健峰培训学习汇报

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1、健峰培训学习汇报健峰培训学习汇报课程名称：生产过程管控实务班学习时间：2012 年 12 月 21 日27 日学习地点：台湾健峰企管集团宁波院本部授课教师：曾进贤、李政璋、吴富强汇报人：大 海所属部门：宁波兴业盛泰集团公司技术部尊敬的领导：您好！首先十分感谢公司给予我的信任和支持，给我提供这样一个宝贵的学习机会，让我到余姚健峰企管培训集团脱产学习 7 天。我用八个字来概括这 7 天的学习：紧张活泼，富有成效！通过课堂老师讲解和现场演练，我学到了许多实用的生产过程管控方法；通过课下 PA 活动、惜别晚会等活动，我结识了许多朋友。7 天的时间，老师讲了很多，信息量很大，以下是我根据课堂笔记整理的资

2、料，现向领导予以汇报，不当之处请予以指正！一、解决生产问题总的思路（一、解决生产问题总的思路（5 个口诀）：个口诀）：1、异常问题要抓真因，真因往往只有一个；2、改善问题要抓要因，5M1E 面面俱到；3、三现（场、物、状）KKD专业知识：到现场，看到现物，了解现状，凭借经验和专业知识大胆假设，小心求证；4、当有问题摊在你面前时，你唯一的想法就是：“我能做什么？”5、现象、真相、原因、真因、对策。二、生产过程质量控制原理与架构：二、生产过程质量控制原理与架构：三、三、结果要好制度规范无有员工了解合理不合理制定制度不了解培训执行检查异常 应急分析 真因对策 防呆法增修补 标准化PFMEA(Proc

3、essFailureModesandEffectsAnalysis)：制程潜在失效模式与后果分析识别关键因子1.三个定义：问题、异常、风险三个定义：问题、异常、风险问题期望值（标准、规格、要求、需求等）现状；异常：应该达到、做到、得到，但现在没有达到、做到、得到。风险：将来可能发生尚未发生的问题。2.风险从何而来？风险从何而来？3. 何为何为 PFMEA？PFMEA 是一种工程技术用以定义、确认及消除产品在生产前的过程改善及产品还没有交付顾客之前已知的或潜在的失效、问题等。是生产前，生产前，早期预防失效及错误发生的最重要且有效的方法之一，应在产品开始投入早期预防失效及错误发生的最重要且有效的方

4、法之一，应在产品开始投入生产之前进行生产之前进行。4. PFMEA 分析理念分析理念来自过程流程图检测 预防标准化5PFMEA 分析基本思路分析基本思路严重度探测度2.失效后果1.失效模式4.目前措施 （治标）发生度3.失效模式5.建议措施 （治本）管制计划（CP）6. PFMEA 填表说明（见附表）填表说明（见附表） 。7.PFMEA 使用时机：使用时机：因设备、环境、场所的变更；新制程；制程有变更时。8. PFMEA 的作用：的作用：依据过程流程图和特殊特性识别出生产过程中有关的失效模式，通过对时效原因/机制展开风险链分析，识别关键因子，找出最佳管控点运用防呆法加以管控，从而减低时效发生度

5、或难检度，提高制程的稳定性。PFMEA 是一份动态文件动态文件，应该适时反映出最终的评审结果，以及最终的矫正措施，包括开始量产之后所发生的改正行动，矫正措施采取之后再运用 PFMEA 加以分析，来验证所采取措施是否有效。同时 CP 和 SOP 应随之修订，有效的管制措施写进 CP 和 SOP 中，并对作业人员加以培训。四、四、PDCA(Plan、Do、Check、Action)戴明环：质量持续改进基本方法戴明环：质量持续改进基本方法五、五、KPI 指标提列：指标提列：KPI（Key Performance Indacator）：关键绩效指标关键指标须符合 SMART 原则：Specific（具

6、体性） ，Measurable（衡量性）KPI 指标项目 基准、目标 管理方案培训执行检查查找真因应急措施再度防止，Attainable（可达性） ，Relevant（相关性） ，Time-based（时限性） 。1. 提列步骤：提列步骤：1 选定重要的 KPI 指标；（P1）2 掌握现状；（P1）3 订定管理基准、目标；（P1）4 管理方案；(P2)5 审核/培训(D1)/试行；(D2)6 检查：异常个案分析；(C1/C2/A1)7 实绩管理：管理结果要能看得见；(C1)8 异常分析/对策：异常面的分析；(C1/C2/A1)9 标准化。(A2)2. 如何提列如何提列 KPI 指标（可从车间的

