汽车业不同重组模式的启示

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1、 汽车业不同重组模式的启汽车业不同重组模式的启示示 广东现代国际市场研究有限公司 中国汽车产业在经历了 2009 和 2010 年井喷式增长后，有关机构预测 2011 年汽车业增长幅度会有所降低，目前中国汽车业存在企业规模小、分布较为分散、重复建设、产业集中度低、产能过剩等问题，而企业重组对于这些问题的解决有着重要意义。 企业重组的不同模式 企业重组（Reconstruction）是指企业制定和控制的，将显著改变企业组织形式、经营范围或经营方式的计划实施行为。属于重组的事项主要包括：出售或终止企业的部分经营业务；对企业的组织结构进行较大调整；关闭企业的部分营业场所，或将营业活动由一个国家或地区

2、迁移到其他国家或地区。企业重组按重组的方式可以分为资本扩张、资本收缩、资本重整、表外资本经营等。 图表 1 企业重组的不同模式 技术收购是以获取目标方技术资源为目标的收购活动，技术并购后收购方获得了目标方某项技术的控制权，可以根据企业发展战略对目标方的技术资源重新整合。通过技术收购，将组织外部的技术资源转化为组织内部的技术资源。 品牌收购相比品牌开发是一种极为迅速的品牌组合建立方法，指企业通过收购其它品牌以获得其它品牌的市场地位和品牌资产，增强自己的实力。在品牌经营时代，收购往往带有品牌扩张的目的。品牌化经营的企业，其扩张应以品牌扩张为核心动机，如被并购企业有较好的资源，有利于扩大原有品牌所涵

3、盖产品的生产规模；或为绕道贸易壁垒进入其他国家和地区；也可能为了加快进入市场的速度，实现品牌的快速区域扩张(特别是海外扩张)的需要；还可能为品牌的延伸，即收购被并购企业的产品作为本企业品牌的延伸产品，实现产品多元化的需要。收购被并购的品牌，企业可利用其品牌资源进行经营，目的是为了获取更大的市场力量，重构企业的竞争力范围。 企业收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。 除了收购以外，战略联盟是主要的汽车重组模式之一。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了达到共同的战略目标、实现相似的策略方针而采取的相互合作、共

4、担风险、共享利益的联合行动。战略联盟的形式多种多样，包括股权安排、合资企业、研究开发伙伴关系、许可证转让等。 不同重组模式下的成功案例 案例一案例一 国内汽车公司收购外国技术国内汽车公司收购外国技术 2004 年 12 月上汽以 6700 万英镑购买了罗孚 75、25 平台以及全系列发动机的知识产权，获得罗孚75 全部知识产权及技术平台。2006 年上汽基于 Rover(罗孚)75 技术核心，推出一款自主品牌汽车荣威（ROEWE），该品牌目前已覆盖中级车和中高级车市场。荣威 550 的销量证实了此次收购的成功。虽然350 与 750 的销量没有实现厂家的目标，但至少帮助上汽集团成功打开了“自主

5、品牌”的局面。 2005 年 7 月南汽收购了 MG ROVER 公司及动力总成公司旗下所有 MG 品牌的全部资产，包括一套完整的生产研发设备、4 个整车产品平台、3 个系列发动机、一个变速箱产品和一套百年积淀的无形资产。2006 年南汽打造自主品牌南汽名爵（MG），通过实施名爵(MG)汽车项目，南汽确定了国际化战略目标，通过建设南京和英国长桥两个基地，开拓国内、国际两个市场，五年内达到 20 万辆整车的产销规模并形成较强的核心竞争力和持续发展能力。南汽对于 MG 的收购基本来说是失败的，但由于上汽集团对南汽集团关联并购，致使上汽集团重新将 MG 与 ROVER 的资源进行重组整合，这将再一次

6、加强上汽集团的自主品牌实力。 类似的例子还有广汽 2009 年向菲亚特总部购买阿尔法罗密欧 166 成套技术，广汽基于阿尔法 166车型的底盘平台技术及发动机技术，于 2010 年 9 月推出自主品牌传祺（Trumpchi），并最终实现量产，打造了一款自主产品性价比非常高的车型。传祺的推出基本代表了中国汽车“自主品牌”设计与生产的领先水平。 此外，2009 年 12 月北汽车收购萨博三个整车平台、三个主力车型、两个发动机系列、两款变速箱等相关知识产权，并将以此发展自主乘用车高端品牌。 案例二案例二 宝马收购宝马收购 MINI 1994 年宝马收购了英国罗孚汽车集团，从此 MiNi 归宝马，19

