业 发 展 和 预 测竞 争 对 手 分 析竞 争 对 手 分 析3 3- -5 5年 发 展 战 略年 发 展 战 略关 键 利 益 人 的 激 励关 键 利 益 人 的 激 励责 任 制 的 考 核责 任 制 的 考 核结