7、现场管理与异常管理比如：指标（可从车间的现场管理与异常管理比如：Q、C、D、M、S、E 等方面着手）等方面着手） 。1 合理化建议件数；2 人均产值（班产量） ；3 制造费用；4 出勤率；5 设备故障率；6 工伤事故；7 5s 分数；8 员工离职率。3. 如何做如何做 KPI 指标项目一览表（指标项目一览表（eg）：单位：车间/部门评价角度 KPI 指标项目定义或计算方式公司指标项目现况弱项主管关注下道要求自我挑战项目优先顺序优先展开项目现状值基准值目标值白铜成材率%100毛坯重量入库成品重量535432060%60%66%每日改制以实际改制品数量计算5455322171715品数量填表说明：

8、KPI 指标项目由生产副总指定；评价角度中的 5 个项目衡量标准（1-5 分）：非常常一般少很少54321公司指标项目：根据公司文件中重视程度来评价；优先顺序：评价角度中 5 项分数之和；优先展开项目：根据优先顺序的分数高低排列；现状值：过去有数据的依过去数据定；过去没有数据的可黑箱作业（老师傅 K-靠经验、K-靠感觉、D-凭胆量）估计；亦可统计短暂数据订定。基准值：基准值=实力（现状） ；目标值：目标=实力+勉强。4. 制（修）定相应的管理制度，以支持目标达成制（修）定相应的管理制度，以支持目标达成管理制度可包含：作业流程、作业办法、作业程序、作业规范、作业标准、作业细则、各项管制项目与点检

9、项目等。制度的评估：1 没有制度，制定制度；2 现有制度，确认制度制度有效吗？3 制度未规范或不全，修订制度；管理方法与制度的评估计划单位：车间/部门管理方法相关制度制定或确认相关制度预定表KPI 指标项目基准值目标值周期管制图名称编号检查表名称白铜成材率60%66%月推移图SOP5.KPI 指标的作用：指标的作用：以客观的数据衡量生产过程中目标是否达成，以确切掌握实际执行的绩效，作为持续改进的有利参考依据；KPI 展现了过去、现在与未来的实际结果，使管理透明化，明确了未来作业的重点与方向。依据其数据，可清楚现在的努力成效，优者嘉勉，劣者改进，亦可作为车间考核指标。六、积极推行六、积极推行 5

10、s 管理，提升管理质量管理，提升管理质量1、何为、何为 5s：整理（Serie）：要与不要的东西分清，要的留下，不要的处理掉。整顿（Seiton）：把要的东西归类标识清楚，并定位整齐的摆放。清扫（Seiso）：经常固定打扫，保持安全卫生；清扫等于点检。清洁（Seiketu）：维持整理、整顿、清扫 3s 成果；随时随地做好3s。素养（Shituke）：养成遵守规定的习惯；场所秩序、工作效率、公司规定；提高自身修养，提高自我要求。2、如何推行、如何推行 5S：推行组织架构；订定各委员职责；主任委员由总经理担任；推行总干事需由肯负责的人做，总经理给其实权；召开全员启动及宣誓大会；分三阶段推行；即：整

11、理、整顿 清扫、清洁 素养各阶段之活动：第一阶段： 全员培训； 定制 5s 学习手册； 制作大型的宣传标语； 制作 5s 宣传栏，并定期更换； 举办标语竞赛。第二阶段： 制作设备维护保养标准书； 设备保养培训； 举办设备保养竞赛活动； 员工合理化建议推行。第三阶段： 制作厕所文化； 举办 5s 知识竞赛； 微笑天使选拔； 举办各项文体活动； 推行“质量三不” ； 全员礼貌运动； 制作检查标准（包括车间、办公室）推行委员会制定 5s 奖惩办法。 优胜的流动红旗适当奖励； 不良的流动黄旗适当惩罚； 设置曝光栏（好的、不好的，可结合照片） ； 检查成绩曝光公开。9每周召开 5s 例会（PPT 汇报）

