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1、发动机开发项目管理培训发动机开发项目管理培训张学文 博士张学文 博士一 、 项目管理的基础知识一 、 项目管理的基础知识什么是项目什么是项目企业中的活动基本上可分为两种：1) 重复进行的例行活动；2) 为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为项目，所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。项目的两个特点：1)时间的一次性；2)输出的唯一性项目(Project)的定义项目(Project)的定义项目(Project) ：为达到预定的项目(Project) ：为达到预定的而从事的有而从事的有和和限 制的限 制的。目标时间资源一次独特性努力目标时间资源一次独特性努力
2、每一个项目都有确定的开始和结束每一个项目都有确定的开始和结束具有独特的目标和可交付成果具有独特的目标和可交付成果渐进明细渐进明细项目的特点项目的特点临时性临时性独特性独特性逐步完善逐步完善目标明确目标明确每一个项目都有独特而明确的目标 （时间、成果要求、成本）每一个项目都有独特而明确的目标 （时间、成果要求、成本）团队合作团队合作靠项目团队的努力来实现靠项目团队的努力来实现项目是为完成某一独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。* 项目是一个过程。项目不是指目的物；开发TC48是一个项目， TC本身不是一个项目。* 项目可以是完成一个产品。例如开发TC48。* 项目也可以是一项任务。例如大功
3、率1号台架改造。* 项目是临时性的任务。项目有明确的开始时间和明确的结束 时间。任务完成项目就不再存在。* 项目所完成的产品或服务是独特的。* 任何项目的产品都 各不相同； 生产完全相同产品的任务（如 批量生产的产品）不能称为项目。项目的特点项目的特点项目和日常运作的区别项目和日常运作的区别? 每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：? 项目的目标是实现其目标，然后结束项目；? 日常运作的目标一般是为了维持运营；? 共同点：? 由人来实施? 受制于有限的资源? 需要计划、执行和控制运作重复进行持续不断确定一组新目标，继续项目暂时的独特的宣布目标实现时，结束项目运作项目运作项目的三要素项目的三要
4、素质量功能要求有限预算费用费用完成期限 时间目标时间目标质 量 Q成 本 C时 间 T风险范 围风险范 围牵一发 而动全 身牵一发 而动全 身1 概念(启动)阶段，主要 工作是组织好可行性论证 2 设计/计划，组织好开 工前的人、财、物及一切软 件准备 3 实施(控制)阶段，保证 项目的质量、成本、进度的 顺利完成 4 结束阶段，评审、鉴定 及项目交付和组织结束工作 G维护阶段（问题表解决）项目生命周期项目生命周期成功的项目是在范围的约束下，满足客户、管理层在 时间、费用和质量上的不同要求。什么是成功的项目什么是成功的项目项目失败的主要因素项目失败的主要因素问题的根源-缺乏科学的项目管理缺乏有
5、力的领导 不合理的预测 跨部门协作不得力 计划和控制不力 过多的不可控变动 责、权、利不清 资源配备、供给欠佳 缺乏有效的沟通项目目标不明确 缺乏高层管理者的支持 技术问题没有解决项目经理对项目缺乏计划与控制项目经理对项目缺乏计划与控制项目管理（项目管理（ Project Managment ）?项目管理（PM定义）：项目管理（PM定义）：是指项目经理项目经理有效利用项目资源，在 规定的预算和时间范围内，实现项目目标保质保量提交 既定的成果。保质保量提交 既定的成果。主要步骤： 项目计划 项目执行 项目控制 在成本、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。事前规划与确认、 事中执行与监控、