7、96 年宝马全新设计 MINI，2000 年全新 MINI Cooper 在英国长桥下线。高科技和高效节能正成为汽车在高油价时代生存的法宝，高品质小型车代表 MINI Cooper 广受欢迎，宝马购下 MINI 以后，投入了上百万美元的研发经费，拾弃经典形象，换来新潮格调的设计与包装。 案例三案例三 雷诺雷诺-日产联盟日产联盟 雷诺-日产联盟以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司，1999 年 3 月雷诺和日产结盟，1999 年5 月雷诺按照每股 400 日元的价格，以 54 亿美元收购日产汽车 36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。2002 年 3 月雷诺-日产公司设立，

8、该公司是制定联盟战略和指导双方合作的真正决策机构。雷诺-日产联盟协议签署后，联盟取得了有目共睹的成功：2003 年雷诺日产集团占有 9.3%的国际市场份额，跻身于全球第五大汽车制集团。2004 年，雷诺-日产联盟占据全球市场份额为 9.6% (雷诺集团为 4.1% ，日产为 5.5%)，在销量上成为全球第四大汽车制造商。 不同重组模式下的失败案例 案例一案例一 福特收购路虎、捷豹福特收购路虎、捷豹 2000 年福特斥资 30 亿欧元从宝马手中将“路虎”品牌收归旗下，获得了路虎品牌的所有四轮驱动系列产品。1989 年捷豹被福特以 40.7 亿美元的价格购入。如加上产品研发等方面的开支，福特在“一

9、豹一虎”两大品牌上已砸进逾 100 亿美元，由于在这两个品牌的经营业绩长期低于预期，加之近年来福特汽车公司整体经营状况恶化，连年遭受巨亏，在美加市场上的地位也相继被丰田和克莱斯勒取代，这使它不得不收缩战线，将这两个品牌低价出手，以便聚焦主力。2008 年 3 月印度塔塔将福特旗下“捷豹”和“路虎”两大知名汽车品牌收于麾下，塔塔汽车将为收购捷豹路虎业务支付大约 23 亿美元，之后福特汽车将会向捷豹路虎的养老金计划注资 6 亿美元。 品牌收购失败的案例还有通用收购悍马。1999 年通用汽车从 AMGeneral 取得了悍马的商标使用权和生产权，成为到目前为止的最后一个悍马的“玩家”,但实力雄厚的通

10、用汽车照样没能将其医活，2009 年通用汽车宣告破产保护，而悍马成为通用最先表态不会保留的品牌。 案例二案例二 通用收购萨博通用收购萨博 1990 年通用汽车公司以 30 亿美元购买萨博汽车公司 50%的股份，成为最大的控股公司，2000 年由于经营不善通用完全收购 Saab 汽车公司，并于当年 8 月启用了 Saab 的新图标，但始终没有起色。2010 年荷兰跑车制造商世爵以 4 亿美元收购萨博，萨博正式易主。 类似企业收购失败的案例还有上汽收购双龙。2005 年上汽集团以 41 亿元人民币的价格收购双龙汽车近 50%的股份，而 2010 年当双龙汽车进入回生计划后，双龙汽车对其资本进行大幅

11、度缩减，而上汽集团持有的双龙汽车股份也被稀释至 11.2%。因此上汽对双龙汽车的资产减值损失约 30.76 亿元人民币。 案例三案例三 宝马收购罗孚宝马收购罗孚 1994 年宝马以 8 亿英镑的价格收购了英国罗孚汽车集团，具体包括罗孚汽车、MG 跑车、罗孚(路虎)越野车和 MINI。志在与奔驰在高档车市场一争高下的宝马汽车希望凭借罗孚汽车的影响力，一举超越奔驰汽车，但事与愿违，当时的英国罗孚在品牌号召力上已经远远落后于德国奔驰。宝马公司在苦心经营 6 年之后仍然毫无起色，不得不在 2000 年将原来的罗孚集团一分为三，罗孚汽车及 MG 跑车被英国私人投资商凤凰集团象征性地以 10 英镑“领回”