12、 。 总经理务必参加； 上周运行及检查成果总结； 下周推行的重点及计划； 颁奖； 总经理总结。七、制度文件阶层说明：七、制度文件阶层说明：一阶文件：手册，属纲领性文件。二阶文件：流程、程序、办法。三阶文件：规范、标准、细则。四阶文件：表单、记录。文不如表，表不如图，图不如像，像不如影，影不如防呆。八、新产品开发流程：八、新产品开发流程：1.原型样原型样接收部门：研发技术部。确认结构、配方、纹理、颜色、尺寸、功/性能。2.量试样（小批量）量试样（小批量）：由研发主导、生产执行、品保监督，采用未来该产品量产时相同条件下进行，包括：人、设备、工装、材料、工艺、环境、生产节拍等。目的：对内：完成技术移

13、转；确认过程是否受控，最终得到产品。对外：顾客认可，并下订单。 （自留主样品，顾客封样）3.产前样产前样由班组长做，并做好产前试做记录，为建立产品病例的第一份资料。4.成品样（量产首件合格品）：成品样（量产首件合格品）：员工自己做，自己确认。5.量产：量产：做好过程控制和异常管理。6.末件：末件：末件检验，首末件记录，首件随末件转下工序，不保留。注：注：品管任务：关键质控点检验；班组长任务：问题工序，问题解决。十、物料管控方式：十、物料管控方式：1 根据 BOM 领料；2 批量生产结束后，多余的料及时返回仓库；3 定期修正“损耗料” ；4 员工技能培训；5 制作不良品看板；6 每日不良品统计与

14、分析；7 材料/半成品的标识系统；8 员工的作业方式、方法；9 员工按作业指导师执行作业；10物料的保存条件；11物料的加工方法与作业参数；12应熟悉物料的功能特性；13物料的叠放与搬运方法（限高度、层数等） ；14品管做出物料的判定方法（合格/不合格） ；15自检活动推行（推行“质量三不” ） ；16首件检验（品管、生产共同来做） ；检验时机: 第一批量产时（新品导入时）, 人员换班时，更换模具，设备时，作业条件变更时。17过程检验（PQC） 。十一、设备的维护保养：十一、设备的维护保养：1 设备清单提列；2 设备履历表；3 设备原始资料保存建档；4 设备操作规程；5 设备维护保养基准书；6

15、 设备日常点检表；7 设备指定维护人、监督人；8 设备操作维护保养培训；9 定期量测设备精度；10设备维护保养记录表存档；11易损件库存表：零件名称规格厂牌现有存量最高存量最低存量适用设备12设备年度维护保养计划；13设备是否可以改装；14设备使用年限；15设备申请/报废程序（含表单） ；16设备操作范围（与产能、负荷有关） ；17设备作业条件参数；18设备的状态标识（作业中/待修/停机中、修理中） ；19关键设备的标识与管控。十二、工装十二、工装/模夹治工具管理模夹治工具管理1 模夹治具台账（清单） ；2 模夹治具履历表；日期本次生产品种本次生产数量累计作业量作业者保养人3 换模作业指导书；

16、4 年度维修计划；5 维修记录表；6 易损件库存表；7 制定模具保养人；8 领用/归还记录表；9 所有样本清单；10模具验收/试模记录表（2 张） （品管、技术、生产参与） 。十三、关键制程管控十三、关键制程管控关键制程：又叫特殊工序，是指在本工序无法管控，只能通过产品最终检验才知道制程是否合格。比如：焊接、樱花、热处理、印刷、胶粘等。应采取以下措施管控：1 本工序设备清单；2 设备操作规程；3 定期量测参数，并将记录表保存；4 此制程人员花名册；5 人员培训及考核；6 本工序作业指导书；7 设备与检验仪器定期校正：质量管控点质量管制特性作业参数检验频率异常处理十四、让步接收管制十四、让步接收管制让步接收由采购提出，品管、生产、技术评估能否使用。针对让步接收应采取以下措施管控：1 仓库:规划“让步接收”放置区；做好标识；领料时，再次搭配生产车间。2 技术：发出“设计指示书” ，应包括以下内容