6、事后验证与评价事前规划与确认、 事中执行与监控、 事后验证与评价。项目管理概念的理解项目管理概念的理解项目管理的对象项目 项目管理的组织特点临时性、富有柔性 项目管理的手段计划、组织、指导和控制 项目管理的目标实现项目全过程的动态管理全过程的动态管理及项目的 目标项目管理最重要的内容是项目计划和项目控制 项目计划：项目计划： 确定工作要求、确定质量和数量、确定所需的资源和时间 项目控制：项目控制： 跟踪进程、比较实际和计划差距、分析影响、做出调整1. 强项目管理 ： 有专职部门强项目管理 ： 有专职部门(人员）负责从预研究到批量生产 全过程项目管理。人员）负责从预研究到批量生产 全过程项目管理
7、。 2. 节点评审： 通过节点评审实现项目计划控 制和管理、项目风险评估及预测 。节点评审： 通过节点评审实现项目计划控 制和管理、项目风险评估及预测 。 3.同步工程： 相关业务部门按职责要求全程 参与，真正实现并行工程。同步工程： 相关业务部门按职责要求全程 参与，真正实现并行工程。 4. 高层参与： 重大管理节点高层领导的参 加，为项目决策提供保障 。高层参与： 重大管理节点高层领导的参 加，为项目决策提供保障 。 5.成本控制： 每一阶段工程预算都要通过节 点评审批准，使预算更准确；制 造设备及工艺装备 投入前应进行重大节点评审，有效规避项目的投 资 风险成本控制： 每一阶段工程预算都
8、要通过节 点评审批准，使预算更准确；制 造设备及工艺装备 投入前应进行重大节点评审，有效规避项目的投 资 风险 6 V 模式开发： 重视产品开发后期的产品验 证、工程验证模式开发： 重视产品开发后期的产品验 证、工程验证。特点特点特点特点1.重视前期预研究工作 在整个产品成本中，设计、物料、劳动力、工厂 设施各因素分 别占结构成本的重视前期预研究工作 在整个产品成本中，设计、物料、劳动力、工厂 设施各因素分 别占结构成本的 5%、50%、15%、 30%； 但对产品的销售成本 和质量的影响而言，影响力分别为； 但对产品的销售成本 和质量的影响而言，影响力分别为 70%、20%、5%、5%。 在
9、产品开发过程中加强在产品开发早期的投 入，以开发出更 有成本和质量优势的产品。 在新产品立项之前进行预研究，对未目前国内外市场需求，今 后五年内市场发展趋势的分析，明确产品的性能指标、可靠性指 标、成本目标，质量指标等，作为开发输入。 工程部门对开发产品性能、可靠性、技术成熟度等度进行对标， 确定技术方案。 财务部门定根据设计输入确定成本目标，并会同相关部门分解 各个零部件的物料成本。 公司高层进行产品战略决策、判 断产品是否立项。 在产品开发过程中加强在产品开发早期的投 入，以开发出更 有成本和质量优势的产品。 在新产品立项之前进行预研究，对未目前国内外市场需求，今 后五年内市场发展趋势的分
10、析，明确产品的性能指标、可靠性指 标、成本目标，质量指标等，作为开发输入。 工程部门对开发产品性能、可靠性、技术成熟度等度进行对标， 确定技术方案。 财务部门定根据设计输入确定成本目标，并会同相关部门分解 各个零部件的物料成本。 公司高层进行产品战略决策、判 断产品是否立项。2. 强调开发的同步工程 第一时间相关部门都了解开发进度和自己部门所承担的任 务，职能部门不再依次串行地行使其职责。市场、开发、设计、工 程、试验、采购、制造和销售形成 紧密结合的开发 团队，使产品概念设计、详细设计、试制和试 验、 制造和销售启动等活动相互重叠、并行开展。项目开始时各职能小组就 已进入项目组开始工作，每个
11、节点 上的时间要求， 各部门的输入输出等都非常明确。同步开发促使供应商、销售、生产、成本管理等早期介入开 发工作，能形成以顾客为导 向、高质量快速投放市场。强调开发的同步工程 第一时间相关部门都了解开发进度和自己部门所承担的任 务，职能部门不再依次串行地行使其职责。市场、开发、设计、工 程、试验、采购、制造和销售形成 紧密结合的开发 团队，使产品概念设计、详细设计、试制和试 验、 制造和销售启动等活动相互重叠、并行开展。项目开始时各职能小组就 已进入项目组开始工作，每个节点 上的时间要求， 各部门的输入输出等都非常明确。同步开发促使供应商、销售、生产、成本管理等早期介入开 发工作，能形成以顾客