12、英国，路虎越野车则被福特以 30 亿欧元的价格买走，只有 MINI 小车和“罗孚”品牌的使用权留在了宝马。 案例四案例四 戴姆勒戴姆勒-克莱斯勒联盟克莱斯勒联盟 1998 年戴姆勒-奔驰和克莱斯勒达成“平等合并”的协议，制造了世界汽车工业史上最大的一宗联盟，但由于戴姆勒和克莱斯勒在产品线方面缺乏互补性、双方技术共享程度较低、财务经营及企业文化无法融合，这些直接导致了戴-克集团的经营充满艰辛。2006 年联盟亏损达到 6.18 亿美元，2007 年迅速扩大到 16 亿美元，2007 年 5 月戴姆勒-克莱斯勒集团宣布出售克莱斯勒，私募基金 Cerberus 资本管理公司以 55 亿欧元(74 亿

13、美元)收购克莱斯勒集团 80.1%的股份。 汽车企业重组的启示 第一、技术收购成功的关键在于技术消化吸收再创新 从上汽南汽引进罗孚的相关知识产权、广汽引进阿尔法技术等案例可以看出，技术收购成功的关键在于技术的消化吸收再创新，基于引进的技术而推出新的产品或品牌，才能提高核心竞争力。如何在技术引进过程中避免掉进“引进-落后-再引进”的技术追赶陷阱，成为现在很多中国企业头痛的事情。技术的消化吸收再创新过程中要注意对所引进技术不适应当前生产环境的部分进行整合再造，使得引进技术与原有技术相融合，新旧技术的结构相互适应，然后才有形成新技术的可能，进行技术的二次创新，提高企业的竞争力。 第二、品牌收购成功的

14、关键在于品牌运营 品牌收购不是单纯的资本运作，一个企业的收购能力不仅包括前期的收购成本，更重要的是收购之后品牌运作中的持续性投入以及企业文化的融合、企业运营各个层面的有效支撑，另外品牌收购占用企业大量的资金和精力，极有可能消弱在行业竞争中的优势地位。如通用收购悍马、福特收购路虎和捷豹，都因消化不良而背上了一个沉重的包袱，影响了企业的核心竞争力，这也证实了品牌收购后企业消化、吸收融合等整个运营过程的艰难。因此，在品牌收购汽车企业时需要保持冷静的头脑，更多去分析背后的不可行因素，三思而行，才会在品牌之路上走的更远。 对于被并购的弱势品牌，应先根据既有定位、市场发展趋势和企业自身经营需求等方面，思考

15、是否需要对品牌进行重新定位或者价值提升，甚至必要时可选择剥离优质资源后的放弃策略；对于并购的强势品牌，可以继续保持其原状态进行运营，以维持其固有的品牌价值和市场地位，同时也可采取联合品牌策略，通过借势，将原有品牌、产品进行营销拉动，这种方法的好处是可以集中资源，节约成本。如果被并购品牌特性与企业文化相异甚大，为了避免整合过程所造成的无谓损伤，可以采取独立的品牌运行方式。品牌被并购之后，围绕品牌而展开的生产、传播、销售等工作，同样应在新战略下进行操作。另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保证并购战略持续发挥良性营销效应的关键。在文化融合方面，总体原则是，在主体明确、战略目标统一的

16、前提下，利用优势文化改造弱势文化，驱除对企业发展有害的因子，做到资源整合，优势互补，实现最大的协同效应。在人员融合上，新老品牌团体应彼此尊重，加强相互沟通，发挥各自优势，在必要的文化、管理整合后，统一在相同的标准尺度下为公司的新目标而协同努力。 第三、企业收购成功的关键在于文化融合 企业收购中文化冲突与融合，不仅关系到收购重组的全局，而且对重组后企业健康快速协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响，现在企业都将文化融合作为有别于资金、技术、人才之外的“第四种资源”加以重视。企业并购不仅仅是一种经济行为，更是并购双方的文化融合。企业并购能否实现 1+12 的协同效应，提高企业的核心竞争力，关键在于如何解决或避免并购中的文化冲突。虽然新一轮的并购使企业在所属行业中的地位急剧上升，但并购只是实现企业发展的一种手段，并购后并不意味着企业能按照预期设想的那样有效运转，很多企业在并购后业绩不佳，甚至出现了公司人事危机或财务危机，从而导致双方的文化冲突。企业收购要成功,关键要以文化上的了解和融合为先导，文化融合程度越高，企业收购之后双方在各个领域的合作程度更深，更能把收购企业运作好