12、为导 向、高质量快速投放市场。特点特点1）.项目总负责： 项目总体责任人，对项目内 重大决策进行把关及定向。项目总负责： 项目总体责任人，对项目内 重大决策进行把关及定向。 2）. 项目经理： 项目管理负责人，对项目全过 程进行组织、协调、管控 及推进。项目经理： 项目管理负责人，对项目全过 程进行组织、协调、管控 及推进。 3 ）. 项目平台总师： 项目技术负责人，负责项 目内产品技术的决策、产品图 纸的批准，以及跨部 门的技术协调和决策。是项目组中内部 的终端客户 。项目平台总师： 项目技术负责人，负责项 目内产品技术的决策、产品图 纸的批准，以及跨部 门的技术协调和决策。是项目组中内部
13、的终端客户 。 4 ）专项经理：指各职能部门指定的项目管 理人员，根据项 目进度要求，负责本部门项目工作 计划的制定、实施，并与 相关部门间的沟通及协 调。）专项经理：指各职能部门指定的项目管 理人员，根据项 目进度要求，负责本部门项目工作 计划的制定、实施，并与 相关部门间的沟通及协 调。 5） 项目组：由项目总负责、项目经理和专项 经理组成的工 作团队，是项目实施过程中的指挥、 协调机构，也是一个信 息交流平台。） 项目组：由项目总负责、项目经理和专项 经理组成的工 作团队，是项目实施过程中的指挥、 协调机构，也是一个信 息交流平台。特点特点4. 明确交付物 对节点交付物作了明确规定， 一
14、旦交付物存在问题（预算、 资源明确交付物 对节点交付物作了明确规定， 一旦交付物存在问题（预算、 资源），不能开阀，那么就不能进行下一阶段的工作。如果提交物不通过，职能部门应主动去弥补或补救后再次 评审通过才能开展下一阶段的工作），不能开阀，那么就不能进行下一阶段的工作。如果提交物不通过，职能部门应主动去弥补或补救后再次 评审通过才能开展下一阶段的工作特点特点5. 着重产品验证 在项目起始，设计部门、试验试制部门、质 保部门就在一 起协商着重产品验证 在项目起始，设计部门、试验试制部门、质 保部门就在一 起协商 ADV （分析、设计、验证 ） 计划。 根据开发目标，明确产品设计的关键零部件 分
15、析计算，关 键零部件的试验内容和认可标准，不 同阶段发动机试验内容、 数量和相关的认可标准， 整机试验内容和要求等。（分析、设计、验证 ） 计划。 根据开发目标，明确产品设计的关键零部件 分析计算，关 键零部件的试验内容和认可标准，不 同阶段发动机试验内容、 数量和相关的认可标准， 整机试验内容和要求等。特点特点5. 最大限度采用最简单、最成熟、最安全的方案满足客户的需 求。严格的评审流程最大限度采用最简单、最成熟、最安全的方案满足客户的需 求。严格的评审流程对标对标 1）统一的考核标准、对商供应商定点评审，）统一的考核标准、对商供应商定点评审，2）零部件定价的对标评审（采购委员会）；）零部件
16、定价的对标评审（采购委员会）；2）设计对标评审；）设计对标评审；4）各阶段评审；）各阶段评审；3）工程更改评审（进度、成本）工程更改评审（进度、成本）特点特点执行项目管理的好处及代价执行项目管理的好处及代价项目管理的好处：项目管理的好处：可以对项目结果和范围准确定义准确估计成功完成项目所需的时间和资源合理安排任务和资源以避免冲突针对可能出现的问题采取相应的预防措施在预算范围内按时完成目标项目管理的项目管理的“代价代价”：需要一定的时间来学习项目管理并实践需要花一些精力来学习使用一些项目管理工具要在团队中达成共识典型的企业项目典型的企业项目 （1）新产品开发。 （2）系统开发。 （3）设备大修工程。 （4）特殊订单生产。 （5）技术改造与设备更新项目。 （6）技术开发项目。二、 项目经理的职责及要求二、 项目经理的职责及要求项目经理项目经理假如你被委任为一个项目的 项目经理假如你被委任为一个项目的 项目经理,
